CC BY
201
ИЗМЕРЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
© Глаз Ю.А.*, Крахмальцева А.А.*
Ставропольский институт кооперации (филиал) БУКЭП, г. Ставрополь
В статье представлены методические подходы к оценке лояльности персонала, на примере отдельной компании проводится измерение лояльности сотрудников, приводятся рекомендации по оптимизации процедуры оценки лояльности.
Ключевые слова лояльность, персонал, мотив, оценка лояльности.
В современной практике управления особое внимание уделяется лояльности работников ввиду повышения значимости персонала на производстве, актуализации человеческого фактора.
Не нуждается в доказательстве утверждение, что высокая степень лояльности персонала к организации способствует росту эффективности ее деятельности. Кроме того, лояльность персонала обеспечивает кадровую стабильность компании, которая проявляется в благоприятном социально-психологическом климате, личной заинтересованности каждого работника в успешном развитии организации, низкой текучести кадров или ее полном отсутствии [4]. Иными словами, наличие в организации лояльных сотрудников способствует получению компанией весомого конкурентного преимущества на рынке.
За рубежом лояльность персонала, ее следствия и определяющие факторы стали активно изучаться с 1970-х годов [3]. В результате в практике работы зарубежных компаний начали широко использоваться программы развития лояльности, проводиться специализированные тренинги. При этом заметим, что лояльность является юридическим понятием, зафиксированным в законодательстве. Ответственность за нелояльное поведение, различного рода негативные высказывания в адрес компании и нарушение конфиденциальности отражается в контрактах, заключаемых с нанимаемым персоналом.
В отечественной практике управления проблема лояльности персонала рассматривается относительно недавно. В России под лояльностью часто понимают «приоритет общих целей над личными». Если на Западе широко известные компании исповедуют принцип: «Мы заботимся о наших сотрудниках, а они о клиентах компании», то в нашей стране руководство многих предприятий требует самопожертвования и одностороннего героизма. Большое внимание уделяется эмоциональной составляющей, психологические методы воздействия на работников, в основном, используются вместо нор-
* Профессор кафедры Маркетинга и менеджмента, доктор экономических наук, доцент.
* Студент 5 курса специальности «Менеджмент организации».
мального партнерства и согласования интересов, а не в качестве дополнительных инструментов [2].
В научной литературе предложено значительное количество различных методик определения лояльности персонала к организации. Как правило, большая часть методик измерения организационной лояльности представлена в виде опросников, содержащих вопросы или утверждения об отношении сотрудников к своей организации, отдельным аспектам их работы. Среди зарубежных методик, нашедших применение в России, широко распространены методики Д. Мейера и Н. Аллен, Л. Портера, В. Ла Мастро. Отечественные исследования организационной лояльности представлены авторскими моделями Л. Г. Почебут, В. И. Доминяка. Подобные методики направлены на выявление уровня реальной лояльности сотрудников, то есть лояльности к организации, в которой они работают на данный момент [1].
В проведенном исследовании нами были использованы две методики: Gallup Q12 (США) и «Возможность реализации мотивов» В. И. Доминяка (Россия).
Целью методики Gallup Q12 является оценка степени вовлеченности сотрудников в работу организации и выявление наиболее благоприятной обстановки для работы. Опросник, разработанный компанией Gallup, состоит всего из 12 вопросов. Чем больше утвердительных ответов дает на них работник организации, тем выше у него уровень вовлеченности [3].
В свою очередь, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности [5].
Обе методики были использованы нами для выявления уровня лояльности персонала ЗАО «Надежда», занимающегося газификацией квартир и предприятий, а также транспортировкой и подачей газа потребителям на территории Шпаковского района Ставропольского края. Штат компании насчитывает 95 человек, из них было опрошено 50 работников или 52,6 % от числа работающих.
Первоначально нами был проведен опрос, который впервые был выполнен компанией Gallup. Информация, собранная в ходе исследования, была проанализирована, обобщена, результаты представлены в табл. 1.
Как видно из табл. 1, критического уровня достигли ответы на два вопроса. Так, на вопрос «Обсуждал ли с Вами кто-либо на работе Ваш профессиональный рост в последние шесть месяцев?» 64 % опрошенных ответили отрицательно. Это говорит о том, что в организации не планируется деловая карьера сотрудников, а руководство не видит необходимости проводить карьерные беседы с персоналом.
Второй вопрос, который также получил большое количество негативных отзывов, звучит следующим образом «Получали ли Вы за последние
семь дней признание или похвалу за хорошо сделанную работу?». На данный вопрос 62 % респондентов ответили отрицательно, то есть такой разновидности нематериального стимулирования как похвала своих сотрудников не уделяется должного внимания. А напрасно, ведь нематериальное стимулирование тесно связано с формированием лояльности и улучшением психологического климата в коллективе и это при том, что оно не требует денежных вложений.
Таблица 1
Результаты опроса сотрудников по методике Gallup Q12
№ п/п Наименование вопросов Ответ «да» Ответ «нет»
Кол-во Уд. вес, % Кол-во Уд. вес,%
1. Были ли у Вас за последний год возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально? 42 84 8 16
2. Обсуждал ли с Вами кто-либо на работе Ваш профессиональный рост в последние шесть месяцев? 18 36 32 64
3. Есть ли у Вас друг в коллективе? 44 88 6 12
4. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги стремятся максимально качественно выполнить свою работу? 38 76 12 24
5. Считаете ли Вы, что миссия/цель деятельности Вашей компании помогает Вам осознать важность Вашей работы? 39 78 11 22
6. Считаются ли коллеги и руководство с Вашим профессиональным мнением? 46 92 4 8
7. Имеется ли на работе тот человек, кто способствует Вашему личностному и профессиональному росту и развитию? 39 78 11 22
8. Заботится ли Ваш начальник или кто-либо из коллег о Вашем личностном развитии? 42 84 8 16
9. Получали ли Вы за последние семь дней признание или похвалу за хорошо сделанную работу? 19 38 31 62
10. Имеете ли Вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у Вас получается лучше всего? 34 68 16 32
11. Имеются ли у Вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы? 44 88 6 12
12. Знаете ли Вы, каких результатов от Вас ожидают на работе? 44 88 6 12
Наиболее высокие оценки получил следующий вопрос «Считаются ли коллеги и руководство с Вашим профессиональным мнением?». На него 92 % респондентов ответили положительно, следовательно руководство ЗАО «Надежда» дает возможность работникам проявить себя в профессиональном плане, позволяет выразить свое мнение, касающееся деятельности на предприятии. Это способствует самореализации сотрудников, благоприятствует осознанию ими своего потенциала, что в конечном итоге приводит к повышению уровня лояльности.
В целом слабыми сторонами, проводимой политики в отношении персонала ЗАО «Надежда», являются продвижение по карьерной лестнице и
нематериальное стимулирование (устное выражение благодарности за проделанную работу).
Но проведение только данного опроса не способствует комплексной оценке уровня приверженности работников организации, поэтому нами было проведено исследование по методике В.И. Доминяка «Возможность реализации мотивов». Опрос позволил выявить насколько организация способствует реализации 15 различным мотивам профессиональной деятельности (табл. 2).
Таблица 2
Результаты опроса сотрудников по методике «Возможность реализации мотивов»
№ п/п Наименование мотивов профессиональной деятельности Средний балл мужчин Средний балл женщин Общий средний балл
1. Материальный достаток 6,33 6,5 6,42
2. Ощущение стабильности, надежности 6,46 6,86 6,66
3. Общение с коллегами 8,38 8,5 8,44
4. Уважение со стороны других, социальный престиж 6,93 7,59 7,26
5. Продвижение, карьерный рост 5,08 6,66 5,87
6. Повышение собственной профессиональной компетентности 7,13 7,62 7,38
7. Удовлетворение от процесса деятельности 7,58 8,19 7,89
8. Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности 7,13 8,27 7,70
9. Управление, руководство другими людьми 6,21 7,46 6,84
10. Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений 6 6,96 6,48
11. Ощущение успеха 6,54 7,15 6,85
12. Ощущение собственной полезности, служение людям 6,96 7,58 7,27
13. Азарт соревнования 6 6,58 6,29
14. Возможность наиболее полной самореализации именно в профессиональной деятельности 6,63 7,42 7,03
15. Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.) 7,33 7,5 7,42
Мы провели опрос среди тех же самых работников ЗАО «Надежда», что и в первом случае, с использованием 10-балльной шкалы.
Максимальное количество баллов и у женщин (8,5) и у мужчин (8,38) набрал показатель «Общение с коллегами», средний балл по этому параметру равен 8,44. Вместе с тем женщины выше остальных оценили такие параметры как «Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности» (8,27) и «Удовлетворение от процесса деятельности» (8,19). Мужчины оценили вышеуказанные параметры несколько ниже - 7,13 и 7,58 баллов соответственно. Общий средний балл по рассматриваемым нами параметрам составляет 7,7 в первом случае и 7,89 во втором.
Итак, руководство компании способствует реализации мотивов профессиональной деятельности в разной степени. Общий уровень лояльности работников ЗАО «Надежда» равен 7,06 балла из десяти возможных, следовательно уровень приверженности работников организации недостаточно вы-
сокий. Слабыми местами в проводимой кадровой политике организации, которые снижают уровень лояльности работников, выступают неэффективная система оплаты труда, фрагментарно используемое нематериальное стимулирование, отсутствие планирования карьеры сотрудников организации.
В целом измерение лояльности представляет как научный, так и практический интерес. Полученная информация позволяет своевременно выявить проблемные моменты в системе управления персоналом организации и принять соответствующие меры по повышению лояльности работников. Вместе с тем оценка лояльности персонала должна представлять собой не разовую процедуру, а проводиться систематически, способствовать получению максимально объективной информации от сотрудников.
Список литературы:
1. Баранская С.С. Методика измерения лояльности [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журнал. - 2011. -N 1 (15). - Режим доступа: http://psystudy.ru (дата обращения: 18.03.2015).
2. Глаз В.Н. Методические подходы к оценке взаимоотношений работников в коллективе / В.Н. Глаз, Ю.А. Глаз // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2009. - № 4 (32). - С. 19-27.
3. Глаз В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика управления: монография / В.Н. Глаз, Ю.А. Глаз. - М.: Илекса, 2009. - 404 с.
4. Глаз Ю.А. Теоретико-методологические аспекты управления трудовыми ресурсами организации: монография / Ю.А. Глаз, В.Н. Глаз. - Белгород: Издательство Белгородского университета потребительской кооперации, 2010. - 210 с.
5. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы / В.И. Доминяк // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 4. - С. 34-40.
6. Лазарева Н.В. Методика использования и концепция совершенствования мотивационных механизмов развития персонала: монография / Н.В. Лазарева - Ставрополь: СевКавГТУ 2009. - 169 с.
