CC BY
162
УДК 338.24 ББК 65.291.213 С 91
Н.Ю. Сухина
Кандидат экономических наук, профессор кафедры, заведующая кафедрой экономики и финансового менеджмента Кубанского государственного технологического университета. Тел.: (918) 452 07 55, e-mail: zirlig@bern.ru.
М.В. Кутин
Аспирант кафедры экономики и финансового менеджмента Кубанского государственного технологического университета. Тел.: (909) 444 46 66, e-mail: mv_kutin@mail.ru.
Н.П. Артеменко
Ассистент, соискатель кафедры экономики и финансового менеджмента Кубанского государственного технологического университета. Тел.: (918) 637 88 78.
К вопросу о формировании методического подхода к стратегическому планированию конкурентного развития бизнеса
(Рецензирована)
Аннотация. Разработан методический подход, сформированный на принципах интерференции моделей стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей и выделения стратегических центров и зон хозяйствования. Предложена четырехвекторная модель стратегического планирования повышения конкурентоспособности предприятия и его конкурентного развития.
Ключевые слова: стратегическое планирование, методический подход, конкуретное развитие, эффективность, модель конкурентоспособности.
N.Yu. Sukhina
Candidate of Economics, Professor, Head of the Economy and Financial Management Department of the Kuban State Polytechnic University, Krasnodar. Ph.: (918) 452 07 55, email: zirlig@bern.ru.
M.V. Kutin
Post graduate student of the Economy and Financial Management Department of the Kuban State Polytechnic University, Krasnodar. Ph.:. (909) 444 46 66, e-mail:
mv_kutin@mail.ru.
N.P. Artemenko
Assistant Lecturer, Applicant for Candidate degree of the Economy and Financial Management Department of the Kuban State Polytechnic University, Krasnodar. Ph.: (918) 637 88 78.
On formation of the methodological approach to strategic planning of competitive development of business
Abstract. The paper discusses a methodological approach formed on the principles of the interference of strategic planning models on the basis of balanced scorecards and allocation of strategic centers and management areas. A four-vector model of strategic planning for improving enterprise competitiveness and its competitive development is suggested.
Keywords: strategic planning, methodological approach, competitive development, efficiency, competitiveness model.
Анализ существующих методических подходов к стратегическому планированию
бизнеса и оценка результативности применения на практике технологий формирования стратегии его конкурентного развития показывают, что не существует общепризнанного подхода, методических основ формирования стратегического плана и механизмов его реализации, которые позволяли бы на практике эффективно достигать высокого конкурентного статуса хозяйствующего субъекта. В связи с этим, необходимо поставить и решить ряд задач научно-методического характера, связанных с совершенствованием стратегического планирования промышленного бизнеса в направлении качественного повышения его конкурентного статуса [1].
Перед тем, как сформировать методический подход к стратегическому планированию развития предприятия уточним ряд понятий, которые будут выполнять рамочную и аксиоматичную функции нашего исследования.
В общем виде под методическим подходом принято понимать совокупность средств и способов влияния на систему с целью ее улучшения. Применительно к стратегическому планированию, мы считаем, что методический подход - это совокупность средств (экономических основ и методического инструментария) и способов (организационных и экономических механизмов) разработки стратегических планов развития бизнеса с целью приращения его конкурентного статуса в кратчайшие сроки при условии минимального отвлечения ресурсов этого бизнеса.
Поскольку все стратегического планирование будет ориентировано на развитие бизнеса с позиции приращения его конкурентоспособности или максимизацию его конкурентного статуса, достаточно логичным представляется формирование авторской позиции в отношении этого понятия.
Мы считаем, позицию авторов, которые рассматривают конкурентоспособность предприятия как потенциал лидерства на рынке готовой продукции, недостаточной для научно-методического обеспечения эффективного развития бизнеса и формирования методического подхода к стратегии его развития [2].
Под конкурентоспособностью или высоким конкурентным статусом бизнеса мы будем понимать способность предприятия конкурировать с другими субъектами хозяйственной деятельности по четырем основным направлениям: конкурентоспособность продукции на рынке товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия на рынке трудовых ресурсов; конкурентоспособность предприятия на рынке капитала (инвестиционная привлекательность) и конкурентоспособность предприятия на рынке технологий и бизнес-процессов (рис. 1). Такой подход к определению и управлению конкурентным статусом предприятия позволит с большей эффективностью управлять и обеспечивать развитие предприятия. Кроме того, он может послужить основой формирования нового методического подхода к формирования стратегических планов развития бизнеса, поскольку уточняется и предельно конкретизируется цель конкурентного развития - достижение высокого конкурентного статуса в нашей авторской интерпретации.
высокопрофессиональ-ный
персонал
Способность эффективно внедрять инновации и повышать эффективность бизнес-процессов
Рисунок 1. Четырехвекторная модель конкурентоспособности предприятия как базовая цель
стратегического развития бизнеса
Формирование четырехвекторной модели конкурентоспособности дает исследователям ряд возможностей в ходе формирования методического подхода к стратегическому планированию развития бизнеса. Именно направления приращения конкурентоспособности позволяют эффективно планировать как стратегические зоны хозяйствования, так и деятельность предприятия по стратегическому совершенствованию продаж, финансов, персонала и процессов на предприятии. Поэтому, на наш взгляд, наиболее эффективным может стать подход, сформированный на принципах интерференции подходов стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей и выделения стратегических центров и зон хозяйствования.
Следует отметить, что Ансофф предлагает выделять так называемые стратегические зоны хозяйствования предприятия [3]. Под стратегическими зонами он понимает те сектора рынка или группы продукции, концентрация предпринимательских усилий на которых дает предприятию максимальный эффект. Он также предлагает сформировать для обслуживания этих зон стратегические центры хозяйствования, в задачу которых входит развитие таких зон и максимизацию прибыли предприятия за счет более эффективной предпринимательской деятельности в рамках этих зон. На наш взгляд, такое планирование бизнеса будет обусловливать усиление степени диверсификации бизнеса и концентрации усилий на диверсифицированных направлениях функционирования бизнеса. При этом будут иметь место снижение конъюнктурных рисков и переток капитала.
Однако, у данного метода, на наш взгляд, имеется ряд ограничений, связанных с постоянным стремлением компании к диверсификации. Основная проблема - это обособление отдельных диверсифицированных структур бизнеса в рамках выделенного стратегического центра хозяйствования, а также дублирование административных функций по количеству таких стратегических центров хозяйствования. Более того, на наш взгляд, выделение и развитие стратегических зон хозяйствования без анализа степени конфликтования между ними в рамках конкретного бизнеса может дать отрицательный результат. Так, например, применительно к винодельческой промышленности, в качестве приоритетных зон хозяйствования может быть сектор элитарного вина, поставляемого в лучшие рестораны и сектор масс-маркета - вина в картонной упаковке. Эти два сектора вне зависимости друг от друга могут развиваться динамично и быть потенциально прибыльными, однако, их совместная реализация на одном предприятии, даже под разными брендами не представляется возможной [4].
Таким образом, методический подход к стратегическому планированию, предложенный И. Ансоффом, необходимо дополнять средствами и способами, вытекающими из методического подхода Нортона и Каплана, основанного на системе сбалансированных показателей. Если зоны стратегического хозяйствования рассмотреть через призму их совместимости и сбалансированности с позиций продаж, финансов, персонала и процессов, то тех негативных аспектов, которые могут преследовать предприятии при использовании классического метода стратегического планирования на базе выделения зон и центров стратегического хозяйствования, удастся избежать [5].
С дугой стороны, в контуре предложенной четырехвекторной модели
конкурентоспособности, необходимо расширить понятие стратегической зоны хозяйствования. Напомним, что И. Ансофф в своем методическом подходе к стратегическому планированию под стратегической зоной хозяйствования понимал сектор рынка готовой продукции, на котором предприятие акцентирует свои ресурсы и управленческие усилия [6].
Мы предлагаем в рамках нового методического подхода расширить понятие зоны стратегического хозяйствования, связав это понятие, с одной стороны, с зоной стратегических интересов, а с другой стороны, с элементами системы сбалансированных показателей и векторами модели конкурентоспособности. Подробное описание сущности зон стратегического хозяйствования в рамках стремления предприятия достичь эффективного конкурентного развития приведено в таблице 1.
Таблица 1
Зоны стратегического хозяйствования в четырехвекторной модели конкурентоспособности
предприятия
Вектор модели конкурентоспособности Рынок/Сектор рынка Критерии выбора зоны стратегического хозяйствования
Продажи (конкурентоспособность товара) Сектор рынка готовой продукции Выбирается тот сектор рынка или наименование товарной продукции, которые могут обеспечить максимальную разницу между входящим и исходящим денежным потоком в стратегической перспективе
Финансы (Инвестиционная привлекательность бизнеса) Рынок капитала Определяется сектор рынка капитала, который обеспечивает минимальную средневзвешенную стоимость капитала при условии недопущения инвестиционных и текущих финансовых дефицитов
Персонал (Конкурентоспособность на рынке труда) Рынок трудовых ресурсов Выбирается сектор рынка трудовых ресурсов, персонал, который обеспечивает опережающий рост производительности труда над фондом заработной платы при условии эффективного
решения технических, технологических, экономических, управленческих и социальных задач
Процессы (Конкурентоспособность технологий и бизнес-процессов) Рынок инноваций и технологий совершенство-вания процессов Определяется сектор рынка инновационных технологий, который обеспечивает техническое и технологическое преимущество при условии обострения конкурентной борьбы на рынке
Как видно из вышеприведенной таблицы, мы предлагаем существенно расширить понятие и область стратегической зоны хозяйствования, что обусловлено расширением самого понятия конкурентоспособности предприятия как долгосрочной стратегической цели развития бизнеса. Из этого следует необходимость формирования зон стратегического хозяйствования на различных функциональных рынках: готовой продукции, трудовых ресурсов, капитала и инновационных технологий. При этом стратегические зоны хозяйствования должны эффективно интерферироваться и быть сбалансированными. Акцент управления на одном из векторов конкурентоспособности, развитие одного из типов зон стратегического хозяйствования может привести к тому, что развитие бизнеса будет однополярным и не даст возможность максимизировать результаты деятельности. Так, например, ряд винодельческих предприятий, акцентирует внимание на совершенствование инновационных технологий, однако, не уделяет должного внимания вопросам позиционирования и стимулирования продаж. Такая ситуация оборачивается низкими показателями выручки предприятия и неспособностью последнего обслуживать взятые кредиты на инновационное перевооружение. И, наоборот, целая группа предприятий уделяет повышенное внимание вопросам повышения эффективности коммерческой деятельности, экспансии на новые географические и товарные рынки. Вместе с тем, она обладает устаревшими технологиями, и, как следствие, успех в коммерческой деятельности сопутствует таким предприятиям только один операционный цикл - пока потребители не столкнутся с низким качеством винодельческой продукции. Следовательно, в качестве одного из необходимых условий эффективного развития выступает баланс интересов в развитии каждой из четырех функциональных стратегических зон хозяйствования.
В рамках методического подхода к стратегическому планированию развития бизнеса заслуживает особый интерес методический инструментарий балансирования и эффективного интерферирования зон стратегического хозяйствования.
Формирование стратегии можно вести авторитарными методами (когда стратегия формируется собственниками бизнеса) и демократичным способом (когда стратегия являет собой баланс интересов собственников, персонала и топ-менеджмента) [7].
Мы считаем второй способ наиболее эффективным, поскольку он дает максимальную степень вовлеченности тех людей, которые будут реализовывать данную стратегию. В то же время, присутствие собственников ограничивает свободу в минимизации плановых заданий. Именно поэтому, на начальном этапе необходимо определиться с составом участников процесса стратегического планирования. Положительные эффекты могут быть получены за счет привлечения сторонних консультантов, которые в процессе формирования стратегического плана будут играть роль модераторов и наставников. На наш взгляд, вовлечение предложенного нами состава должностных лиц должно обеспечить баланс интересов всех субъектов бизнеса и сделать стратегию развития предприятия наиболее рациональной.
Примечания:
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. 175 с.
2. Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2007. 272 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 2007. 416 с.
4. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 4. С. 112-116.
5. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях: результаты эмпирического анализа. М.: ЦЭМИ РАН, 2008.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: пер с англ. М.: Экономика, 2005. 519 с.
7. Борнер С., Ведер Р. Концепция стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 5. С. 90-92.
