К вопросу о совершенствовании подходов к саморегулированию строительной отрасли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.45:69 С.А. АСТАФЬЕВ

ББК 65.31 начальник отдела заочного обучения

Байкальского государственного университета экономики и права, кандидат экономических наук, доцент, г. Иркутск

e-mail: [email protected]

К ВОПРОСУ О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ПОДХОДОВ К САМОРЕГУЛИРОВАНИЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Посвящена решению вопросов саморегулирования в строительной отрасли на основе совершенствования процессного подхода. В результате проведенного исследования определены бизнес-процессы, протекающие в саморегулируемой организации. Все процессы сгруппированы по выделенным перспективам. Построена стратегическая карта саморегулируемой организации в области строительства.

Ключевые слова: саморегулируемые организации, процессный подход, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности.

S.A. ASTAFIEV

Department Head of Education by Correspondence of Baikal National University of Economics and Law, PhD of Economics, associate professor, Irkutsk

e-mail: [email protected]

ABOUT THE IMPROVEMENT OF APPROACHES TO CONSTRUCTION BRANCH SELF-REGULATION

The article deals with the solution of self-regulation issues in construction branch on the basis of the process approach. As a result of the carried out research, the business processes taking place in self-regulation organizations are determined. All processes are grouped on the dedicated prospects. The strategic map of the self-regulated organization in the field of construction is created.

Keywords: self-regulated organizations, process approach, Balanced Scorecard (BSC), key performance indicator (KPI).

Развитие саморегулирования строительной отрасли в Российской Федерации связывают с принятием федерального закона «О саморегулируемых организациях» № 315-Ф3. Закон начал действовать с 1 января 2009 г., а в полную силу вступит с 1 января 2010 г. По прошествии почти года после его разработки и принятия остается много вопросов и к качеству самого закона, и к методическому аппарату, рекомендованному к использованию в деятельности саморегулируемых организаций.

Прежде всего нельзя не упомянуть о равной доле участия как небольших строительных предприятий, так и крупных строительных концернов в компенсационном

фонде саморегулируемой организации. Речь идет о размере взноса в компенсационный фонд — 1 млн р. или 300 тыс. р. при условии страхования гражданской ответственности. В настоящее время в компенсационный фонд саморегулируемой организации (СРО) строителей Иркутской области более 120 ее членов внесли по 300 тыс. р. Вывести же из оборота 1 млн р. достаточно проблематично даже для крупных строительных концернов, что говорить о небольших компаниях, которых большинство в общем числе строительных фирм Иркутской области, составляющем более чем 1 400.

На наш взгляд, к решению вопроса о величине взноса в компенсационный фонд

необходим дифференцированный подход, учитывающий размер строительной компании и ее экономическое состояние. Очевидно, что большая компания в случае своей неэффективной и неудовлетворительной работы может оказать катастрофическое воздействие на компенсационный фонд (когда возникает необходимость покрыть убытки и заплатить штрафы покупателям и заказчикам). При этом страдают все члены СРО, поскольку им нужно вновь делать взносы на пополнение компенсационного фонда. Ситуация с небольшим предприятием аналогична, но ввиду незначительных масштабов его деятельности риск нанесения большого урона компенсационному фонду значительно ниже. Возникает вопрос, почему же взносы в компенсационный фонд все должны платить в равной мере?

Проведенное выборочное исследование в объеме 25% состава членов СРО строителей Иркутской области позволило в зависимости от количества запрашиваемых допусков сгруппировать все предприятия в три категории:

- 0-10 допусков — 17% предприятий;

- 11-20 допусков — 52% предприятий;

- 21-35 допусков — 31% предприятий.

Таким образом, можно сделать вывод,

что большинство предприятий можно условно отнести к числу средних. Очевидно, что как минимум 17% малых предприятий будут испытывать определенные трудности, внося в компенсационный фонд 300 тыс. р., не говоря уже о миллионе рублей. Считаем, что необходимо разработать четкие критерии, по которым можно было бы относить предприятия к той или иной категории, а также определить обоснованный размер взноса в компенсационный фонд, устанавливаемый в зависимости от категории предприятий.

Исследование, проведенное среди крупных, средних и малых строительных предприятий Иркутской области, на соответствие их критериям, указанным в заявлении на вступление в СРО, позволило выявить следующую закономерность.

Во-первых, средняя заработная плата на малых предприятиях значительно ниже (до 10 тыс. р.), чем на крупных (до 20 тыс. р.). Во-вторых, средние и малые предприятия не обладают развитой инфраструктурой, включающей транспортные, проектные, ремонтные, снабженческие и подобные

подразделения. На малых предприятиях наибольшая текучесть кадров — до 50% в год, на крупных — около 20%. Этот факт связан, в том числе и с недостаточным уровнем заработной платы и с временным характером работ, выполняемых малыми предприятиями. С другой стороны, оборачиваемость запасов на малых предприятиях близка к показателю 100%, на средних — 50%, а на крупных — 25% в год. По данному показателю в более выигрышной ситуации находятся малые предприятия.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости дифференциации величины взносов в компенсационный фонд в зависимости не только от размера предприятия, но и от степени риска, возникающего при включении того или иного предприятия в СРО. Ведь если это крупное предприятие, которое не соответствует по многим критериям среднеотраслевому уровню, то включать его в СРО очень рискованно, поскольку последствия в случае выявления различных нарушений со стороны такого предприятия могут быть катастрофическими для СРО и ее компенсационного фонда. Считаем, что включение в СРО такого предприятия возможно только при увеличенной сумме взноса.

В современных условиях функционирования строительной отрасли возрастает актуальность создания и внедрения новых форм управления, обеспечивающих повышение эффективности деятельности строительных предприятий, снижение себестоимости строительства, сохранение качества строительства на высоком уровне при переходе от государственного контроля за отраслью к контролю за деятельностью предприятий отрасли, осуществляемому саморегулируемыми организациями.

На наш взгляд, построение эффективной системы управления строительными предприятиями должно производиться с учетом процессного подхода, прописанного в стандартах ISO серии 9000, а также системы сбалансированных показателей (BSC), основываться на принципах автоматизации на базе ERP-подхода и включать в себя разработку системы бюджетирования деятельности предприятия и контроллинга.

Разработка инструментария, учитывающего все вышеперечисленные современные

управленческие подходы, позволила бы проводить качественный анализ предприятий в целях отнесения их к различным категориям для определения суммы взноса в компенсационный фонд.

В первую очередь следует обратить внимание на процессный подход к управлению. В соответствии с определением бизнес-процесса, вся деятельность предприятия в области планирования должна быть разбита на подпроцессы с выделением ответственных за тот или иной подпроцесс. Все бизнес-процессы традиционно разбиваются на четыре группы:

- основные бизнес-процессы;

- обеспечивающие бизнес-процессы;

- бизнес-процессы управления;

- бизнес-процессы развития1.

Произведем выделение подпроцессов в

бизнес-процессах СРО, объединив при этом бизнес-процессы управления и развития (рис. 1).

Связь стратегического плана и бизнес-процессов, протекающих на предприятии, определяется еще одним современным подходом к управлению предприятиями и организациями — использованием системы сбалансированных показателей. Данный подход также базируется на процессном

подходе и позволяет выявить критические точки (ключевые показатели эффективности), оказывающие наибольшее влияние на развитие организации. Соответственно, задача исследователей в области повышения эффективности деятельности СРО и совершенствования подходов к определению рациональной суммы взноса в компенсационный фонд — выявление этих критических точек и разработка с их учетом подхода к группировке предприятий в зависимости от их размера и эффективности производства.

Поставленные перед предприятием цели и задачи (перспективы), выраженные через бизнес-процессы, как и критические факторы успеха, по которым мы можем судить об эффективности тех или иных бизнес-процессов, могут быть сгруппированы в несколько областей. Перспективы традиционно группируются в четыре блока (рис. 2)2.

Очевидно, что выделенные перспективы подходят только для производственных, финансовых и прочих предприятий и организаций, извлекающих коммерческую выгоду из своей деятельности. Для всевозможных партнерств, ассоциаций, саморегулируемых организаций данные перспективы необходимо откорректировать, учитывая некоммерческий характер их работы.

Бизнес-процессы

Основные Обеспечивающие Управления и развития

1 Г | Л 1

Контроль за деятельностью строительных организаций

I

Выдача допусков к строительным работам

Профессиональная подготовка и аттестация работников строительных организаций

I

Ревизионная деятельность

I ~

Управление персоналом

I

Управление финансами]

Стратегическое управление

Урегулирование споров идисциплинарная работа

I

Стандартизация деятельности СРО

I

1Т-обеспечение, связь и обслуживание офисного оборудования

I

Бухгалтерский учет

I

Административно-хозяйственное обеспечение

Рис. 1. Бизнес-процессы СРО

Для СРО нами предлагается следующая классификация перспектив:

- перспектива контроллинга, включающая процессы, связанные с выпуском строительными организациями качественной продукции (цель создания СРО). В этом случае решение финансовых вопросов уходит на второй план, поскольку у СРО нет задачи добиваться максимизации прибыли, хотя она по закону наделена полномочиями аккумулирования средств в компенсационном фонде;

- перспектива членов СРО, отвечающая за гармонизацию взаимоотношений между

строительными организациями — членами СРО;

- перспектива внутренних бизнес-процессов, отвечающая за соответствие деятельности СРО закону «О саморегулируемых организациях»;

- перспектива обучения и развития, отвечающая за вопросы аттестации и обучения персонала СРО и строительных организаций, входящих в нее.

A.A. Зельвинская предлагает использование следующих критических факторов успеха СРО (табл.)3.

Рис. 2. Традиционная схема группировки перспектив

Критические факторы успеха СРО

Критический фактор успеха Стратегия Ключевой показатель выполнения

Сохранение и поддержание репутации СРО Определение четкой и понятной для членов СРО миссии организации, следование ее целям и задачам Положительные отзывы СМИ, бизнес-сообщества и потребителей о деятельности компании

Достаточное финансирование Получение грантов, участие в международных спонсорских программах Увеличение финансовых поступлений

Узнаваемость коллективного брэнда Увеличение средств на рекламные кампании и пиар, проведение информационных и просветительских кампаний Увеличение значимости и узнаваемости коллективного брэнда

Лидерские качества топ-менеджмента СРО Привлечение для работы в организацию компетентных топ-менеджеров Активное лоббирование интересов бизнес-сообщества и членов СРО

Количество членов в СРО Снижение членских взносов Увеличение количества членов СРО

Рис. 3. Стратегическая карта СРО

Однако, на наш взгляд, это далеко не все факторы, которые оказывают влияние на повышение эффективности работы СРО и осуществление ею миссии, заключающейся в контролировании профессиональной деятельности строительных предприятий с целью обеспечения безопасности строительной продукции и удовлетворения запросов потребителей в ней. В соответствии с протекающими в строительной организации бизнес-процессами, мы предлагаем свое видение критических факторов успеха, которые оформлены нами в стратегическую карту СРО (рис. 3). Выделение именно этих

факторов позволит реализовать стратегические задачи, поставленные стратегическим планом предприятия.

Примечания

' Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2004.

2 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию. М., 2006.

3 Зельвинская A.A. Повышение компетентности саморегулируемых предпринимательских структур как ключевой фактор их развития: автореф. дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2008.

Bibliography

Eliferov V.G., Repin V.V. Process approach to management. Business processes modeling. M., 2004. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard: translating strategy into action. M., 2006.

Zelvinskaya A.A. Self-regulated entrepreneurial companies competence improvement as a key factor of their development: synopsis of PhD thesis in Economics. St.Pb., 2008.