CC BY
103
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
Зорина наталья Анатольевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и трудовых ресурсов
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов 191023, рФ, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21 Контактный тел.: (812) 710-56-49
АКимовА Елена Павловна
Аспирантка и ассистент кафедры экономики труда и трудовых ресуржв
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов 191023, рф, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21 Контактный тел.: (812) 710-56-49 E-mail: akimova e@mail.ru
Ключевые слова
стратегия стимулирования
стратегия мотивации
управление по целям
системы сбалансированных показателей
депремирование
Аннотация
В статье характеризуются основные современные подходы к стратегии мотивации и стимулирования работников, рассматриваются проблемы стимулирования работников. Авторами проанализированы стратегии мотивации и стимулирования труда, предложены эффективные средства для повышения конкурентоспособности предприятия (организации).
К стратегии мотивации и стимулирования работников в реальной экономике
В настоящее время на предприятиях особое значение приобретают проблемы управления трудом, в том числе в части оплаты, стимулирования и мотивации труда. От того, насколько экономически грамотно и корректно будет работать эта система, во многом будет зависеть и эффективность хозяйственной деятельности, и конкурентоспособность предприятия (организации).
Усилить и упрочить конкурентные позиции предприятия (организации) на рынке может комплексный подход к стратегии мотивации и стимулирования персонала.
При анализе проблем мотивации принято различать два основных вида вознаграждения: внутреннее и внешнее. Составляющими внутреннего вознаграждения являются характеристики качества трудовой жизни: сама работа, ее значимость, достижение результатов и т. д.
Внешнее вознаграждение, в свою очередь, определяется особенностями процесса распределения ресурсов в организации.
Анализируя стратегию мотивации персонала в целом, мы говорим об основных элементах внешнего вознаграждения, причем необходимо принять во внимание взаимосвязь и взаимозависимость между основными составляющими стратегии, такими как: оплата труда, система льгот и компенсаций, перспективы карьерного роста.
Оплата труда включает в себя следующие компоненты: основная заработная плата и выплаты, зависящие от результатов труда (сверхурочные программы текущего премирования, прочие единовременные выплаты, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы участия в капитале и т. д.). Для персонала оплата труда - это элемент дохода, причем чаще всего основной элемент. Для работодателя же она - элемент издержек производства. Поэтому ра-
ботники заинтересованы в повышении уровня оплаты труда, а соответственно и общего уровня своих доходов, а работодатели, стремясь минимизировать собственные затраты, напротив, стараются сдерживать ее рост.
Любая компания стремится разработать систему оплаты труда на основе принципа четырех «Н»: платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время. Реализация этого принципа дала бы компании возможность тратить гораздо меньше средств на зарплату, получая намного более высокую отдачу.
Далее целесообразно остановиться на некоторых аспектах формирования заработной платы в зависимости от результатов деятельности сотрудников. Определенный интерес представляют следующие аспекты:
• премирование по результатам деятельности на основе управления по целям МВО (management by objectives);
• премирование по результатам деятельности на основе BSC (balanced scorecard) - системы сбалансированных показателей;
• депремирование в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.
В последние годы компании сталкиваются все с большими трудностями в выявлении и количественном описании такой зависимости. Премии за индивидуальные результаты труда составляют от 7 до 10% общей величины заработной платы, в то время как лучшие работники справедливо рассчитывают на гораздо большее поощрение по сравнению со своими посредственными коллегами. При среднем темпе роста премий за индивидуальные результаты работы на 3-5% в год почти невозможно значительно поднять оплату труда лучших работников по сравнению с остальными.
Чтобы усовершенствовать или усилить действие премий за индивидуальные достижения, многие компании
On Motivation Strategy and Staff Stimulation in Real Economy
переходят на принцип оплаты по результатам и внедряют различные варианты программ материального стимулирования в зависимости от тех или иных целей деятельности. Наибольшее распространение получили индивидуальное премирование, коллективное или бригадное премирование, программы премирования менеджеров, премирование за рост объема продаж.
Компании имеют серьезные причины для того, чтобы тратить время и деньги на разработку разнообразных программ премирования. Они на собственном опыте убедились в том, что это позволяет нарастить объемы продаж, увеличить количество покупателей, повысить рентабельность и мотивировать персонал.
Для создания эффективной модели оплаты труда, и в том числе программ премирования, необходимо прежде всего определить ее цели: к каким именно результатам стремится компания и какие действия персонала она собирается стимулировать? Содержание и порядок внедрения модели оплаты труда должны соответствовать этим целям. Это многоэтапный процесс, и он включает три основных момента.
1. Анализ и осознание целей и задач.
2. Разработка перечня мероприятий.
3. Реализация мероприятий, мониторинг результатов, изучение мнения персонала о проведенных преобразованиях.
Приведем сравнительный анализ различных видов выплат в зависимости от выбранной на предприятии стратегии оплаты труда (применительно к топ-менеджерам).
Основная цель оплаты по результату - обеспечить топ-менеджерам уровень доходов выше среднего при условии, что и результаты работы компании превышают среднеотраслевые. Соответственно, если компания отстает от своих конкурентов, то и доходы топ-менеджеров должны быть меньшими по сравнению с их более удачливыми коллегами. Для реализации этой цели применяются следующие методы.
• Для большинства топ-менеджеров основной оклад устанавливается на уровне от 90 до 95% среднерыночного уровня (за исключением исполнительного директора и директора по производству, для которых этот показатель составляет 85%).
• Для всего управленческого персонала устанавливаются значительные по размеру ежегодные премиальные выплаты в зависимости от выполнения плановых показателей, причем при их перевыполнении пропорционально увеличивается и премиальный фонд.
• Для топ-менеджеров, непосредственно влияющих на формирование дополнительной ценности для акционеров, устанавливаются еще более значительные по размеру премии за достижение долгосрочных целей, выраженных в относительных показателях.
На рис. 1. показана модель оплаты по результату, разработанная на основе этих элементов. Для сравнения там же приведена традиционная модель оплаты труда, причем уровень оплаты труда в ней принят за 100% и считается конкурентоспособным на соответствующем рынке труда.
В типичном случае исполнительный директор компании, основной оклад которого принимается за 100 условных единиц, получает также ежегодную премию в размере 90% от основного оклада и премию по долгосрочной программе премирования, составляющую в среднем 225% от основного оклада. В сумме его вознаграждение составит 415 условных единиц (100 + 90 + 225). Мы приведем примеры того, что удельный вес ежегодных премий постепенно сокращается при продвижении вниз по уровням организационной структуры, однако удельный вес премий по долгосрочным программам сокращается еще быстрее. Этот факт отражает ограниченность возможностей нижестоящих работников влиять на конечные финансовые результаты. Это тем более справедливо, когда речь идет о долгосрочных финансовых результатах.
^ Natalya A. ZoRiNA
Cand. Sc. (Ec.), Assistant-Prof. of Labour Economics and Labour Resources Dprt.
Saint-Petersburg State University of Economics and Finance 191023, RF, Saint-Petersburg, ul. Sadovaya, 21 Phone: (812) 710-56-49
Elena P. AKiMovA
Postgraduate and Jr. Lecturer of Labour Economics and Labour Resources Dprt.
Saint-Petersburg State University of Economics and Finance 191023, RF, Saint-Petersburg, ul. Sadovaya, 21 Phone: (812) 710-56-49 E-mail: akimova e@mail.ru
Key words
stimulation strategy motivation strategy management by objectives balanced scorecard bonus reduction
Summary
The article reveals the main modern approaches to motivation strategy and staff stimulation, considers the issues of employees stimulation. The authors have analyzed strategies of motivation and staff stimulation and suggested effective means to increase enterprise competitiveness.
UPRAVLENETS / 1-2/29-30/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
А
Структура вознаграждений топ-менеджеров в приведенной на рис. 1 модели вполне согласуется со стратегией оплаты труда и радикально отличается от типичной. На всех уровнях организационной иерархии удельный вес основного оклада у менеджеров ниже, чем в типичном случае. Модель отличается гораздо более высоким стимулирующим воздействием, поскольку удельный вес ежегодных и долгосрочных премий намного выше обычного уровня. Общая сумма вознаграждений на всех уровнях организационной структуры выше, чем в обычном случае.
Наиболее успешные компании расширяют круг сотрудников, имеющих право на ежегодную премию. В соответствии с моделью оплаты по результату в него включены практически все категории персонала. Это вполне соответствует существующим тенденциям повышения самостоятельности и ответственности рядовых работников, делегирования полномочий вниз по уровням служебной иерархии, стимулирования качественной работы и ориентации на создание ценности для акционеров и потребителей.
Размеры премий определяются в зависимости от результатов и от должности работника в компании.
В табл. 1 показан размер текущих премиальных выплат в процентах от основного оклада при оплате труда по результату и в зависимости от достигнутых показателей деятельности.
Следующая составляющая стратегии мотивации персонала - это льготы и компенсации: пенсионные планы, медицинское страхование, оплачиваемые отпуска, выплаты по случаю смерти, льготы в связи с должностным статусом, прочие выплаты.
Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Но менеджеры, полагающиеся в этом вопросе лишь на льготы и компенсации или заработную плату и компенсации, значительно сужают возможности формирования состава персонала. Компенсационные пакеты за последние годы значительно изменились после пересмотра традиционных пенсионных программ в сторону их диверсификации и адаптации к индивидуальным требованиям современных работников. Особенности работников XXI века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосроч-
оклад
премии по итогам года
программы
долгосрочного
премирования
общая сумма оплаты труда
Исполнительный
директор
Зам. директора по производству
Менеджеры 2-го уровня
Менеджеры 3-го уровня
Менеджеры 4-го уровня
Менеджеры 5-го уровня
Рис. 1. Соотношение различных видов выплат в зависимости от принятой стратегии оплаты труда [1], % от конкурентной суммы оплаты труда
Таблица 1 - Ежегодные премиальные выплаты, % от основного оклада
в модели оплаты по результату
категория минимально допустимые результаты выполнение плановых заданий перевыполнение плановых заданий
исполнительный директор 59 118 236
директор по производству 53 106 212
топ-менеджеры 2-го уровня 39 78 156
топ-менеджеры 3-го уровня 30,5 61 122
менеджеры 4-го уровня 21 42 84
менеджеры 5-го уровня 16 32 64
ные перспективы. Поэтому во многих отраслях, наряду с отменой форменной рабочей одежды и введением гибкого графика рабочего времени, получают распространение гибкие пакеты льгот и компенсаций, позволяющие работникам выбирать наиболее подходящий вариант из нескольких предложенных. Это усиливает их стимулирующий эффект.
На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда (систему оплаты труда по результатам), в которой помимо постоянной части зарплаты, зависящей от конкретных должностей, существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед каждым сотрудником целей/задач и разработанных для него показателей эффективности деятельности (КР1).
Однако существует и другой подход к системе оплаты труда: депремирование.
Как показывает практика, оно успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность их деятельности. Однако, при
всех положительных результатах, этой системе свойственны и определенные негативные моменты. К положительным факторам системы можно отнести следующие.
1. Данная система понятна и прозрачна, критерии деятельности руководителей поддаются четкой идентификации (пример предприятий 1 и 2).
2. Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
3. Улучшается трудовая дисциплина.
4. Работает не только материальный фактор («провинившийся» получает меньшую зарплату), но и моральный: он испытывает осуждение со стороны коллектива, понимая, что из-за него страдают другие, т. е. фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на сотрудников.
5. Система также предоставляет генеральному директору возможность контролировать отклонения и анализировать ситуацию, чтобы своевременно принимать решения, корректировать собственные действия и работу руководителей подразделений.
Нельзя не отметить негативное влияние, которое система депремирования оказывает на организацию, и последствия ее применения.
1. Поскольку это система депремирования, наказания, то вряд ли она будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии.
Скорее всего, в перспективе депремирование приведет к демотивации персонала и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, их самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.
2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижение количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы?
3. Возникает ориентация руководителей (расстановка приоритетов) на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты (наибольшую степень депремирования).
4. Депремирование можно назвать системой отрицательного стимулирования, которая приводит к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.
Таким образом, система депремирования будет эффективной только в том случае, если она четко увязана с целями предприятия (организации) и задействована на краткосрочный период. Приведем пример системы депремирования (табл. 2), в которой определены цели предприятия и соответствующие этим целям показатели депремирования.
Необходимо заметить, что система депремирования - инструмент, ориентирующий и стимулирующий работников на выполнение определенных показателей деятельности предприятия (организации). В случае невыполнения этих показателей происходит денежное исчисление из заработной платы сотрудника на соответствующий коэффициент депремирования. При применении системы депремирования предприятию удается разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.
Такой подход к стимулированию труда сотрудников имеет весьма ограниченный характер во времени. Это связано не только с привыканием сотрудников к системе, но и с тем, что мо-
жет возникнуть ситуация изменения у работников отношение к работе и как следствие - напряженный психологический климат в коллективе. Рассмотрим влияние системы депремирования на рост производительности труда сотрудников в зависимости от времени (рис. 2). Можно проследить следующие этапы влияния системы депремирования на динамику производительности труда:
• I этап - начальная фаза применения системы депремирования. На данном этапе происходит рост производительности труда, работники стремятся выполнять свои обязанности качественно и в срок;
• II этап - фаза инерции. На данном этапе происходит угасание действия системы депремирования. Производительность труда на этих этапах падает практически до уровня, отмеченного на I этапе, и достигает своего минимума;
• III этап - фаза депрессии. Производительность труда достигает отрицательного значения, у работника отсутствует желание работать.
Таким образом, система депремирования может привести работника к желанию уйти с этого места работы, поэто-
му сфера применения данной системы ограничена. Эффективной система будет в случае взаимодействия с другими системами стимулирования трудовой активности персонала.
Необходимо сделать вывод, что каждая методика формирования переменной части заработной платы имеет свои плюсы и минусы. Выбор той или иной методики зависит от целей собственников (топ-менеджеров) предприятия и от корпоративной культуры компании.
Для топ-менеджера, заинтересованного в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли, возможно, в ущерб долгосрочным проектам компании, система депремирования окажется эффективным инструментом. При этом она будет неплохо сочетаться с принятым в компании авторитарным стилем управления и сотрудниками, которых устраивают данные ценности.
Оплаты по результату или система КР!, в которой переменная часть заработной платы зависит от выполнения ключевых показателей эффективности, работают не только на достижение це-
Таблица 2 - Пример системы депремирования
Цели предприятия для производственного подразделения Показатели депремирования
1. Производство необходимого количества продукции нужного ассортимента 1. Количество позиций продукции по ассортименту, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время. 2. Выполнения плана на текущую дату, %
2. Выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами 3. Качество продукции в соответствии со стандартами
3. Сокращение затрат (расхода товарно-материальных ценностей), доставка (точно в срок) 4. Выполнение нормы расходов материалов
UPRAVLENETS / 1-2/29-30/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
А
Источники
1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Паблишере, 2010.
2. Чингос П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. Киев: Диалектика, 2004.
лей в краткосрочном периоде, но и на перспективу, т. е. на достижение стратегических целей предприятия. В данном случае целесообразно отметить, что не существует идеальной системы мотивации и оплаты труда. Какую бы систему вы ни разработали, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения (в том числе с точки зрения системного подхода), возникающие у вашего конкретного предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, а затем проанализировать разработанную систему компенсации с учетом критериев ее эффективности [1].
Льготы и компенсации, как мы отмечали выше, важная составная часть стратегии мотивации персонала. Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.
Система льгот на предприятии формируется двумя способами:
в соответствии с организационной структурой компании (по категориям наемных работников);
система грейдов уровней должности. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше (шире) набор предоставляемых льгот.
Уместно в контексте также упомянуть об основных способах нематериальной мотивации и применении их в хозяйственной практике.
В российских компаниях стандартно применяются следующие основные формы нематериальной мотивации:
• устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом, проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов;
• поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание, торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
• предоставление свободного графика работы, отгулов, создание благоприятных условий труда (наличие комфортной среды, кондиционирования);
• создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста.
САДьниКовА любовь Юрьевна
Аспирантка кафедры менеджмента
Челябинский государственный университет
454021, РФ, г. Челябинск, ул. Бр. Кашириных, д. 129 Контактные тел.: (351)248-70-79, 8-904-970-90-33 Е-таП^^еП:2046@уа1^ех.ш
Ключевые слова
ВУЗ
выпускник рынок ТРУДА СПРОС
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ОБРАЗОВАНИЕ
ДИСПРОПОРЦИЯ
СПЕЦИАЛИСТ
конкурентоспособность
Управление развитием конкурентоспособности выпускников высших учебных заведений на рынке труда
Аннотация
В статье рассмотрены основные проблемы конкурентоспособности выпускника на рынке труда, отмечается их актуальность, даются рекомендации по их разрешению.
Предметом исследования автора является конкурентоспособность и востребованность выпускников высших учебных заведений на рынке труда, а также соответствие структуры рынка труда структуре выпускников в разрезе специальностей.
Постиндустриальная экономика, ориентированная на широкое использование и быстрое развитие высоких технологий, предъявляет новые повышенные требования к качеству рабочей силы - образовательному, профессиональному, культурному уровню работников, их нравственным
и психологическим характеристикам. Именно качество рабочей силы все больше определяет конкурентоспособность экономики и социальную стабильность в обществе. При этом необходимо выделить фактор трансформации социально-профессиональной структуры общества: потребность
в профессиях, ориентированных на прежнюю экономику, сокращается; возникают и утверждаются новые для российского общества профессии. Это приводит к смене иерархии престижа профессий в общественном сознании и критериев их востребованности на рынке труда.
Несоответствие уровня развития трудового потенциала молодежи критериям современной конкурентной
При применении методов нематериальной мотивации желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из ваших менеджеров: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы сотрудника.
В группу льгот и компенсаций для управленческого персонала входят также множество программ отложенных выплат, разработанных с какой-либо специальной целью. В литературе встречается несколько классификаций программ отложенных выплат; мы разбили их на пять основных групп [2].
1. Дополнительные пенсионные планы для топ-менеджеров (Supplemental Executive Retirement Plans-SERP), обеспечивающие дополнительные выплаты после выхода на пенсию по сравнению с традиционными пенсионным планами.
2. Специальные программы отложенных выплат, позволяющие работникам накапливать на личном счете часть своей заработной платы или премии либо и того, и другого.
3. Корректирующие программы, позволяющие работникам накапливать часть своей заработной платы и компенсирующие им потери от действия налоговых ограничений на суммы дополнительных пенсий (§ 401 (к) Налогового кодекса).
4. Дополнительные программы стра- ^ хования.
5. Льготы, компенсации и привилегии.
Пытаясь определить наиболее эффективное сочетание заработной платы и компенсаций, специалисты по кадрам часто забывают о третьем существен ном компоненте — перспективах карьеры.
Значение карьерных возможностей в модели оплаты и стимулирования труда зависит от многих факторов. Работа в компаниях высокотехнологичных отраслей привлекает в первую очередь молодых работников, стремящихся быстро усвоить новейшие знания и не слишком озабоченных ростом своих пенсионных накоплений. Компании в зрелых отраслях нанимают опытных работников (обычно старшего возраста), но чаше стараются сбалансировать состав рабочей силы за счет сочетания привлекательных пенсионных программ и достаточно высокого уровня текущей зарплаты.
Таким образом, комплексная и сбалансированная стратегия мотивации работников, включающая текущую заработную плату, льготы и компенсации и перспективы карьерного роста, является эффективным средством достижения компанией своих финансовых целей и повышения конкурентоспособности предприятия (организации).
References
1. Vetluzhskikh Ye. Motivation and labour compensation: Instruments. Methodologies. Practice. Moscow: Alpina Publishers, 2010.
2. Chingos T. P. Paying for performance: a guide to compensation management. Kiev: Dialektika, 2004.
Managing Graduates Competitiveness in the Labour Market
Lyubov Yu. SALNIKOVA
Postgraduate of Management Dprt.
Tchelyabinsk State University 454021, RF, Tchelyabinsk, ul. Br. Kashirinykh, 129 Phone: (351) 248-70-79 E-mail: student2046@yandex.ru
борьбы, слабая подготовленность будущих специалистов к самовыражению в новых условиях (а часто и отсутствие таковой) снижает уровень конкурентоспособности выпускников высших учебных заведений на рынке труда.
Опыт развитых стран показал, что высокая конкурентоспособность фирм обеспечивается не столько за счет природных ресурсов, сколько за счет быстрого развития человеческого капитала.
Приведем анализ определений понятия конкурентоспособности выпускника высших учебных заведений на рынке труда в научной литературе.
По мнению Р. А. Фатхутдинова, конкурентоспособность - это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами с целью
достижения победы в конкурентной борьбе. То есть благодаря конкуренции стимулируются наиболее эффективные и рациональные стороны деятельности выпускника-профессионала.
Интересный взгляд на понятие «конкурентоспособность» выпускника вуза представляет Е. В. Максимова, которая считает, что это интегральное качество личности, представляющее собой совокупность ключевых компетенций, ценностных ориентаций, позволяющих данной личности успешно функционировать в социуме.
О. В. Борисова отмечает, что «конкурентоспособность» выпускника вуза - это способность выигрывать у прочих претендентов экономическое состязание за трудоустройство на
Key words
HIGHER EDUCATION INSTITUTION
COMPETITIVENESS
GRADUATE
LABOUR MARKET
DEMAND
SUPPLY
EDUCATION
DISpROpORTION
SPECIALIST
Summary
The article considers the basic problems of graduates competitiveness in the labour market, highlights the problems' topicality, and gives recommendations how to solve them.
Graduates competitiveness and demand for young specialists in the labour market are the subject of the author's research. The paper analyzes how the structure of graduates' specialties corresponds to the labour market structure.
UpRAvLENETs / 1-2/29-30/2012
