CC BY
65
Проблемы практической психологии
А.С. Сорокоумов
Исследование социально-психологических особенностей деятельности директора по персоналу
В статье рассматриваются результаты исследования деятельности директора по персоналу в современных условиях развития организации. Представлены: модель деятельности директора по персоналу, функции, методики исследования. Ключевые слова: социально-психологическая модель профессиональной деятельности, мотивация, взаимодействие, психологические функции.
Требования, предъявляемые к современным директорам по персоналу, с каждым годом становятся выше. Работа в этой должности подразумевает непрерывное развитие руководителя как личности и как профессионала.
Традиционно считалось, что основная цель деятельности директора по персоналу - это проведение кадровой политики, т.е. на основе использования совокупности принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников направлять их на достижение целей, стоящих перед организациями, в которых они работают.
Очевидно, что в современной социальной ситуации развития общества целью деятельности HR-менеджера становится организация работы с персоналом, начиная от изучения рынка труда и найма сотрудников до ухода на пенсию или увольнения. Таким образом, можно говорить о расширении как сферы деятельности директора по персоналу, так и его профессиональных функций.
Наше исследование было направлено на выявление социально-психологических закономерностей содержания деятельности директора по персоналу организации и подтверждение гипотезы о том, что эффективность его деятельности изменяется за счет расширения или сужения основных социально-психологических функций.
Всего в исследовании приняли участие 197 человек. Первую группу составили директора по персоналу (27 человек); вторую - эксперты по оценке деятельности директоров по персоналу (170 человек), в которую вошли: руководители ООО «Торговый Дом КОЛИЗ», ООО «Стратегия Партнерства», руководители филиалов, руководители партнерских организаций, руководители структурных подразделений предприятия, работающих в данной организации не менее года. кандидаты в эксперты отбирались по двум критериям:
1) опыт (время) работы в организации;
2) опыт (время) взаимодействия с директором по персоналу.
На основании теоретического исследования нами разработана функциональная модель деятельности директора по персоналу, в которой представлены основные виды профессиональной деятельности, выделены четыре блока, определяющие функции директора по персоналу, дано содержание задач в каждом функциональном блоке (рис. 1).
Для подтверждения выдвинутой гипотезы исследования был подобран психологический инструментарий, позволяющий диагностировать психологические закономерности по каждому функциональному блоку (таблица 1).
Педагогика и психология
Проблемы практической психологии
Таблица 1
Функциональные блоки
Аналитический Содержательный Коммуникативный Управленческий
«Интеллектуальная лабильность» (методика И.И. Черемис-кина) Оценка логического мышления (методика И.И. Черемис-кина) Изучение индивидуальных особенностей мышления (методика И.И. Чере-мискина) Экспертная оценка выявления диапазона функций директора по персоналу и эффективности его деятельности «Коммуникативные умения» (тест Михельсона) Тест коммуникативных умений (под ред. А.А. Карелина) «Коммуникативные и организаторские склонности» (КОС) (В.В. Синявский, В.А. Федорошин) Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (разработана В.П. Захаровым)
Исследования аналитического блока позволяют сказать, что большинство директоров выборки (59,26%) обладают средним уровнем лабильности мышления. Высокий уровень показали 33,33% испытуемых; низкий уровень интеллектуальной лабильности показали 7,41% респондентов.
основные виды профессиональном деятельности
консуль- тацион- психолого- исследо- информа-
организа- аналити- плановая методи- педагоги- вательс- экономи-
ционная ческая ческая ная ческая кая ческая ционная
управлен-
ческая
иннова-
ционная
Четыре блока, определяющих функции директора по персоналу
аналитический | содержательный | коммуникативный | управленческий
содержание задач в функциональном блоке
прогноз потребностей, анализ квалификаций, анализ текучести, анализ прогулов, мониторинг рынка труда, мониторинг функциональных обязанностей кадровое делопроизводство, инспекция за соблюдением норм КЗоТа информационно-справочное обеспечение, связи с общественностью, переводы, организация корпоративных мероприятий и отдыха распределение обязанностей менеджеров по кадрам организации и филиалов, осуществление взаимодействия с руководством предприятия
Рис. 1. Функциональная модель деятельности директора по персоналу
Анализ результатов оценки логического мышления позволяет говорить, что большинство директоров продемонстрировали средний уровень развития логического мышления - 62,96%. Высокий уровень выявлен у 33,33% человек. Респонденты, показавшие высокий уровень, 33,33%, по данной и предыдущей методике совпали. В ходе исследования отслеживалась также скорость (быстрота) выполнения заданий, позволяющая подтвердить выявленный у респондентов уровень развития логического мышления.
Переходя к содержательному функциональному блоку, надо отметить, что эксперты считают наиболее важными следующие функции директора по персоналу: консультационная - 100,00%; организационная - 97,06%; аналитическая - 95,88%; управленческая - 72,94%.
Следующий опрос экспертов касался эффективности работы директоров по персоналу, принявших участие в исследовании. Г олосование проводилось по каждой кандидатуре. Предлагалось оценить деятельность каждого директора по 10-бальной шкале. По итогам опроса экспертов 24 директора оценены как эффективные руководители и 3 человека - как неэффективные.
Исследования психологических особенностей коммуникативного функционального блока показали, что большинство директоров по персоналу предпочитают компетентный тип общения (62,96%). Двое (7,41%) чувствуют себя зависимыми. У 29,63% респондентов преобладает агрессивный тип поведения; зачастую отстаивание своих позиций, активность переходит в диктат и агрессию.
Коммуникативные склонности у директоров по персоналу хорошо развиты. Так, средний уровень выявлен у 48,15%, высокий - у 40,74%.
Среди директоров по персоналу хорошо развиты организаторские умения: средний уровень обнаружен у 48,15% респондентов, высокий уровень - у 29,63%, очень высокий - у 11,11%.
Коллегиальный стиль руководства предпочитают 59,26% исследуемых, директивный -29,63%, попустительский - 11,11%.
22,22% респондентов предпочитают самостоятельно принимать все решения. Такая же часть выборки (22,22%) наделены великолепными организаторскими способностями, они быстро принимают важные решения, с интересом следят за новыми идеями. Большинство директоров по персоналу данной выборки (55,56%) умеют поддерживать доброжелательную атмосферу в коллективе.
По результатам проведенного корреляционного анализа можно проследить зависимость эффективности деятельности директора по персоналу и психологических закономерностей, связанных с представленными функциональными блоками.
Педагогика и психология
Проблемы практической психологии
Значимая корреляция выявлена по следующим парам:
- эффективность деятельности - интеллектуальная лабильность, ге = - 0,582;
- эффективность деятельности - логическое мышление, ге = 0,599;
- эффективность деятельности - быстрота реакции, ге = - 0,539;
- эффективность деятельности - коммуникативные склонности, ге = 0,524;
- эффективность деятельности - организаторские умения, ге = 0,526;
- эффективность деятельности - стиль руководства, ге = 0,678.
На основании полученных результатов можно сделать вывод, что эффективность деятельности директора по персоналу равно зависит от эффективности деятельности во всех выделенных нами функциональных блоках. Чуть больше на эффективность деятельности руководителя по персоналу влияет его стиль управления подчиненными.
Библиографический список
1. Сорокоумов А.С. Интеграционная модель мотивации и стимулирования персонала в современных экономических условиях // Инициативы XXI века. 2010. № 2. С. 48-61.
2. Сорокоумов А.С. Стратегические задачи директора по персоналу в современной организации // Инициативы XXI века. 2010. № 3. С. 40-45.
