CC BY
152
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
Формирование эффективных бизнес моделей открытых инноваций
О. А. Мирсанова,
магистрант НИТУ МИСиС (Московский институт стали и сплавов), Институт информационных бизнес-систем
e-mail: OMirsanova@ibs.ru
В данной статье проанализированы наиболее часто используемые бизнес-модели открытых инноваций и их особенности. Сделан акцент на концепции открытых инноваций Г. Чесбро. Используя методологию сбалансированной системы
показателей (Balanced Scorecard — BSC), были проанализированы наиболее важные аспекты любой бизнес-модели — стратегия, инфраструктура, процессы, инновации, активы и ключевые стратегические цели процесса коммерциализации.
Ключевые слова: открытые инновации, бизнес-модели, сбалансированная система показателей.
Мощнейшая сила движет сближением мира, и эта сила — технологии... Результатом является новая коммерческая реальность: формирование глобальных рынков стандартизированных товаров, рынков доселе невиданной величины...
Теодор Левитт
Понятие «управление инновациями», сравнительно недавно вошедшее в нашу жизнь и получившее завидную популярность, на самом деле понимается довольно пространно. По сути: «... управление инновациями не отличается от управления бизнесом вообще, — говорит И. М. Бортник. — Ведь инновации — это любые изменения в политике бизнеса, которые позволяют ему выжить в жесткой конкуренции». Однако главное отличие инновационного бизнеса от торговли — непрерывное совершенствование процессов и технологий за счет тесного взаимодействия науки и производства. Иначе говоря, оно близко к понятию «инжиниринг» — деятельность, основанная на применении научных знаний и проведении практических работ для проектирования, создания объектов. Но не стоит забывать, что современные технологии требуют больших вложений, как на разработку, так на производство и внедрение нововведений. Требуются не только финансовые средства, но и знания из различных областей. Так большой адронный коллайдер обошелся более чем в $5 млрд — вся Европа объединила свои усилия, чтобы реализовать большой проект. Это может служить наглядным примером того, что в условиях сокращения жизненных циклов технологий, быстрой смены технологических укладов, огромных затрат на НИОКР участникам инновационного процесса необходимо объединяться для появления синергетического эффекта, выхода на новые рыночные сегменты, оптимизации работы с поставщиками и поиска новых источников финансирования. В качестве примера можно привести кластеры — Голливуд (киноиндустрия), Кремниевая долина (микроэлектроника). Однако элементы кластеров объединяет территориальное единство, в то время как зачастую участники инновационного процесса (институты, конструкторские бюро, технопарки и т. д.) территориально распределены. Учитывая российскую специфику, проблема взаимо-
действия между территориально распределенными институтами и предприятиями особенно остра.
Традиционная модель продвижения инновации заключается в использовании предприятием преимущественно собственные исследовательские подразделения и компетенции своих работников. Такой подход имеет ряд недостатков:
• для многих задач, на решение которых компания тратит огромные ресурсы в мире существуют эффективные решения, доступные по сравнительно невысоким ценам;
• не все то, что придумывают исследователи, используется компанией;
• многие из проектов, которые компания отметает, на самом деле ценны, но просто неприменимы внутри компании, не соответствуют ее бизнес-модели. Очевидно, нужен информационный обмен и более
тесная интеграция между участниками инновационного процесса. Эту задачу призвана решить концепция открытых инноваций, предложенная Г. Чесбро. Он считает, что происходит смена парадигм создания и внедрения нововведений — переход к открытым инновациям от закрытых, предполагающих использование только собственных ресурсов, как следствие — большой отсев идей, большие затраты времени, финансов. Открытые инновации предполагают активное взаимодействие с внешней средой — от поиска идей и разработки до внедрения и управления интеллектуальной собственностью. Это обеспечивает синергетический эффект, сокращение времени на разработку и внедрение инноваций, повышение качества конечного продукта и удовлетворенности потребителей за счет более тесного взаимодействия предприятий друг с другом и потребителями. В условиях сокращения жизненного цикла технологий, продуктов это приобретает особую важность. На самом деле не обязательно доводить объект первыми до рынка, как говорит концепция закры-
Таблица 1
Эталонные инновационные бизнес-модели
Факторы Интеграционные Дирижирование Лицензирование Адаптивные бизнес-модели
Отличительная особенность Проектный подход. Эксперт во всем Превосходство координатора сети и технологического лидера Получение прибыли, не вкладывая средства в коммерциализацию Коммерциализация технологий, выходящих за рамки действующей бизнес-модели
Инновационный процесс в рамках модели В рамках бизнес-модели Внешняя поддержка. Инновации становятся меж-функциональной деятельностью В плановом порядке Новые бизнес-модели, открытость
Управление интеллектуальной собственностью Финансовый актив Вспомогательный актив Финансовый актив Стратегический актив
Финансирование Собственными средствами. Значительные первоначальные затраты Партнеры не связаны инвестиционными обязательствами (упор на снижение операционного, рыночного, технического рисков) Продажа лицензии Венчурный капитал
Стадия жизненного цикла технологии Стадия зрелости При появлении доминирующего варианта для защиты идеи. На ранней стадии, так как никто не знает лучшего варианта использования технологии Стадия зрелости (СЕ получает роялти от азиатских компаний, выпускающих снятые с производства товары под маркой СЕ) или на начальном этапе при отсутствии реального опыта и средств для коммерциализации Стадия «снятия сливок»
Риски Замедление инновационного процесса. Опасность кражи идей Разделение рисков Избежание рисков коммерциализации Включение управления рисками непосредственно в бизнес-модель
Взаимодействие с внешней средой Отсутствие связей с внешней средой Система управления взаимоотношениями. Доверие к контрагентам Поиск лицензиатов Интеграция в свою бизнес-модель ключевых заказчиков
Причины использования Полный контроль над затратами и сроками проекта Синергетический эффект за счет объединения различных сторон. Гибкость по отношению к изменениям в продукте и снижению рисков Отсутствие достаточных ресурсов на коммерциализацию. Использование лицензии как инструмент конкурентной борьбы Формирование стандарта «де-факто». Создание инфраструктуры обслуживаемого рыночного сегмента
тых инновации, гораздо важнее создать правильную бизнес-модель, которая позволила бы эффективно использовать внешние и внутренние инновации с помощью механизмов лицензирования, трансфера технологий и стимулирования внутренних НИОКР для получения части ценности от использования внешних инноваций. Ведь ценность не в продукте, а в бизнес-модели ее использования, которая определяет, какие потребительские проблемы решает технология, и отыскивает для этого нужные идеи.
Так интеграция инжиниринга с процессами финансирования и управления проектами привела к развитию фирм, осуществляющих управление проектами «под ключ» с полным комплексом инжиниринговых услуг, организации финансирования, управления поставками ресурсов, создания объекта и ввода его в эксплуатацию. Причем они могут не иметь своих мощностей, а использовать аутсорсинг. Для России широко распространен консультационный инжиниринг, включающий проектирование, планирование, авторский надзор, экспертизу, консультации. В то же время мало освоен технологический инжиниринг, состоящий из предоставления заказчику технологий, на основе которого можно создавать бизнес-модели реализации инноваций, объединяющих организацию инвестирования, получение результатов НИОКР,
проектирование, создание объекта, сопровождение, контроль и анализ силами разных участников инновационного процесса и различных информационных технологий. Сопоставительный анализ российской и международной практик показывает, что существует большой резерв для освоения российскими организациями международного опыта и стандартов взаимоотношений между поставщиками технологий и оборудования, инжиниринговыми, финансовыми и инвестиционными организациями.
Управление полным жизненным циклом инновационного проекта чрезвычайно ресурсоемко, а потому 80% ценных идей и исследований остаются
Рис. 1. Инновационная бизнес-модель и ее компоненты
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
Рис. 2. Цепочка добавленной стоимости
невостребованными, так как они не соответствуют бизнес-модели и стратегии компании. Учитывая это, необходимо развивать взаимодействие предприятий в инновационной сфере — привлекать результаты чужих исследований, делиться своими технологиями, использовать аутсорсинг. Однако необходимо оговориться, что активное использование аутсорсинга требует пристального внимания к качеству и защите интеллектуальной собственности. Но этот вопрос лежит в смежной области данной статьи, поэтому его рассмотрение мы опустим.
В нашем случае необходимо сконцентрировать внимание на эффективном взаимодействии участников инновационного процесса, как элементов открытой системы, способных к обмену информацией, рассматривать процесс управления инновациями не как выведение на рынок конкретного продукта, а как создание системы, бизнес-модели для инновационного процесса.
В зависимости от разных видов участников инновационного процесса существуют различные бизнес-модели. Необходимо помнить, что использование одной модели не обязательно исключает остальные. Возможен случай, когда предприятие — технологический лидер занимается внедрением какой-либо перспективной идеи посредством создания системы взаимодействия с контрагентами, использует для внедрения технологии ключевые ресурсы, одновременно продавая лицензии (опыт General Electric, продававшей лицензии азиатским фирмам на продукты, снятые с производства GE) отпочковывая малые инновационные фирмы для коммерциализации других (менее привлекательных или более рисковых) проектов (табл. 1).
Следовательно, можно выделить следующие необходимые компоненты инновационных бизнес-моделей, оказывающих существенного влияние на внедрение технологий.
Данная бизнес-модель представлена в виде знака качества (рис. 1) и базируется на принципах TQM, декларируемых стандартами ИСО — особенно непрерывное совершенствование и ориентация на потребителя.
Очевидно, что первоначально цели, задачи, целевые сегменты рынка диктует стратегия, но любую инновационную деятельность должна поддерживать инфраструктура, которая имеет прямое влияние на активы организации (персонал, финансовые ресурсы, материально-техническое снабжение), организацию процессов с точки зрения создания добавленной стоимости на каждом этапе инновационного процесса.
Судя по рис. 2, целесообразно использовать сотрудничество с внешней средой на таких этапах, как генерация идей, реализация проекта и ограниченно коммерциализация.
Однако наличие такого большого количества требований, компонентов инновационного процесса повышает неопределенность. Усложняются управле-
Рис. 3. Уточненная цепочка добавленной степени (с точки зрения открытых инноваций)
ние, мониторинг и анализ деятельности по внедрению инноваций. Данная статья рассматривает для решения этой задачи систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая является общепризнанной методологией управления инновациями, поскольку управление инновациями даже на уровне масштаба предприятия требует методов управления портфелем проектов и разработки системы показателей в соответствии с общей стратегией предприятия.
Рис. 4 показывает взаимосвязь возможных целей предприятия для создания системы коммерциализации инноваций с разных сторон, представленных в бизнес-модели (рис. 1).
Методология BSC — это инструмент стратегического управления, который, путем перевода миссии и стратегии компании в целостную и структурированную систему взаимосвязанных показателей, распространяет стратегические цели на все уровни управления компании, вплоть до каждого сотрудника. В данном случае стратегические цели были спроецированы на ключевые аспекты представленной выше бизнес-модели (рис. 1). В этом отличие классического подхода BSC, когда система целей рассматривается с позиции процессов, инноваций/персонала, финансов и клиентов. Применение данной методологии позволило решить следующие задачи:
• Трансформировать стратегию компании в конкретные цели и показатели, отражающие степень выполнения поставленных задач.
• Установить взаимосвязи между стратегическими целями инновационного процесса, который поддерживается данной бизнес-моделью.
• Оценить результаты каждой цели с помощью следующих показателей эффективности (табл. 2).
Рис. 4. Стратегическая карта целей инновационного процесса
В качестве заключения можно привести наиболее
важные итоги данной статьи:
1. Центральным понятием любого развития неминуемо являются инновации. И зачастую успешность их внедрения обуславливает не столько талант исполнителей (хотя это немаловажно), сколько сама система внедрения нововведений и управления интеллектуальной собственностью. Залог достижения стратегических целей предприятия — это правильное формирование портфеля инновационных проектов и управление им на протяжении всего жизненного цикла инноваций, в основе чего лежит правильный выбор бизнес-модели.
2. Важной особенностью управления инновациями заключается в сокращении жизненных циклов технологий при их повышающейся ресурсоемкости и сложности. Учитывая то, что большое внимание должно уделяться генерации идеи, их отбору и
планированию, то становится понятным отчего все более набирает популярность понятие открытых инноваций, предложенных Г. Чесбро. Теория открытых инноваций определяет процесс исследований и разработок как открытую систему. Компания может привлекать новые идеи и выходить на рынок с новым продуктом не только благодаря собственным внутренним разработкам, но также в сотрудничестве с другими организациями.
3. Ключевыми понятиями любой бизнес-модели являются стратегия, процессы, инфраструктура, активы и интеллектуальная собственность, поэтому необходимо выстраивать систему целей исходя из их взаимосвязей. Пример (не единственный и не самый удачный) приведен в данной статье с помощью системы сбалансированный показателей — механизма последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха,
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
Таблица 2
Показатели эффективности
№ пп Цель Показатель
І. Максимизировать чистую прибыль Чистая прибыль Рентабельность активов Рентабельность продаж
2. Снизить риски Процент процессов оцениваемых по рискам в плане по рискам Число инцидентов не учтенных в плане по рискам Процент инцидентов с заниженной оценкой вероятности Число действий на устранение рисков по плану рисков
З. Обеспечить высокие производственные технологии Коэффициент фондоотдачи Процент брака Скорость выполнения заказа Скорость производства единицы продукции (число продукции/период времени) Трудоемкость продукции Материалоемкость продукции
4. Обеспечить обновление производственной базы
5. Обеспечить эффективное планирование Степень соответствия планов реальности Удовлетворенность персонала
б. Повышать эффективность СМК Индекс удовлетворенности потребителей
7. Повышать эффективность имиджевой рекламы Индекс удовлетворенности потребителей Процент положительных отзывов Процент отрицательных отзывов Процент узнаваемости бренда Число новых клиентов за период Число постоянных клиентов
8. Сохранять ключевых специалистов Индекса удовлетворенности персонала Затраты на содержание одного ключевого специалиста Количество ключевых специалистов, имеющих особые звания, степени Процент нехватки ключевых специалистов Текучесть кадров
9. Создать систему мотивации Удовлетворенность персонала Процент внедрения системы мотивации Производительность труда
І0. Повышать квалификацию персонала Затраты на повышение квалификации персонала Количество целевых программ и тренингов Удовлетворенность персонала Процент осведомленности персонала о планах и стратегии организации Число нереализованных требований к персоналу Процент сотрудников, выполняющих планы индивидуального развития
ІІ. Сохранять и обновлять методологическое обеспечение инновационного процесса Доступность базы знаний для персонала Количество внутрифирменных стандартов, методических материалов.
І2. Стимулировать диффузию инноваций Количество контрактов Чистая прибыль по контракту Количество применений инновации в смежных отраслях Доля дохода от инновационной деятельности в общем доходе предприятия Отношение реализованных проектов к общему количеству патентов предприятия
ІЗ. Создать базы знаний по интеллектуальной собственности предприятия Время получения внутрифирменной информации Время отклика Доступность базы знаний для сотрудников/ключевых специалистов Соответствие базы знаний потребностям предприятия
І4. Создать информационный контур, объединяющий базу знаний и подразделения
целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности. Применительно к конкретным предприятиям и проектам этот механизм позволяет связать уровень стратегических целей с конкретными бизнес-процессами на оперативном уровне. Показатели, предложенные в статье, носят общий характер и применимы к любой бизнес-модели для оценки ее эффективности.
Список использованных источников
1. Г. Чесбро. Открытые бизнес-модели. 1Р-менеджмент. Пер. с англ. В. Н. Егорова. М.: Поколение, 2008.
2. А. А. Андреев. Открытые инновации. СПб.: Институт бизнеса и права, 2008. http://www.ibl.ru/konf/041208/25.html.
3. В. Г. Белолипецкий. Инновационные бизнес-модели: сущность, области применения, инструменты управления. Лекция № 5.
4. Т. Дэвенпорт. Как сформировать портфель инноваций. http://www.korusconsulting.ru/articles.
5. Что такое открытые инновации? http://www.quman.ru/chto-takoe-otkrytye-innovacii.
6. S. Viskari. Managing Technologies in Research Organization: Framework for Research Surplus Portfolio. Kouvola, 2006.
Making the effective business models of open innovations O. A. Mirsanova, trainee-specialists, Informational business systems (IBS).
In this article the most used business models and their features were analysed. The theory of open innovations by H. Chesbrough was accented. Using the BSC methodology the most important aspects of any business model — a strategy, an infrastructure, processes, actives and innovations of the commercialization of innovations were analyzed. On the basis of the collected information the most important points of any business models — strategy, infrastructure, processes, innovations, actives were shown. By means of the balanced scorecard were suggested the key strategic purposes of the process of commercialization and key per-fomance indicators.
Keywords: open innovations, business models, balanced scorecard.
