CC BY
129
УДК: 159.9.07:658.3 ББК 88.4 Я 86
Б. А. Ясько
Доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом и организационной психологии Кубанского государственного университета; E-mail: shabela@yandex.ru
Е.Р. Миронова
Кандидат психологических наук, доцент кафедры управления персоналом и организационной психологии Кубанского государственного университета; E-mail: jelenamironova@rambler.ru
Н.В. Омельченко
Кандидат психологических наук, доцент кафедры управления персоналом и организационной психологии Кубанского государственного университета; E-mail: psinv@mail.ru
ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
( Рецензирована )
Аннотация. Представлен обзор сложившихся подходов к интерпретации лояльности как организационно-психологического явления. Приводятся результаты исследований, свидетельствующих о взаимосвязи лояльности с ценностными установками, профессиональной идентичностью и должностным статусом работника. На примере компании информационно-технологической (IT) сферы предложен алгоритм анализа: определение типа лояльности, удовлетворенности персонала трудом и реализуемым стилем управления. Отмечено, что практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности разрабатывать программы формирования и поддержания лояльности персонала как важного организационно-психологического ресурса компании.
Ключевые слова: лояльность, удовлетворенность трудом, управленческие стили, интернальность, экстернальность.
В.А. Yasko
Doctor of Psychology, Professor of Department of Human Resource Management and Organizational Psychology, Kuban State University; E-mail: shabela@yan-dex.ru
E.R. Mironova
Candidate of Psychology, Associate Professor of Department of Human Resource Management and Organizational Psychology, Kuban State University; E-mail: jelenamironova@rambler.ru
N.V. Omelchenko
Candidate of Psychology, Associate Professor of Department of Human Resource Management and Organizational Psychology, Kuban State University; E-mail: psinv@mail.ru
PERSONNEL'S LOYALTY AS SUBJECT OF THE PSYCHOLOGICAL ANALYSIS
Abstract. The paper presents a review of the developed approaches to interpretation of loyalty as organizational and psychological phenomenon. The authors
give the results of the researches demonstrating interrelation of loyalty with value mindsets, professional identity and the official status of the worker. The company of the information and technological (IT) sphere is taken as an example to propose the algorithm of the analysis - definition of loyalty type, satisfaction of personnel with work and the realized administrative style. The practical importance of the conducted research lies in an opportunity to develop programs of formation and maintenance of loyalty of personnel as an important organizational and psychological resource of the company.
Keywords: loyalty, satisfaction with work, administrative styles, internality, externality.
Актуальность исследования.
Лояльность персонала - одно из важных организационно-психологических условий, влияющих на успех совместной деятельности. Сегодня лояльность работников все чаще рассматривается как необходимое условие деятельности организации, планирующей продолжительное эффективное существование на рынке. Низкая лояльность влечет такие последствия, как риски для безопасной работы организации, снижение ее рейтинга среди компаний-конкурентов, увольнение ценных специалистов и др. Возрастающий интерес исследователей к проблемам лояльности персонала вызван потребностью менеджмента устранить негативные факторы развития бизнеса (снижение конкурентоспособности, прибыли, увеличение текучести кадров и др.).
Изначально «лояльность» (от фр. loyal — «верный») являлась политологическим термином. Она означала сохранение верности монарху или правительству. В дальнейшем данное понятие стали применять для обозначения благожелательного отношения субъекта к кому-либо или чему-либо [1: 308]. «Лояльный» стало синонимом понятий «верноподданный»; «благожелательно относящийся к кому-либо или чему-либо» [там же]. Развивая организационную лояльность, важно усиливать ее компоненты: удовлетворенность сотрудников работой; доверие к руководителям; комфортные отношения между сотрудниками и административным персоналом компании. Понимая, что персонал - это главный
ресурс организации, компании ставят цель грамотно выстроить работу с сотрудниками, одним из аспектов которой является разработка программ формирования и поддержания организационной лояльности.
Цель нашего исследования состояла в обобщении эмпирических данных, представленных в публикациях по проблеме лояльности персонала и полученных в авторском исследовании, для выделения устойчивых психологических маркеров этого организационно-психологического явления.
Обзор сложившихся подходов к интерпретации лояльности как организационно-психологического явления. Различные аспекты проблемы лояльности анализируются в работах В.И. Доминяк [2], О.С. Дей-нека [3], М.И. Магура и М.Г. Курбатовой [4], Л.Г. Почебут и В.А. Чикер [5], Е.В. Сидоренко [6], Т.О. Соло-манидиной [7], К.В. Харского [8], а также в ряде работ авторов данной публикации [9, 10, 11, 12]. Среди зарубежных исследований данной проблематики следует назвать работы Д. Геберта и Л. Розенштиль [13], N. Allen и J. Meyer [14], R. Kanter и N. Klein [15], L. Porter и соавт. Анализ этих и ряда других публикаций обнаруживает многообразие точек зрения на проблему лояльности. Так, один из подходов выделяет в качестве важнейшей составляющей данного конструкта разделение и принятие сотрудником ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений организации. По данным разнообразных исследований, делается вывод, что лояльность сотрудника
к организации может быть двух видов: реальная и демонстрируемая. В соответствии с этим предлагаются различные критерии психологической диагностики лояльности.
В классификации уровней лояльности, предложенной К. Хар-ским [8], каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности сотрудника, а высшие уровни лояльности предполагают соответствие структуры ценностей сотрудника глобальным ценностям компании. Автор обозначает эти уровни следующим образом: лояльность на уровне внешних атрибутов; лояльность на уровне поступков, поведения; лояльность на уровне способностей; лояльность на уровне убеждений; лояльность на уровне идентичности.
В исследовании Е.Р. Мироновой и Л.А. Сизовой выделены некоторые специфические феномены демонстрируемой лояльности в организациях здравоохранения и коммерческого бизнеса. Авторами установлена взаимосвязь уровня демонстрируемой лояльности работника и системы его актуальных профессиональных ценностей. Показано, что, чем больше у сотрудника организации возможностей для реализации актуальных ценностей в реальной профессиональной деятельности, тем более высок уровень его лояльности к данной организации. Характер взаимосвязи уровня демонстрируемой лояльности и системы актуальных профессиональных ценностей обусловливается должностным статусом работника. Результаты диагностики позволили авторам отметить следующую общую тенденцию: доля респондентов с высоким уровнем лояльности выше среди руководителей, чем среди рядовых сотрудников. Причем, чем выше категория руководителей, тем более высок уровень лояльности. Доля респондентов с низким уровнем лояльности, наоборот, выше среди рядовых сотрудников.
Интерес представляют данные о взаимосвязи профессиональной идентичности и организационной лояльности. Установлена определенная тенденция: чем более сформирована профессиональная идентичность работника, тем менее он склонен демонстрировать лояльность.
Типология лояльности работников, предложенная К.В. Харским, системна и достаточно практична. Типы лояльности, по его мнению, следует делить на основе сочетания таких критериев, как локус контроля личности и время [8]. Если локус контроля характеризует источник активности личности (экстерналь-ный или интернальный), то время является инструментом измерения динамики лояльности в процессе профессионального становления субъекта или его деятельности в конкретной организации. Сочетание этих переменных на осях координатной плоскости позволяет выделить четыре типа лояльности: «Ветеран», «Мечтатель», «Наследник», «Зомби» [там же]. При этом сочетания личностных особенностей работников позволят прояснить психологические механизмы формирования и развития лояльности персонала.
Организация эмпирического исследования. Исследование проводилось в аутсорсинговой компании IT-сферы. Группу испытуемых составили 108 человек. Анализ типов лояльности проводился по схеме, предложенной К. Харским. Респондентам предлагался для заполнения опросник Дж. Роттера, позволяющий выявить соотношение интернальности-экстернальности. Одновременно с этим проведен анализ продолжительности стажа работы испытуемых в данной компании (до 2-х лет и от 2-х до 4-х лет).
Опрос сотрудников на выявление удовлетворённости трудом и стилем руководства компанией проводился в форме структурированного и свободного интервью. Вопросы отражали специфику труда
работников и миссии 1Т-компании. Для изучения общей удовлетворенности трудом были выделены шесть методов (Таблица 1).
организации предпочитали представляться и отвечать на вопросы открыто. Всего в организации для изучения удовлетворенности использовалось три утвержденных формы опроса. О запуске программы сообщалось на общем собрании компании. Опросы разрабатывал, проводил и анализировал менеджер по корпоративной культуре. Для анализа и интерпретации данных были использованы качественные методы обработки и методы параметрической статистики.
Опросы проходили в электронной форме на персональных компьютерах, конфиденциально. При этом 83,3% сотрудников
Результаты. Результаты исследования показывают, что 59,0% специалистов (61 чел.) относятся к типу лояльности «Мечтатель». Эти сотрудники обладают ответственностью и проявляют активную жизненную позицию. Психологической характеристикой «мечтателей» является выраженная интернальность, а организационной - непродолжительный период работы в компании. Эти качества позволяют им успешно вдохновлять других, менее приверженных к организации работников.
Таблица 1
Методы изучения удовлетворенности персонала компании
Название метода Цель метода — получение информации о: Время выполнения: 1 раз в: Ответственный сотрудник (должность)
1. Опрос удовлетворенности для дизайн-студии проблемных ситуациях, связанных с разработкой проектов, отвечает ли назначенный проект интересам и целям сотрудника 3 мес. Менеджер по корпоративной культуре
2. Опрос удовлетворенности для отделов разработки проблемных ситуациях, связанных с разработкой проектов; отвечает ли назначенный проект интересам и целям сотрудника 3 мес. Менеджер по корпоративной культуре
3. Опрос оценки профессиональных компетенций руководителя работе руководителя 3 мес. Менеджер по корпоративной культуре
4. Опрос удовлетворенности сотрудников удовлетворенности системой управления 6 мес. Менеджер по корпоративной культуре
5. Структурированное интервью жизнедеятельности сотрудника в компании 1-ый день 1-я неделя; 3-я неделя; 1,5 мес.; 2,5 мес.; 3 мес. Менеджер по корпоративной культуре, руководитель сотрудника
6. Свободное интервью проблемах сотрудника на работе, поддержке морально-психологического состояния По необходимости Менеджер по корпоративной культуре, руководитель сотрудника
Следующие две группы сотрудников относятся к типам «Ветеран» (21%; 23 чел.) и «Зомби» (19,0%; 21 чел.). Значимость «ветеранов» для компании в том, что они позитивно влияют на других сотрудников, способствуя развитию лояльности и укреплению ценности организации, чем обеспечивают долгосрочные перспективы компании, чего не скажешь о группе «Зомби». Этот тип лояльности характеризует малонадёжных сотрудников. Их небольшой опыт работы в организации и поверхностный взгляд на жизнь (выраженная экс-тернальность) могут играть негативную роль в формировании лояльности.
Самая малочисленная группа - «Наследник» (3 человека). К данному типу относятся сотрудники с продолжительным опытом работы в компании и внешним локусом контроля. Как отмечает Харский, субъекты данного типа обладают низкой лояльностью, не имеют четкого мнения о системе управления, внушаемы. Они легко попадают под влияние неудовлетворённых сотрудников или конкурентов. В то же время при правильном стиле руководства и особом внимании они со временем могут стать достаточно преданными сотрудниками.
Опишем подробнее результаты опроса удовлетворенности сотрудников дизайн-студии и отдела разработки. Заполнялись два отдельных бланка с идентичным наполнением. Опросы были разделены для удобства анализа полученных результатов.
Цель опроса: получение информации о проблемных ситуациях, связанных с разработкой проектов; отвечает ли назначенный проект интересам и целям сотрудника.
Опрос включал шесть вопросов: три - в открытой форме, три - в закрытой форме. Пять из шести вопросов являются обязательными для ответов. Перечислим вопросы, представленные в анкете:
- «представьтесь, пожалуйста» -обязательный, открытый вопрос;
- «расскажите, довольны ли вы текущим проектом» - обязательный, закрытый вопрос; позволяет узнать: доволен ли сотрудник утвержденным технологическим стеком и процессом разработки в целом на данный момент;
- «довольны ли вы были предыдущим проектом?» - обязательный, закрытый вопрос; позволяет узнать оценку предыдущего опыта работы в организации, утвержденным технологическим стеком и процессом разработки в целом;
- «оправдал ли новый проект ваши ожидания?» - обязательный, закрытый вопрос; позволяет узнать качество коммуникации между руководителем и подчиненным, частично оценить эффективность работы отдела продаж, обратить внимание на индивидуальные ситуации, препятствующие развитию сотрудника;
- «если вы не довольны проектом или ваши пожелания не выполнили, то уточните, что именно не нравится» - вопрос открытый, ответ дается по желанию;
- «расскажите, с чем в принципе хотели бы работать» - обязательный, открытый вопрос; ответ раскрывает интересы, потребности и желания сотрудников относительно роста в организации.
Первым этапом стало проведение опроса удовлетворенности сотрудников дизайн-студии. В опросе приняли участие 10 сотрудников - полный кадровый состав отдела дизайна. По результатам ответов на первые два вопроса можно сделать вывод, что 90% сотрудников отдела довольны проектом, над которым работают в настоящее время, и проектом, над которым работали ранее, 10% - отчасти довольны проектом. 70% сотрудников утверждают, что были услышаны руководителем и получили проект, отвечающий их интересам; 30% опрошенных оставили комментарий, объяснив отрицательный
ответ. Все сотрудники описали свои интересы и технологии, в которых хотят развиваться, что говорит об их высокой заинтересованности в профессиональном росте в данной компании.
Вторым этапом был опрос сотрудников отдела разработки. В опросе приняли участие сотрудники, работающие на проектах, - 54 человека.
Результаты исследования показывают: 66% сотрудников довольны проектом, над которым работают в настоящее время; 27,7% тестируемых в целом оценивают проект хорошо, но видят ряд недостатков; 6,3% разработчиков недовольны текущим проектом и проектом, над которым работали ранее. Можно сделать вывод, что 40,4% сотрудников отдела довольны проектом, над которым работали ранее; 29,8% - отчасти смогли реализовать свои профессиональные амбиции; 25,5% опрошенных не имели опыта работы на других проектах в компании; 4,3% - не довольны предыдущим проектом.
57,4% сотрудников ответили, что получили проект, в котором могут применить и изучить выбранные ими технологии; 34% отметили, что проект частично отвечает их интересам, а 8,6% респондентов не получили желаемых результатов.
Разработчики активно оставляли комментарий, объяснив отрицательный ответ. Все опрашиваемые описали свои интересы и технологии, в которых хотят развиваться, что также подтверждает высокую заинтересованность сотрудников в профессиональном развитии.
Следующим этапом исследования было проведение оценки деятельности руководителя. Цель опроса имеет два направления. Первое - получение информации об уровне управленческой компетентности руководителя. Второе - выявление причин конфликтных ситуаций и недостаточного взаимопонимания между сотрудниками организации. Опрос проходил анонимно, состоял из одиннадцати вопросов: восемь
- в закрытой форме, три - в открытой форме. Девять из одиннадцати вопросов являлись обязательными для ответов. Под вопросами были даны строки для комментария ответа. Перечислим вопросы:
- «кто ваш руководитель?» -обязательный, открытый вопрос (подразумевается написание Ф.И.О. руководителя);
- «я знаю, что могу быть услышан своим руководителем» - обязательный, закрытый вопрос; ответ дает возможность оценить качество коммуникации между руководителем и подчиненным;
- «мой руководитель поощряет мой профессиональный рост» -обязательный, закрытый вопрос; ответ дает возможность оценить взаимодействие руководителя и подчиненного, заинтересованность руководителя в росте подчиненных, а также работу руководителя по нематериальной мотивации сотрудников;
- «мой руководитель - настоящий лидер» - закрытый вопрос; ответ дает возможность определить, является ли руководитель истинным лидером для своей команды;
- «эффективно ли руководитель выстраивает рабочий процесс в команде?» - обязательный, закрытый вопрос; ответ дает возможность оценить работу руководителя по управлению командой или отделом;
- «мой руководитель способен разглядеть талант у сотрудника и дать ему соответствующие задачи» -утверждение, ответ на которое дает возможность оценить взаимодействие руководителя и подчиненного, заинтересованность руководителя в росте подчиненных, а также работу руководителя по нематериальной мотивации сотрудников;
- «мой руководитель ясно и прозрачно формулирует задачи и ожидаемый от меня результат» - утверждение, ответ на которое дает возможность оценить качество коммуникации между руководителем и подчиненным;
- «мой руководитель способен мобилизовать команду в критической ситуации и достичь результата» - утверждение, ответ на которое дает возможность оценить работу руководителя по управлению командой или отделом;
- «за последнюю неделю я получал от руководителя слова благодарности и одобрения за свою работу» -утверждение, ответ на которое дает возможность оценить взаимодействие руководителя и подчиненного, заинтересованность руководителя в росте подчиненных, а также работу руководителя по нематериальной мотивации сотрудников.
Рассмотрим результаты опроса сотрудников организации. 58,1% сотрудников ответили, что руководители обращают внимание на их просьбы и дают обратную связь; 2,4% еще не испытывали необходимость решать вопросы через руководителя. Никто из респондентов не дал ответа «нет».
- 67,4% работников чувствуют поддержку и заинтересованность руководителя относительно роста подчиненных; 20,9% - ощущают ее периодически; 11,6% - дали отрицательный ответ и комментарии к нему.
- 68,9% сотрудников видят в своем руководителе реального лидера команды; 26,7% видят направления, в которых нужно развиваться руководителю, и дали уточняющие комментарии. 4,4% работников открыто высказали свое отрицательное мнение о лидерстве их руководителя. По результатам можно сделать выводы: 48,8% сотрудников поддерживают выстроенный рабочий процесс в команде; 46,5% - в целом довольны, но указали на ряд недостатков в виде комментариев к ответам; 4,7% - не могут сделать выводы, так как недавно приняты на работу или недовольны рабочим процессом.
Анализ ответов на вопрос об удовлетворённости руководством выявил, что 74,4% сотрудников отмечают индивидуальный подход к
подчиненным; 9,3% респондентов утверждают, что руководители видят их таланты, но не уверены, что рабочие задания дают им реальную возможность раскрыть профессиональный потенциал. Такого же мнения придерживаются и еще 14% опрошенных. 2,3% участников группы не смогли оценить работу руководителя по данному направлению.
Оценивая способность руководителя четко и ясно формулировать рабочие задания, 67,4% респондентов ответили, что он делает это вполне успешно; 27,9% считают, что иногда сталкивались со сложностями в понимании поставленных задач; 4,7%
- не смогли оценить работу руководителя по данному направлению.
По мнению 72,1% работников, руководитель успешно справляется с критическими ситуациями, но 20,9% не смогли оценить работу руководителя по данному направлению, а 7% ответили отрицательно, пояснив свой ответ в комментарии.
Качественный анализ ответов на вопросы показывает, что руководители разных отделов справляются со своими обязанностями, их труд ценится подчиненными. Опрос помог выделить направления развития управленческой компетентности для каждого руководителя.
Четвертый этап исследования
- опрос удовлетворенности сотрудников для совершенствования системы управления персоналом, направленной на формирование, поддержание и увеличение лояльности сотрудников к организации. Данный опрос являлся общим для всего кадрового состава компании. Опрос затрагивает аспекты межличностных отношений, роста и развития персонала и организации в целом, позиционирования компании на рынке труда, состояние социально-психологического климата в компании, самоактуализацию сотрудников в рамках компании. Каждое утверждение респонденты должны были оценить по 10-балльной шкале.
Таблица 2
Итоги опроса удовлетворенности сотрудников в компании
Утверждения М±о
«Я чувствую себя частью нашей общей культуры и духа» 8,44±1,64
«Мне нравится атмосфера в компании» 8,85±1,34
«Я понимаю, что мне нужно, чтобы дальше расти в компании» 8,39±1,47
«Я меняю компанию к лучшему своим вкладом и работой» 8,15±1,71
«Я меняю компанию к лучшему своей инициативой» 7,71±1,84
«Я порекомендую нашу компанию как место работы своим друзьям и знакомым» 8,92±1,51
В целом (ср. значение по шкалам): 8,4±0,44
Результаты показали, что сотрудники в целом удовлетворены системой управления, сложившейся в организации (Таблица 2).
Если обратить внимание на сред-негрупповые показатели оценок, то видим, что по всем утверждениям они выше 8-ми баллов, при незначительной дисперсии. Следовательно, подавляющее большинство сотрудников проявляют лояльность к компании. Из 108 респондентов лишь 9 человек (8,3%) выставили сниженные оценки по предложенным утверждениям, но при этом средний балл в этой небольшой подгруппе составил в целом по всем утверждениям 5,2±0,62. В основном - это новички, с малым опытом работы в организации. Можно предположить, что со временем под влиянием более опытных коллег (носителей корпоративных традиций и ценностей) эти сотрудники изменят своё мнение.
Полученные данные позволили предложить программы по формированию и поддержанию лояльности персонала для каждого отдела организации с учетом выделенных особенностей. В основе программ лежит задача обеспечения профессионального роста и развития сотрудников - организационно-психологических факторов, обеспечивающих формирование лояльности работников. Важным аспектом практического применения результатов проведенного исследования
является реализация возможности установления фокуса развивающей работы для каждого подразделения с учетом выделенной специфики. Так, цель программы развития персонала отдела разработки: повышение качества производительности труда, стандартизация процессов компании, корпоративное обучение. Цель программы развития персонала отдела продаж - повышение лояльности персонала посредством материальной мотивации. Цель программы развития персонала дизайн-студии - дать сотрудникам новые возможности повышения эффективности предоставления услуг дизайн-студии путем наработки портфолио, формирования производственных процессов и использования оптимальных каналов продаж.
Выводы. В настоящее время лояльность персонала - актуальная и широко изучаемая проблема организационной психологии. Сегодня перспективным является изучение взаимосвязей уровней лояльности и личностных диспозиций, благодаря которым представляется возможным выделить внутренние, психологические факторы лояльности.
Изучение лояльности в рамках типологического подхода дает возможность выделить некие психологические профили личностей с разными типами лояльности, что, в свою очередь, позволяет разработать и применить на практике более
эффективные программы по формированию, развитию и поддержанию лояльности персонала компаний.
Проведенное исследование показало эвристичность типологического подхода к классификации организационной лояльности. В ходе анализа эмпирических данных было выявлено, что в организации представлены все типы лояльности («Ветеран», «Мечтатель», «Наследник», «Зомби»), определены их соотношения и организационно-психологическая ценность для компании.
Диагностика лояльности конкретного сотрудника или всего персонала организации должна
проводиться с учётом многомерности и динамичности данного феномена. Немаловажное место среди факторов, влияющих на уровень организационной лояльности, приверженности работников, занимают личностные качества сотрудников, стиль руководства, межличностные отношения в коллективе, корпоративная культура компании и пр. Именно исследование этих взаимосвязей можно рассматривать как перспективное направление дальнейшего поиска путей становления и поддержания организационной лояльности в современных социально-экономических условиях.
Примечания:
1. Большой словарь иностранных слов / сост. А.Ю. Москвин. 7-е изд., испр. и доп. М.: Центрополиграф, 2008.
2. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: автореф. дис. ... канд. психол. наук. СПб., 2006.
3. Дейнека О.С. Экономическая психология: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.
4. Магура М.И., Курбатова М.Г. Секреты мотивации. М.: Управление персоналом, 2008.
5. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2000.
6. Сидоренко Е.В. Приверженность организации // Школа менеджеров «Арсенал». URL: http: //www/arsenal-hr.ru.
7. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
8. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.
9. Ясько Б.А. Психология менеджмента в системе здравоохранения: компе-тентностный подход // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. 3, Педагогика и психология. 2011. Вып. 1 (72). С. 187-195.
10. Ясько Б.А. Психологические маркеры организационной идентичности (поиск эмпирического обоснования) // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. Вып. 7 / под ред. А.А. Обознова, A.JI. Журавлева. М.: Изд-во Ин-та психол. РАН, 2015. С. 72-85.
11. Ясько Б.А. Психологическое консультирование в менеджменте: монография. Краснодар: Изд-во КубГУ, 2017.
12. Yasko В. A., Kasarin B.V., Rimmavi М.Н. Basics of administrative competence of a doctor-head as a subject in a post graduate education system // International journal of experimental education. 2011. № 1. P. 15-17.
13. Геберт Д., Розенштиль JI. Организационная психология. Человек и организация: пер. с нем. Харьков: Изд-во Гуманит. Центра. 2006.
14. Allen N.J., Meyer J.P. Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment // Problems and Solutions in human assessment. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 2000.
15. Kanter R.M., Klein N. Wainwright Industries (A): Beyond the Baldrige // Harvard Business School Cases. 1996. Vol. 1.
References:
1. A large dictionary of foreign words / сотр. by A.Yu. Moskvin. 7th ed., rev. and enlarged. M.: Centropoligraph, 2008.
2. Dominyak V.I. Organizational loyalty: model of the realization of employee's expectations from his organization: Diss, abstract for the Cand. of Psychol, degree. SPb., 2006.
3. Deineka O.S. Economic Psychology: a manual. SPb.: SPbSU Publishing house, 2000.
4. Magura M.I., Kurbatova M.G. Secrets of motivation. M.: Personnel Management, 2008.
5. Pochebut L.G., Chiker V.A. Organizational social psychology: a manual. SPb.: Rech, 2000.
6. Sidorenko E.V. Commitment to the organization // Arsenal School of Managers. URL: http: //www/arsenal-hr.ru.
7. Solomanidina Т.О. Organizational culture of the company: a manual. M.: IN-FRA-M, 2007.
8. Kharsky K.V. Reliability and loyalty of the staff. SPb.: Piter, 2003.
9. Yasko B.A. Management Psychology in the system of public health services: competence approach // Bulletin of the Adyghe State University. Ser. 3, Pedagogy and Psychology. 2011. Iss. 1 (72). P. 187-195.
10. Yasko B.A. Psychological markers of organizational identity (search for empirical support) // Actual problems of labor psychology, engineering psychology and ergonomics. Iss. 7 / ed. by A. A. Oboznov, A.L. Zhuravlev. M.: Publishing House of the RAS Institute of Psychology, 2015. P. 72-85.
11. Yasko B.A. Psychological counseling in management: a monograph. Krasnodar: KubSU Publishing house, 2017.
12. Yasko B.A., Kasarin B.V., Rimmavi M.H. Basics of administrative competence of a doctor-head as a subject in a post-graduate education system. 2011. No. 1. R. 15-17.
13. Hebert D., Rosenstil L. Organizational psychology. Man and organization: transí from German. Kharkov: Publishing house of the Humanitarian Center. 2006.
14. Allen N.J., Meyer J.P. Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 2000.
15. Kanter R.M., Klein N. Wainwright Industries (A): Beyond the Baldrige // Harvard Business School Cases. 1996. Vol. 1.
