CC BY
7
УДК 005.1
Братенский П.Е студент
5 курс, направление «Экономика» Шахтинский институт ЮРГПУ (НПИ) им. М.И. Платова Россия, г. Шахты Щербина И. С. студент
2 курс, направление «Электротехника и электроэнергетика» Шахтинский институт ЮРГПУ (НПИ) им. М.И. Платова Россия, г. Шахты Иванов А.А кандидат юридических наук
доцент
Шахтинский институт ЮРГПУ (НПИ) им. М.И. Платова Россия, г. Шахты ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ Аннотация: в статье исследованы возможные пути повышения эффективности использования персонала предприятия.
Ключевые слова: персонал предприятия, производительность труда, текучесть кадров, социальный пакет.
Bratenskiy P.E. 5 year student Field of Study «Economics», The Shakhty Branch of M.I. Platov South-Russia State Polytechnic University (NPI) Russia, Shakhty Scherbina I.S 2 year student Field of Study «Electrical engineering and power engineering» The Shakhty Branch of M.I. Platov South-Russia State Polytechnic University (NPI)
Russia, Shakhty Ivanov A.A, Candidate of Legal Sciences associate professor The Shakhty Branch of M.I. Platov South
-Russia State Polytechnic University (NPI)
Russia, Shakhty
RESEARCH OF OPPORTUNITIES TO INCREASE THE EFFICIENCY OF ENTERPRISE PERSONNEL USE
Annotation: the article investigates the possible ways to improve the efficiency of the company's personnel.
Key words: enterprise personnel, labor productivity, staff turnover, social package.
Ключевыми факторами результативной работы предприятия являются обеспеченность персоналом и его эффективное использование. Одним из показателей эффективного использования персонала служит текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Контролирование текучести кадров представляет одну из самых больших сложностей в грамотном управлении персоналом, тому есть множество объективных причин. На первый взгляд, высокая текучесть кадров влечет за собой снижение производительности труда и упущенную прибыль, поскольку из-за введения в курс работы новых сотрудников высококвалифицированные специалисты переключаются на обучение новичков, вследствие чего затрачивается время не на работу, а на обучение. Также при частой замене кадров ухудшается психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды сотрудников. Но есть возможность контролировать текучесть кадров, при которой открываются возможности для карьерного роста и кадровых перестановок оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Для этого необходимо проанализировать причины ухода людей и внести соответствующие изменения в деятельность организации. Таким образом, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Так же возникает возможность избавиться от аутсайдеров, а на их места привлечь людей с новыми взглядами и идеями. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Фактически понять, чего стоит сотрудник, можно только увидев его в деле. А посредственные работники пусть уходят к конкурентам.
Для расчета коэффициента текучести кадров принимаются во внимание только те причины увольнения, которые не зависят от производственной или государственной необходимости. К ним относятся: собственное желание сотрудника, прогул, уход без разрешения, нарушение дисциплины или техники безопасности, непрохождение по итогам аттестации, рабочий перевод. Причинами увольнения, которые не рассматриваются при определении текучести, являются сокращение штатов, реорганизация, смена руководства и вследствие этого кадровые
перестановки, уход сотрудников на пенсию. Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ
где КТК - коэффициент текучести кадров;
УСЖ - количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР - число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ - среднесписочная численность сотрудников за период отчета.
Среднесписочная численность самостоятельный показатель. Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца). Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить среднесписочную численность либо коэффициент текучести кадров: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.
Установлены примерные пределы текучести кадров. Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5%, данный уровень способствует естественному обновлению сотрудников компании. Относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%, показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% - о серьезных проблемах.
Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.
1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена - 0-2%;
- обычные управляющие - до 10%;
- рядовые сотрудники - до 30%;
- неквалифицированный персонал - до 50%.
2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии - 8-10%;
- производство - 12-15%;
- торговля - до 30% и т.д.
Для удержания лучших сотрудников и контроля текучести кадров, необходимо анализировать причины, по которым люди увольняются. Здесь может быть множество мотивов. Но зачастую основная причина -недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность условиями и организацией труда, заработной платой, недовольство работника своим положением, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством, невозможность сделать карьеру. Многие из названных факторов можно устранить
организационными методами путем улучшения условий труда и системы мотивации сотрудников. Первое с чего надо начать - это провести оценку уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные убытки при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала. Другая большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник, и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем, часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда следует возможность уменьшить текучесть кадров методом качественной оценки сотрудника специалистом по кадрам и перестановкой сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать трудностей адаптации новых сотрудников.
Для качественного подбора персонала необходимо учитывать не только профессиональные навыки кандидатов, но и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив. Для отбора кандидатов на вакантную должность необходимо определить:
- проблемы, которые необходимо решать,
- профессиональные навыки и знания сотрудника,
- каких результатов от него ожидают,
- наиболее важные качества сотрудника,
- с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы.
Также очень интересен опыт периодичного (примерно раз в год) проведения опроса сотрудников о служебном положении, удовлетворенностью работой, руководстве. Каждый руководитель знакомится с результатами опроса и это позволяет ему определить направления развития и возможные способы удовлетворения потребностей работников. Кроме всего прочего, каждый из сотрудников должен периодически, примерно раз в месяц, побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие вопросы. Это дает уверенность в том, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к его нуждам и принимает меры к решению возникающих проблем.
Затраты на заработную плату и кадровый документооборот желательно не уменьшать, так как при уменьшении заработной платы у работников резко сокращается желание оставаться на прежнем рабочем
месте, не говоря уже об эффективности работы. Но работодатель может распоряжаться премиальными выплатами и социальным пакетом.
Социальный пакет в отличие от социальных гарантий, которые являются обязательными для работодателя и регулируются трудовым кодексом, является добровольными для работодателя. В социальный пакет могут входить предоставление служебного жилья, выдача беспроцентных рассрочек для работников, в частности, на приобретение жилья, путевки, абонементы. Предоставление служебного жилья является очень эффективным методом привлечения молодых специалистов, а также их удержания на предприятии. Путевки в санатории, пансионаты и т.п. зачастую экономически и социально эффективнее, чем премия. Во-первых, тогда работник во время отпуска будет точно отдыхать, к примеру, в случае премии работник может заняться ремонтом жилья и выйдет на работу не отдохнувшим. Во-вторых, при большом количестве работников будет эффективно содержать базу отдыха, чтобы уменьшить цену путевки.
Уменьшить текучесть кадров, а также повысить эффективность использования персонала можно, стимулируя работников материальными выплатами в виде ежемесячных или ежеквартальных премий, выплачиваемых по результатам их работы.
В заключении хотелось бы отметить, что в процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.
Использованные источники:
1. Гончаров В.Н., Захаров С.В., Зось-Киор Н.В. и др. Основы корпоративного управления. - Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2014. - 280 с.
2. Беляцкий Н.П., Управление персоналом: учебник/Н.П. Беляцкий. - 2-е изд. - Минск: Современная школа, 2010. -448с.
3. Гончаров В.Н., Матросова Л.Н., Захаров С.В., Пожидаев А.Е., Ларин В.Н., Захарова О.С. Финансовый анализ: учеб. пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений. - Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2013. - 402 с.
4. Букреев А.М., Гончаров В.Н., Захаров С.В., Зось-Киор Н.В., Ильин В.Ю., Пожидаев А.Е. Кризис-менеджмент: учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Букреева и проф. В.Н. Гончарова. - Новочеркасск: ЮРГТУ(НПИ), 2012. -400 с.
5. Солоха Д.В., Гончаров Е.В., Захаров С.В., Белякова О.В., Шевченко М.Н., Захарова О.С. Теоретико-методологические основы организации системы управления устойчивым развитием потенциала предприятий. -Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2014. - 360 с.
6. Пленкина В.В. Управление трудовыми ресурсами: учебно-практическое пособие/ В.В. Пленкина, О.В. Ленкова. Тюмень: ТюмНГУ, 2010. -180с.
7. Захаров С.В., Передериева С.А., Шевченко М.Н., Павленко О.А. Финансово-экономический механизм санации предприятий. - -Новочеркасск: Лик, 2016. - 186 с.
8. Экономика труда: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. - М. : Магистр, 2010. — 686 с.
