К ПРОБЛЕМЕ УДЕРЖАНИЯ МОЛОДЕЖИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВИАЦИОННОКОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65

К ПРОБЛЕМЕ УДЕРЖАНИЯ МОЛОДЕЖИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВИАЦИОННО-

КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Ткачеико Т.В.. к.п.п.. доцент кафедры социологии, психологии и социального менеджмента, ФГБОУ ВПО «Московский авиационный

институт» (МАИ), e-mail: tkatchenko06(«jrambler.ra

В работе предлагается рассмотреть механизмы удержания молодых специалистов в авиационно - космическом секторе промышленности. Анализируются основания трудовой мотивации молодых специалистов этой области, раскрываются механизмы удержания молодежи в современных российских авиационно-космических компаниях.

Ключевые слова: молодые специалисты, трудовая мотивация молодых специалистов, удержание молодежи, виды и способы удержания персонала.

ON THE PROBLEM OF RETENTION OF YOUTH IN PLANTS AEROSPACE

INDUSTRY

Tkachenko Т.. Ph.D., associate professor at. Sociology. Psychology and Social Management chair, FSFEIHPE «Moscow Aviation Institute»

In this article is shown mechanisms to retain young professionals in aviation - space sector industry. Analyzes the foundation of motivation of young professionals in the area, reveals the mechanism of retention of youth in modern Russian aerospace companies.

Keywords: young professionals, labor motivation of young professionals, youth retention, types and methods of retention.

Активное социально-экономическое развитие России, сопровождающееся жесткой конкуренцией между участниками национального рынка страны, ставит перед промышленными отечественными компаниями авиационно-космической отрасли важнейшую кадровую задачу: формирование лояльного, профессионального трудового коллектива в организации.

Решение данной задачи связано с острой потребностью удержания молодых специалистов, которая позволяет обеспечить организацию достаточным числом высококвалифицированных и надежных сотрудников. Реализация удержания молодежи в организации возможна только через решение проблемы формирования соответствующего механизма стимулирования труда, который учитывал бы потребности и интересы именно згой категории работников.

Таким образом, формирование механизма удержания молодых специалистов на предприятии приобретает огромное значение. Каждая промышленная компания авиационно-космической отрасли, в зависимости от специфики се функционирования и решаемых задач, реализует ее по-своему.

Развитию авиационно-космической промышленности нашей страны всегда придавалось особое значение. Главным образом тго отмечалось приоритетными условиями финансирования соответствующей научно-технической базы. Но в тоже время, современное состояние научно-исследовательской сферы в России не соответствует ее роли в обеспечении национальной безопасности и решении государственных задач.

Такой ситуации в научно-исследовательской сфере способствовал кризис кадров в государственном секторе 90-х годов 20 века. Данный кризис характеризовался ликвидацией системы распределения выпускников профильных ВУЗов и мощным оттоком молодежи, занятой в государственных структурах авиационно-космической отрасли в коммерческие структуры, где молодые специалисты могли получать более высокооплачиваемую работу.

Последствия кризиса можно наблюдать и на современном этапе. Главным образом это выражается в измененной социально-демографической структуре организаций государственного сектора авиационно-космической отрасли. Она четко указывает на явную нехватку работников среднего возраста, без которых не возможна так необходимая в авиационно-космическом производстве преемственность поколений.

В рамках проблемного поля исследования было рассмотрено противоречие между потребностью российских организаций авиационно-космической отрасли в высококвалифицированных молодых специали-стах и несовершенством системы их удержания.

В ходе анализа был выявлен ряд причин, связанных с увольнением молодых специалистов из компаний этого профиля. Основная причина заключается в том, что в настоящее время на рынке труда конкурентным! преимуществами организаций авиационно-космической сферы являются два основных фактора : оплата труда и социальный пакет.

Однако в отношении заработной платы предприятиям авиационно-космической отрасли трудно конкурировать с коммерческими фирмами.

Так, например, зарплата специалиста второй категории в инженерном центре «ОКБ им. А.И. Микояна» 38000 рублей [ 1 ], тогда как обзор коммерческих зарплат в этой отрасли представляет совсем иные цифры [2)

Что же касается социального пакета, то, как правило, социальный пакет в авиационно-космической сфере традиционно включает в себя разнообразные льготы и социальные гарантии, такие как: организация питания работников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, трш 1спорп !ые компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния работников предприятия [3].

Однако, на сегодняшний день, для молодых специалистов, помимо существующего страхования важны различные формы их индивидуального страхования, такие как дополнительное медицинское страхование жизни и здоровья с лечением в платной поликлинике, оплачиваемые предприятием и индивидуальная форма страхования негосударственных пенсий, что не всегда уч1ггывастся в кадровой политике авиационно-космических предприятий.

Обучение, предназначенное для инженерно-технического состава предприятий авиационно-космической сферы, является, как правило, обязательным, что связано, в первую очередь, с постоянным развитием современных технологий в авнцни и космосе и достаточно быстрым «устареванием» прошлых знаний. Сложности в этом вопросе для молодых специалистов заключаются в том. что. прохождение обучения часто предполагает увеличение рабочей нагрузки, но не всегда предполагает повышение заработной платы. Многих также не устраивает возможность обучения за собственный счет в свободное от работы время.

В некоторых случаях, существуют проблемы, связанные с отсутствием дифференциации в постановке задач со стороны руководства для опытных сотрудников и молодых специалистов и ослаблением ко1 проля над работой последних. Подача информации для молодых специалистов в устной форме, без систематизации и детальной проработки, зачастую приводит к неоправданному увеличению объема их работы, а. следовательно, и к снижению продуктивного функционирования этой категории работников. А слабые рычага контроля за работой молодых специалистов, зачастую ведут к пропуску «проблемных» точек в процесс их труда, и в дальнейшем могут стать причинами ухода молодежи из организации.

Проанализировав причины увольнения молодых специалистов, можно предложить следующие меры, направленные на удержание молодых специалистов на предприятиях авиационно-космической промышленности.

Не имея возможности изменить основную заработную плату, регламентированную Положением об оплате труда, штатным расписанием и приказами о приеме на работу, можно рассмотреть вопрос о начислении дополшггельной (переменной) части заработной платы за отработанное время, которая включает в себя сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу в выходные и праздничные дни, за вредные и опасные условия

труда, а также некоторые другие доплаты.

Как известно, дополнительная заработная штата (плата та результаты, плата та производительность) - система вознаграждения. при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом. Таким образом, дополнительная часть заработка является формой стимулирования трудовой активности молодежи, которая побуждает их к достижению сверхнормативных результатов.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения молодых специалистов наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование. отмечающее особую роль отдельных личностей (новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп. Для российского менталтттета ближе использование коллективных (|юрм премирования, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы

В настоящее время в России начинают активно использовать дополнительные выплаты как основу удержания молодых специалистов. Наиболее распространенные дополнительные выплаты: стимулирование инноваций, оплата за повышение квалификации. Суть данного механизма в том, что уровень оплаты зависит от сложности выполняемой работы и от набора специальностей, которые молодой работник способен использовать в своей деятельности. Таким образом, оплачивается не сам 1руд, а рост квалификации и число освоенных специальностей.

Следует отметить. что повышение расходов на оплату труда компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее пронзводтггель-ности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

В рамках косвенных материальных механизмов удержания молодых специалистов необходимо рассмотреть предоставление социальных льгот.

Сегодня предоставление социальных льгот-это способ организации конкурировать с другими в вопросах удержания молодых специалистов. Это подтверждается тем, что заработная штата на рынке труда по каждой профессии балансирует на каком-либо уровне. Конкуренция здесь осуществляется за счет дополнительных льгот, которые должны повыси ть лояльность сотрудников по отношению к компании. Как уже отмечалось выше, спектр льгот, предоставляемых работникам авиационно-космической сферы, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска: оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых: оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; различные ви,1ы материальной помощи; страхование от несчастных случаев; прелоегаатенне в пользование работников объектов отдыха и развлечений и т.д.

Именно для молодых специалистов в рамках косвенного материального стимулирования дополнительно можно предложить:

1) оздоровительные программы, включающие членство сотрудников в фитнес-клубах или аренду зала для тренировок по различным видам командного спорта;

2) транспортные компенсации - покрытие организацией транспортных расходов;

3) компенсация затрат на мобильную связь;

4) единовременные дополшгтельные выплаты ( ко дню рождения, к юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка);

5) предоставление кредитов и ссуд на льготах условиях;

Организация может формировать свою политику в области льгот,

основываясь на разделении молодых специалистов по грейдам. Тогда набор льгот, предназначающийся молодому работнику, может зависеть от его индивидуальных достижений, от характера труда, или может быть ориентирован на социальную защиту. Также у организации может быть определенный набор социальных программ, и каждому молодому сотруднику предоставляется выбор наиболее приемлемого для него набора льгот в соответствии с лимитом средств, полагающихся ему по тренду. Такой метод называется «кафетерий».

I (рограммы льгот могут быть очень разными и зависят в основном от финансовых возможностей компании. Чаще всего организация, ориентируясь на практику рынка, предоставляет определенный социалы 1ый пакет, чтобы привлечь и удержать молодежь на своем предприятии.

Дополнительным фактором повышения успешности набора и привлекательности позиции может служить четкая схема карьерного роста в компании. Молодому специалисту важно максимально точно расписать, в каком случае возможно повышение, что для ттого человек должен сделать, какие сроки отводятся на изменение рабочей позиции

и т.д. Отсутствие этого приводит к тому, что молодые специалисты, пришедшие в компанию с надеждой вырасти, через несколько месяцев понимают, что таких возможностей нет. Следствием этого является так называемое "сарафанное радио" - передача другим студентам и выпускникам информации о компании в более негативном виде, что создает отрицательный имидж компании. Поскольку не все предприятия авиационно-космической с(|>еры могут предложить молодому специалисту базовый оклад, сравнимый с окладом в международных компаниях, то выпускники готовы работать в местных компаниях в случае, если им будут предоставлены возможности карьерного роста и развития, социальные льготы. Исходя из этого, привлекать молодых специалистов помимо зарплаты необходимо социальными гарантиями, стабильностью, четко прописанным алгоритмом роста и продвижения.

Обратим внимание на нематериальные механизмы удержания молодых специалистов. На наш взгляд, наиболее распространенными видами нематериальных стимулов являются:

I. Стимулирование престижностью предприятия и профессии. Внимание молодого сотрудника к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Существует ряд методов для удовлетворения данной потребности;

• поддержание деловой (корпоративной) культуры в компании;

• современный офис (наличие дизайна рабочих помещений):

- создание корпоративной символики;

• обновление обстановки кабинетов сотрудников, замена марки служебных машин и т.п.

Также, не должны остаться в стороне и моральные механизмы удержания молодежи на предприятии. К ним относятся:

• передача информации о заслугах молодого сотрудника, результатах его деятельности в производственной и социальной сфере;

■ персонификация поощрения;

• удостоверение факта достижения и права владения стимулом;

• накопление информации о трудовой биографии в истории коллектива, в корпоративной памяти.

• взаимопонимание и проявление интереса к молодому специали-

сту;

■ вручение призов, грамот, значков и т.п.;

• проведение корпоративных мероприятий;

■ наличие неформального общения с руководством;

■ признание заслуг молодого сотрудника;

■ удовлетворение потребности в новизне;

■ участие молодых специалистов в проектах, временных рабочих группах it командах, предполагающих профессиональна взаимодействие молодых и опытных сотрудников предприятия.

В заключении можно отметить, что привлечение и удержание квалифицированного персонала - актуальная проблема российского бизнеса. Усилия, направленные на удержание сотрудников экономически более оправданы, чем усилия направленные на поиск и обучение новых сотрудников. Повышение лояльности работающих молодых сотрудников в авиационно-космической отрасли, разработка эффективной системы мотивации работающей молодежи, а значит и их удержания, однозначно будут способствовать развитию компании и повышению ее конкурс1ГТО-способности на авиационно-космическом рынке страны.

Литература:

1. http://www.migavia.myindex.php/rw;

2. http://news.tpu.ru/news/2014/07/07/21899/;

3. http://tupoIev.ru/vakansii_i_karera/vakansii;

4. Адаме Б. Эффективное управление персоналом / пер. с англ. А.Г. Вронской. М.:АСТ: Астрель, 2008.

5. Егоршин А.П., Основы управления персоналом. Инфра-М. М„ 2008;

6. Здравомыслов А.Г.. Рожин В.А.. Ядов В.А.. Человек и его работа, М.. 2003;

7. Кнбанов А.Я.. Основы управления персоналом, Инфра-М. М., 2010;

8. Прошкин Б.Г.. Поварич И.П., Основы теории и практики стимулирования труда, Кемерово, 2010;

9. Самоукпиа Н, Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Вершина. М-С-П, 2008;

10. Самыт ин СИ.. Кошкин П.П.. Ратиев В.В.. Швец Л.Г.. Управление персоналом. Феникс, Ростов - на - Дону. 2010;

11. Шаховой В.А., Шапиро С. А.. Мотивация трудовой деятельности, М.. Альфа-пресс, 2009.

12. Яркнна Т.В.. Основы экономики предприятия. Дело, М..2009.