CC BY
139
2005 ВЕСТНИК САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА_Сер. 8. Вып. 4
ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
И. А. Матвеев
1Т-СТРАТЕГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ОРГАНИЗАЦИИ: КОНЦЕПЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ
В статье рассматриваются особенности понятия «Щ^огта^оп Technologies)-cтpaтeгии», современные концепции ее формирования, а также типология, построенная на концептуализации 1Т-стратегии в терминах роли, возможностей, принципов и правил управления.
введение
Тенденции развития корпоративных информационных систем все больше акцентируют внимание на понятии 1Т-стратегии.
В процессе эволюции информационных систем наблюдаются направленность на усложнение выполняемых функций и рост сферы охвата — от планирования производственных ресурсов к поддержке практически всех областей действия компании. Возрастают также и такие показатели, как время, необходимое на внедрение системы, и собственно затраты на ИС (информационные системы) и осуществление процесса их внедрения.
Фактически один только выбор системы является многокритериальным, сложным и капиталоемким процессом. Это объясняется рядом факторов: крайне высокой стоимостью крупных систем (до нескольких миллионов долларов); большим разнообразием не только производителей систем, но и предлагаемых ими подходов к имплементации системы; длительностью срока подготовки специалистов по внедряемой системе; продолжительностью предпродажного цикла (варьируется от нескольких месяцев до нескольких лет); наконец, само внедрение зачастую длится несколько лет.
Показательна ситуация 2000 г., когда падение спроса на информационные системы достигло своего пика: это был переломный момент с точки зрения отношения компаний и поставщиков к ИС. Вместо «цифровой панацеи» последнюю начинают рассматривать как дорогостоящий, тонкий
© И. А. Матвеев, 2005
инструмент, который будет успешно использован лишь в том случае, если его внедрение правильно спланировано, оценено и увязано с общей стратегией предприятия.
Разумеется, принятие решения о внедрении системы приобретает статус стратегической инвестиции. Дальнейшая работа с IT-инфраструктурой только подчеркивает значимость IT-стратегии. Вместе с тем ее статус и наполнение сильно зависят от множества факторов, которые зачастую попросту игнорируются.
Таким образом, особый интерес вызывает анализ существующих подходов к разработке IT-стратегии, а также поиск возможности их сведения в единую схему, учитывающую разнообразные характеристики как инфраструктуры предприятия в целом, так и его IT-инфраструктуры.
сущность и задачи 1т-стратегии в менеджменте организации
Имеются определенные сложности в сведении областей IT и разработки стратегии организации. Термин «IT-стратегия» своим возникновением не внес должной ясности в ситуацию. При отсутствии общепризнанного определения IT-стратегии подразумевается тем не менее, что она охватывает, в той или иной степени, широкие области разработки стратегии, использование, внедрение и дизайн IT в организациях на всех уровнях социума. В таком контексте под IT понимается, в широком смысле, набор практик, техник и устройств, связанных со сбором, хранением, обработкой и распространением данных, информации [Checkland, Holwell, 1998].
Многие организации подразумевают под стратегией IT стратегию IS (здесь — Information Strategy, информационная стратегия) и работают с ней таким же образом. В результате происходит концентрация внимания исключительно на технологиях, без учета как организационных изменений, так и специфической интеграции IT-стратегии с корпоративной стратегией.
И на практике, и в теории предлагаются различные формулировки смыслового наполнения термина IT-стратегии. В табл. 1 представлены классические определения.
Различия очевидны. В некоторых организациях IT-стратегия неразрывно связана с IS [Ivezic et al., 1997], тогда как другие оперируют совершенно иными определениями [Dunn, 1989]. Одни подходят к ней с точки зрения планирования [Boynton, Zmud, 1987], а другие используют только термин «стратегия» [Henderson, 1991; Lederer, Sethi, 1988].
Кроме того, есть общая тенденция определения IT-стратегии через цели и видения в области технологий, а не через взаимосвязь с корпоративной стратегией. Эрл [Earl, 1995] тем не менее определяет IT-стратегию сквозь призму других областей принятия стратегических решений в организации.
Классические определения !Т-стратегии
Определение
Источник
^-стратегию можно представить в виде технического и программного обеспечения и надструктуры для поддкрепления К. ^-стратегия — стратегия для определения бизнес-задач организации и информационных систем, необходимых для поддержки этих задач.
^-планирование — это поток организационных деятельностей, направленных в сторону: а) поиска возможностей применения ГГ; б) определения потребностей в ресурсах для реализации этих возможностей; в) разработки стратегий и планов действия для реализации этих возможностей и их ресурсного обеспечения.
^-стратегия действует в области поддерживающих технологий и архитектуры информационных стратегий организации. Она означает принятие решений о том, какие технологии ввести в действие, как построить инфраструктуру телекоммуникаций, приложений и данных. Все это включает в себя установку стандартов, определение выбора в области новых технологий, обеспечение технологической интеграции там, где это необходимо, и достижение определенного баланса между экономичностью, надежностью и гибкостью инфраструктуры.
^/К-стратегия определяет потребности, приоритеты, инфраструктуру и сервисы на заданный период времени и для конкретной компании. Она должна выполняться с периодичностью в каждые два-три года и пересматриваться с целью адаптации к изменениям в бизнесе и технологиях.
^-стратегия подразумевает выбор, определяющий позицию фирмы на глобальном рынке информационных технологий
^-стратегия — это процесс определения портфеля компьютерных приложений, поддерживающих организацию в осуществлении ее бизнес-планов и последовательного достижения поставленных ею целей
[Dunn, 1989]
[Boynton, Zmud, 1987]
[Earl, 1995]
[Ivezic et al., 1997]
[Henderson,
Venkatraman,
1991]
[Lederer, Sethi, 1988]
Несмотря на очевидность и необходимость данной взаимосвязи, роль 1Т-стратегии варьируется от соответствующего общей стратегии плана развития (и определения его направления) ^-инфраструктуры до неких принципов автоматизации. Последний подход сложился вследствие множества известных проблем в этой области и того обстоятельства, что, учитывая количество времени, необходимое для интеграции крупных ИС, задача собственно интеграции сама по себе требует отдельной трактовки. Быть может, это еще и следствие некогда популярного мнения о том, что сама по себе
ИС — уже конкурентное преимущество, вне зависимости от того, насколько она соотносится со стратегическими аспектами деятельности фирмы.
Поскольку IT-стратегия становится наиболее актуальной для компании, когда речь идет об информационной системе управления, ее выборе, установке, интеграции, и в связи с тем, что, как было замечено, в условиях крупных систем и крупных предприятий эти процессы занимают значительное время, то, как следствие, IT-стратегия часто вырабатывается только на этот период и только в этих целях. В таком контексте применительно к ней используется термин SISP (Stratégie Information Systems Planning — планирование стратегических информационных систем). В случае SISP область действия сужается до конкретики внедрения и планирования системы, поэтому существует обособленный ряд методологий SISP, таких как BSP (Business Systems Planning — планирование бизнес-систем), SSP (Stratégie Systems Planning — планирование стратегических систем), IE (Information Engineering — информационный инжиниринг) [Martin, 1982].
С учетом вышесказанного допустимо предположение о том, что IT-стра-тегию характеризуют возможности IT — как на рынке технологий, так и на предприятии, а также роль, отведенная IT в организации.
Область действия IT-стратегии можно подразделить на две составляющие: IT-архитектуру и сугубо организационную. В широкий круг задач стратегии входят:
♦ выравнивание IT-стратегии с бизнес-стратегией;
♦ определение целевых бизнес-единиц для использования различных информационных компонент;
♦ детерминация приложений для использования в работе с этими бизнес-единицами;
♦ установление архитектурных вариантов для системы;
♦ определение бизнес-процессов и их увязка с архитектурой;
♦ установление стратегий работы с данными;
♦ описание технологической инфраструктуры;
♦ объяснение организационных изменений.
На этом этапе уже можно дать определение IT-стратегии. Его обоснование будет приведено в следующих разделах данной работы.
IT-стратегия предприятия — это функциональная стратегия, формирование которой характеризуется ролью IT в организации и степенью зрелости возможностей IT, в зависимости от которых находятся цели и задачи стратегии.
Очевидно, IT-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием прежде всего в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.
типология информационных стратегий организации
Как и в случае бизнес-стратегий, возможно создание некой схемы, отображающей ряд «идеальных» стратегий, либо выведение такой схемы эмпирическим путем, используя, например, метод кластерного анализа. Реин-терпретируя модель Хендерсона-Венкатрамана, подобную схему создали К. Адамс, В. Зиа, Н. Болл (K. Adams, W. Xia, N. Ball).
Прежде всего IT-стратегия концептуализируется в терминах роли, возможностей, правил и принципов управления.
Роль IT детерминируется ее позицией в организации в зависимости от степени ответственности во всей цепочке создания ценности. Выделяются четыре основные роли с учетом ожидаемого от информационных технологий взноса в цепочку создания ценности (рис. 1). Подразумевается, что каждая новая ступень содержит в себе возможности предыдущей. Определение роли IT в организации — задача менеджеров.
Поддержка операций в цепочке создания ценности
Интеграция в цепочку создания ценностей
Изменение
бизнес-
процессов
Изменение бизнес-фокуса и моделей
Рис. 1. Цепочка ролей IT в организации Источник: [Adams, Xia, Ball, 2004].
Возможности касаются уровня способности IT-функций осуществлять возложенные на них задачи (рис. 2).
Следует отметить, что под возможностями понимается функция от организационных ощутимых и неощутимых активов, или ресурсов, процессов [Teece, Pisano, Shuen, 1997]. Так же, как и в создании ценности организацией, существуют разные уровни и в области IT (рис. 2).
Управление (governance) несколько отличается от того, что использовано в модели Хендерсона-Венкатрамана. В данном случае оно связано с правилами и принципами, определяющими действие IT в организации. Тогда как роли и возможности позволяют описать типы стратегий, управление характеризует их изнутри.
Для создания типологии стратегий предлагается произвести декомпозицию возможностей, охарактеризовав их по степени зрелости. Полученные группы, сопоставленные в дальнейшем с ролями, приводят к классификации стратегий. Таким образом, первым шагом является матрица зрелости возможностей IT в организации (табл. 2).
В верхней части матрицы отражены степени зрелости, слева — возможности. Возможности отображают уровень управления ресурсами: тех-
ническими, УП, финансовыми и взаимоотношениями. Уровень общего менеджмента IT: IT-планирование и стратегия, архитектура/стандарты, организационное развитие IT, управление проектами, интеграция. Уровень IT-роли в цепочке создания ценности: управление рынком IT, исследования, разработки и инновации, поставка решений, имплементация, операции, управление спросом IT. Соответствующие уровни возможностей определяют степень уровня зрелости последних [Adams, Xia, Ball, 2004].
IT в цепочке создания ценности (первичная)
Общий
IT-менеджмент (вторичная)
Управление рыном IT Исследования, разработки и инновации в IT/IS Установка приложений и решений
Имплементация Операции и сервисы
Управление бизнес-спросом на IT
А
V
А
V
А
V
ГГ-планирование и стратегия Развитие
архитектуры/стандартов
Организационное
развитие IT Интеграция
Управление ^
проектами
А
V
А
V
А
V
Управление ресурсами (вторичная) 1 1 1 Ресурсы
1 Технические 1 1 Финансовые УП Управление | взаимоотношениями 1 j
Рис. 2. Уровни распределения возможностей IT в организации Источник: [Adams, Xia, Ball, 2004].
На следующем этапе матрицу возможности/уровень зрелости можно использовать в качестве механизма для описания IT-стратегий. Уровень зрелости здесь будет соотнесен с ролями IT, и на пересечении можно сформировать «идеальные» типы стратегий (табл. 3).
Матрица позволяет выделить стратегии, находящиеся на пересечении возможностей и ролей, и сформулировать их как некие «идеальные» типы, на которых можно базировать описание практически существующих. Полученные типы стратегий можно охарактеризовать следующим образом.
Матрица зрелости возможностей IT в организации
Возможности IT/IS Степень зрелости возможностей IT
Техническая Поддержка бизнеса Стратегический менеджмент Обучение и организационное развитие
Установка приложений и решений Высокая Высокая Высокая Высокая
Имплементация Высокая Высокая Высокая Высокая
Операции и сервисы Высокая Высокая Высокая Высокая
Управление проектами Высокая Высокая Высокая Высокая
Управление техническими ресурсами Высокая Высокая Высокая Высокая
Управление бизнес-спросом на IT Низко -средняя Высокая Высокая Высокая
Интеграция Низко-средняя Высокая Высокая Высокая
Развитие архитектуры/стандартов Низко-средняя Высокая Высокая Высокая
Управление взаимоотношениями Низкосредняя Высокая Высокая Высокая
Управление рынком IT Низкая Низкосредняя Высокая Высокая
IT-планирование и стратегия Низкая Низкосредняя Высокая Высокая
Управление финансовыми ресурсами IT Низкая Низкосредняя Высокая Высокая
Исследования, разработки и инновации в IT/IS Низкая Низкая Низкосредняя Высокая
Организационное развитие IT Низкая Низкая Низкосредняя Высокая
Управление человеческими ресурсами IT Низкая Низкая Низкосредняя Высокая
Матрица роли/возможности 1Т в организации
Уровень зрелости возможностей Роль
Поддержка операций в цепочке создания ценности Интеграция в цепочку создания ценностей Изменение бизнес-процессов Изменение бизнес-фокуса и моделей
Технический Стратегия функциональной поддержки Отсутствие некоторых возможностей для соответствия роли
Поддержка бизнеса Стратегия бизнес-интеграции
Стратегический менеджмент 1Т Некоторые возможности излишни для занимаемой роли Стратегия создания ценности организации
Обучение и организационное развитие Стратегия изменения и развития организации
Источник: [Adams, Xia, Ball, 2004].
Стратегия функциональной поддержки. Она присуща 1Т тех организаций, которые принимают роль поддержки операций. В таких организациях 1Т достигает технического уровня зрелости возможностей. Таким образом, функция 1Т заключается в реализации технических решений, удовлетворяющих нуждам организации в области поддержки элементов всей цепи создания ценности. Естественно, не ожидается, что 1Т будет способна фундаментально менять бизнес-процессы или модели. Здесь не требуется достижения уровня возможностей, необходимых для поддержки интеграции, вовлечения в стратегическое планирование и т. д.
Стратегия бизнес-интеграции. В ней присутствует пересечение роли «интеграции в цепочку создания ценностей» и возможностей «поддержки бизнеса». Для нее характерна интеграция некоторых элементов процессов с 1Т. Также не требуется вовлечения в стратегическое планирование, способности фундаментально менять бизнес-процессы или модели.
Стратегия создания ценности организации. Пересечение уровня возможностей «стратегический менеджмент 1Т» и той роли, в которой 1Т вовлечены в изменение бизнес-процессов. Кроме поставки технических решений и интеграции, требуется возможность изменения бизнес-процессов.
Стратегия изменения и развития организации. Направление на изменение бизнес-фокуса и модели. Требуемый уровень возможностей — «обучение и организационное развитие». Используется вся цепочка ролей. IT также должны обладать возможностями для изменений в области продукции услуг и/или в способности влиять на географическую область действия организации.
современные концепции формирования 1т-стратегий
Сформулированные положения предполагают весьма широкий спектр подходов к формированию стратегии. Инструменты, методики для создания собственного механизма каждое предприятие выбирает само. Таких источников немного — в основном это либо методики разработки IT-стра-тегий ведущих международных консалтинговых фирм; либо концепция управления IT-сервисами: ITIL (information technology infrastructure lib -rary) — библиотека передового опыта в области управления ИТ, в том числе лучший опыт организации функционирования IT-служб; либо известные методы стратегического планирования.
Обобщая сложившуюся ситуацию, можно предложить следующую классификацию существующих подходов к формированию IT-стратегии (по признаку взаимосвязи IT со стратегией и ее ролью в организации) [Михайлов, 2004]:
Отсутствие стратегии или концепции. Подход, как известно, свойственный многим отечественным компаниям; для малых предприятий отсутствие IT-стратегии может и не быть проблемой. В данном случае вообще сложно судить о взаимодействии IT и бизнеса, но и об эффективности этого взаимодействия говорить нельзя.
Планирование технических и/или программных средств. Один из самых массовых подходов. К его плюсам следует отнести возможность некоторой минимизации затрат на закупки. В целом же никакой стратегии в этом варианте не предполагается.
«Авангардисты». Эту группу характеризуют также отсутствие стратегии, ориентация на техническое оснащение и на «hi-end» разработки в области IT. В рамках данного подхода предполагается, что это априорно положительно воздействует на бизнес.
Информатизация бизнес-процессов, связанных с ключевыми факторами успеха. Здесь речь идет об автоматизации тех бизнес-процессов, которые напрямую связаны с ключевыми факторами успеха деятельности фирмы. Воздействие ИС, таким образом, концентрируется на критичных участках. У этого подхода есть и свои минусы: собственно сложность определения ключевых факторов успеха. Их надо выделять и формулировать, что не всегда делается. Примером «готового» к такому подходу предприятия может
быть фирма с внедренной «системой сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Однако внедрение такой системы — сложная задача, необходимость решения которой зачастую ставится под сомнение. Вместе с тем при наличии необходимых условий данный подход дает некоторые возможности оценить эффективность внедрения ИС — путем сравнения качественных и количественных изменений показателей. К сожалению, они нечасто оказываются формализуемы, а оценка эффективности внедрения ИС до сих пор является почвой для многочисленных дискуссий о том, насколько она важна и как именно следует ее осуществлять.
IT-стратегия как следствие стратегии фирмы. Подход, при котором IT-стратегия определяется стратегией фирмы как функциональная стратегия подразделения компании. Предполагается вторичность IT на предприятии. Данный подход является достаточно распространенным, даже классическим.
«Выровненные» /взаимосвязанные IT и стратегия фирмы. Относительно новый подход, предполагающий «выравнивание» бизнес- и IT-стратегий (alignment). Фактически является доработанным «классическим» подходом, при котором IT-стратегия определяется стратегией фирмы: в данном случае и стратегия фирмы дорабатывается с учетом возможностей IT. Подход более сложен, но и IT-стратегия, разработанная с его использованием, может быть более эффективна. Следует отметить, что именно такой подход рекомендуется Gartner и ITIL.
Отраслевые подходы. Рассматривается два типовых подхода: специфические для государственных организаций и для IT-фирм. В первом случае используется жестко заданная иерархия: концепция IT, далее — стадии и этапы создания автоматизированных систем (АС), опирающиеся на ГОСТы (ГОСТ 34.601-90 «Стадии и этапы создания автоматизированной системы»). Во втором случае предполагается, что существует вероятность того, что фирма, работающая в IT-сфере, обладает такой спецификой, в соответствии с которой IT-стратегия во многих аспектах совпадает с бизнес-стратегией. Информация в таком случае может выступать как товар. Ключевым здесь является вопрос о том, есть ли вообще принципиальные отличия бизнес-стратегий такой фирмы от прочих.
Рассмотрев предлагаемую классификацию, имеет смысл выделить три направления, в соответствии с которыми:
1) IT-стратегия определяется бизнес-стратегией;
2) происходит выравнивание бизнес-стратегии1 и IT;
3) IT-стратегии разрабатываются на базе ключевых факторов успеха.
1 В случае диверсифицированной компании речь будет идти, разумеется, о корпоративной стратегии.
Объединяет их то, что все они предполагают создание стратегии, определенным образом увязанной со стратегией фирмы. Кроме того, возможно совместное использование подходов в едином процессе.
1Т-стратегия, определяемая бизнес-стратегией. Рассматриваемый случай представляет собой классический вариант иерархии стратегий (рис. 3).
Рис. 3. 1Т-стратегия как функциональная стратегия Источник: [Kerkovski, Drldla, 2003].
Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т. д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям [Томпсон, Стрикленд, 2000, с. 82].
Сначала на уровне предприятия определяются видение, миссия, основные цели, формируется стратегия, а потом производятся подобные же шаги для 1Т-служб.
Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рис. 3. Вначале разрабатывается миссия корпорации, потом — ее цели и задачи, после чего — стратегия.
На следующем этапе проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий бизнес-уровня. В процессе их согласования цели, задачи и стратегия корпоративного уровня могут быть несколько скорректированы.
Затем осуществляется разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (1Т, маркетинг, финансы и др.).
Позиция IT-стратегии среди функциональных стратегий отличается тем, что первая должна поддерживать как вышестоящую бизнес-стратегию, так и другие функциональные стратегии, с которыми она должна быть связана (рис. 3) с целью достижения ими стратегических целей.
Подход «выравнивания» бизнес-стратегии и IT. В 1993 г. Дж. Хендер-сон и Н. Венкатраман [Henderson, Venkatraman, 1993] представили «Модель стратегического выравнивания» (Strategic Alignment), которая разделяет процесс планирования на четыре элемента: бизнес-стратегия, IT-страте-гия, организационная инфраструктура и IT-инфраструктура. Каждый из этих взаимосвязанных элементов требует глубокого анализа профессионалов соответствующих областей (рис. 4).
Бизнес-сфера
ГГ-сфера
Стратегия
Бизнес-стратегия ГГ-стратегия
Инфраструктура
LJ__t I
Организационная инфраструктура
1Т-инфраструктура
Рис. 4. Элементы модели стратегического выравнивания
Элементы модели на уровне стратегии описываются в терминах: бизнес-фокуса (business-scope), определяемого сегментом(ами) рынка, на кото-рый(е) нацелена компания; ключевых компетенций (core competencies), относящихся к выбранной стратегии; управления (governance).
На уровне инфраструктуры используются термины процессов (processes), умений (skills) и административной инфраструктуры.
Бизнес-стратегия. Как отмечалось, речь идет о ряде подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретных сферах бизнеса.
IT-стратегия весьма схожа с бизнес-стратегией, но фокусируется на влиянии IT и на ее развитии в организации. В процессе ее разработки можно выделить четыре основных элемента анализа [Boar, 1993]:
1) бизнес-фокус: основные характеристики бизнеса — идея, концепция;
2) выравнивание: уравновешивание цели и действий подразеделений (управление персоналом, IT, маркетинг и т. д.) для достижения корпоративных целей;
3) направления и допущения: 1Т-планирование должно быть чувствительным к требованиям компании. Планирование должно осуществляться параллельно бизнес-планированию;
4) позиция: анализ текущей ситуации в терминах стратегии. На выходе анализа можно отметить следующие ключевые позиции:
— описание желаемого будущего состояния;
— цели предлагаемого изменения. Они должны включать определенные, измеримые результаты, которые будут достигнуты в течение конкретного периода времени;
— требуемые стратегические действия, необходимые для достижения будущего состояния.
Организационная инфраструктура отражает возможности компании, встроенные в ее производственные процессы и культуру. Новые способности могут возникнуть благодаря эволюции и усовершенствованию процессов или проявиться через быстрые, управляемые изменения в них, например, путем реинжиниринга. Чтобы успешно осуществлять выбранную стратегию, организационная инфраструктура должна обладать возможностями для ее выполнения. В то же время она должна быть сонаправлена с 1Т-инфраструктурой для эффективного функционирования.
1Т-инфраструктура связана с информационными системами, используемыми организацией. Практически любые изменения в этой сфере являются проектно-ориентированными. Должным образом управляемые 1Т-проекты состоят из цикла, включающего в себя инициацию проекта, — в качестве реакции либо на воздействие 1Т-стратегии, либо на требования организационной инфраструктуры, мониторинга проекта, корректировки и контроля качества и т. д.
В данном подходе предполагается использование цикла выравнивания: модель планирования, показанная на рис. 5, включает в себя четыре основные методологии/перспективы ^ийтап, 1996] выравнивания стратегий. Чтобы не утратить основные возможности стратегического выравнивания, каждая из них должна периодически использоваться.
1. Выполнение стратегии: в этой перспективе бизнес-стратегия является направляющей как для организационного дизайна, так и для логики 1Т-инфраструктуры (классический подход стратегического менеджмента). Топ-менджмент формулирует стратегию, ^-менеджмент ее имплементирует (рис. 5, стрелка 1).
2. Технологический потенциал: в этом варианте бизнес-стратегия также является направляющей, тем не менее она уже связана с 1Т-стра-тегией для поддержки выбранной бизнес-стратегии и соответствующего определения требуемых 1Т-инфраструктуры и процессов. Топ-менеджмент должен обладать хорошими знаниями в области
технологий, чтобы обрисовать логику и варианты, относящиеся к 1Т-стратегии, которые наилучшим образом поддержат выбранную бизнес-стратегию, тогда как роль 1Т-менеджера сведется к построению и имплементации требуемой 1Т-инфраструктуры (рис. 5, стрелка 2).
Бизнес-сфера
ГГ-сфера
Рис. 5. Направления выравнивания Источник: ^ийтап, 1996].
3. Конкурентноспособный потенциал: это направление выравнивания, где бизнес-стратегия «движима» 1Т-стратегией, связана с использованием появляющихся возможностей 1Т производить определенное влияние на новые продукты и услуги, на ключевые факторы стратегии и разрабатывать новые формы взаимоотношений. Ключевая роль менеджмента в данной ситуации — заставить это направление сработать, используя с точки зрения бизнеса видение того, как именно возникшие возможности изменяют бизнес-стратегию. 1Т-менеджер — «катализатор», идентифицирующий и интерпретирующий появляющиеся возможности и тенденции (рис. 5, стрелка 3).
4. Сервис-уровень: в данном случае происходит фокусирование на том, как построить «1Т-организацию внутри организации». Часто рассматривается как необходимое (но недостаточное) для обеспечения эффективного использования 1Т-ресурсов. Здесь процесс 1Т-стратегии определяет технологии, могущие упростить/оптимизировать текущие процессы, и анализирует затраты и преимущества от их имплементации. Затем запускается сам процесс, и как
результат, могут быть произведены также и организационные изменения (рис. 5, стрелка 4).
Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха. Самым масштабным и, наверное, эффективным в данном случае становится использование balanced scorecard. Известная работа Нортона и Каплана «Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [Kaplan, Norton, 1996], безусловно, предоставила сильный инструмент для стратегического планирования. Развитие предприятия рассматривается по следующим базовым направлениям:
♦ взаимоотношения с клиентами (как относятся к нам наши кли-
♦ финансы (отношение к нам наших акционеров);
♦ внутренние бизнес-процессы (какие у нас есть внутренние ресурсы);
♦ инновации и развитие персонала (наши конкурентные преимущества и возможности в будущем).
Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного внедрения стратегии должны быть установлены мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя такую цель, как «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха будут являться качество товара и качество обслуживания клиентов (рис. 6). Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один к многим», однако на самом деле их взаимосвязь более сложна и может быть охарактеризована как «многие к многим». По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.
енты);
Лояльность клиента
Качество
обслуживания
клиента
Качество товара
Рис. 6. Декомпозиция цели на ключевые факторы успеха Источник: [Целых, 2003].
Система сбалансированных показателей отвечает на основные вопросы управления, указанные ранее. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов balanced scorecard ведет к достижению целей компании [Целых, 2003].
Разработка сбалансированной системы показателей заключается в формировании системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/ целей/стратегий. В этом контексте IT-стратегия формируется по следующей схеме (рис. 7).
Рис. 7. Процесс формирования IT-стратегии с использованием КФУ
Удобство такого подхода заключается прежде всего в возможности оценить эффективность IT-стратегии и собственно инвестиций в IT. Формирование функциональной стратегии происходит с использованием уже апробированного инструмента. Однако основная проблема с точки зрения практики заключается в том, что само по себе внедрение BSC — довольно сложная задача; возможно обойтись и без нее, выделяя ключевые факторы успеха и занимаясь их автоматизацией, но и в данном случае возникают некоторые вопросы, в частности о видении КФУ и наличии разных точек зрения.
проблемы стратегического управления информационным
развитием промышленных предприятий
Определение 1Т-стратегии часто происходит в отрыве от основной стратегии компании. Под 1Т-стратегией часто понимается внедрение ИСП, причем и внедрение, в свою очередь, осуществляется без учета особенностей бизнес-процессов компании. Не секрет, что более 50% 1Т-проектов убыточны. Основной проблемой при создании 1Т-стратегии является отсутствие формализованной бизнес-стратегии и четко оформленных краткосрочного и долгосрочного бизнес-планов на многих предприятиях. При условии что бизнес-стратегия является первичной и бизнес-план во многом определяет развитие, в том числе и 1Т-инфраструктуры предприятия, 1Т-стратегия, если она все-таки создается, получается умозрительной и потому неэффективной.
Проблематичными зачастую становятся три практических момента: выбор адекватной информационной системы определения концепции с учетом будущего развития и оценка эффективности работы системы. Эти вопросы решаются разными методами с различным успехом. Оценка эффективности ИС является объектом разработок множества консалтинговых компаний, и существует много методов, применяемых в данной области. Что касается методов выбора ИС для предприятия, то в этом направлении также действуют консалтинговые компании, естественно, позиционирующие свои методики как ноу-хау, вследствие чего они являются закрытыми.
К другим проблемам, по мнению большинства руководителей ИТ-служб, можно отнести нестабильность и слабую развитость рынка ИТ-услуг — в особенности в регионах (сейчас ситуация значительно улучшилась, но некоторые пробелы по-прежнему остаются) [Румянцев, 2002].
заключение
Итак, развитие и опыт предыдущих лет выявили основные преимущества, а также проблемы внедрения и работы с ИС. Временные и денежные затраты, связанные с этими процессами, достигли стратегических масштабов, и вопрос о создании адекватной 1Т-стратегии в настоящее время решается различными методами, степень успеха которых зависит от того, насколько выбранный подход соответствует определенным характеристикам предприятия и его бизнес-стратегии.
В какой-то мере ответ на поставленный вопрос дает рассмотренная типология стратегий. Тем не менее обозначенные тенденции свидетельствуют о насущной необходимости дальнейшей работы в этом направлении, а существующие на российских предприятиях проблемы в данной области демонстрируют значительное отставание возможностей управления от тех-
нологических возможностей. В большинстве случаев использование и развитие ИС на предприятиях регулируются на оперативном уровне, а необходимость подхода к внедрению систем с точки зрения стратегии подчеркивается постоянно, что вызвано печальными ошибками как в западном, так и в российском опыте внедрения.
Выработанная на основе этого опыта классификация стратегий и возможность определения подходов для их разработки существенно снизят риски, связанные с внедрением и развитием IT-систем и инфраструктуры предприятия, а потому заслуживают самого пристального внимания.
Литература
Михайлов А. Семь подходов для разработки 1Т-стратегии/24.02.2004 / CIO, № 02/2004. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. М., 2003. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. Целых А. Б. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов // Использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности IT проектов. 2003 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www. cfin.ru/itm/kIT_effects.html Adams C. R., Xia W., Ball N. L. IT Strategy: Concept, Framework and Case Observations, 2004. Unpublished.
Boar B. H. The Art of Strategic Planning for Information Technology: Crafting Strategy
for the 90s. N. Y.: J. Wiley, 1993. BoyntonA. C., Zmud R. W. Information Technology Planning in the 1990's: Directions for
Practice and Research // MIS Quarterly. 1987. Vol. 11. March. N 1. P. 59-71. Checkland P., Holwell S. Information, Systems and Information Systems, Making a Sense
of the Field. Chichester: John Wiley & Sons, 1998. DunnB. IT Strategies in the Public Sector // Public Finance and Accountancy. 1998. Vol. 7. July. P. 9-10.
Earl M. Information Strategy and Organisational Fit. A Framework for Thinking about Strategic Management of IT. Executive Reports. London, Centre for Research in Information Management, London Business School, 1995. Henderson J. C., Venkatraman N. Understanding Strategic Alignment // Business Quarterly. 1991. Vol. 5, N 3. P. 72-78. Henderson J. C., Venkatraman N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations // IBM Systems Journal. 1993. Vol. 32. N 1. P. 416.
Ivezic S., Dubravko C. Mandaric V., Unikovic S. Information System/Information Technology Strategy Planning for Telecommunication Company — an Experience. In Kunstic M. (ed.) (1997): 4th International Conference on Telecommunications, June 18-20. Zagreb, Croatia, 1997. Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Kerkovski M., DrldlaM. A Functional Approach to IS/IT Strategy Formulation. FBM of TU of Brno, 2003. Unpublished.
Lederer A. L., Sethi V. The Implementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies // MIS Quarterly. 1988. Vol. 12. N 3. P. 444-461.
Luftman J. N., Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice. N. Y.: Oxford University Press, 1996.
Martin J. Strategic Data-Planning Methodologies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982.
Teece D. J., Pisano G., Schuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. N 7. P. 509-533. (Рус. пер. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 4. С. 133185.)
Статья поступила в редакцию 17 мая 2005 г.
