CC BY
69
ББК 65.050+65.9(2)21
Т. Ф. Локтева, Т. В. Первицкая Кафедра экономики и управления предприятием
ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ФАЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Введение. Идеи процессного подхода, реинжиниринга овладели умами современных специалистов, привели к созданию большого числа консалтинговых компаний и появлению потока книг, в которых описываются различные методики совершенствования работ, структур в организации посредством процессного подхода. Актуальность исследования определяется, с одной стороны, возросшим интересом к данной проблеме, с другой - необходимостью объективной оценки неудач проектов реинжиниринга на предприятиях.
Задача исследования. Объектом исследования в рамках данной статьи выступает процессный подход к управлению организацией, изучение целесообразности его применения на различных стадиях развития предприятия. Современные подходы и технологии управления вызывают неподдельный интерес со стороны руководителей предприятия, и, порой, поддаваясь новым веяниям, руководитель верит в абсолютную универсальность и всеобъемлющую применимость данных подходов и техник к своему предприятию. Объективная, трезвая оценка значимости теоретических положений, возможность их применения на конкретной фазе развития предприятия, в конкретной ситуации позволят уменьшить риски при реализации проектов перехода на новые технологий управления, сократить и оптимизировать связанные с этим расходы.
Процессный подход к управлению в организационном развитии. Процессный подход к управлению берет своё начало с времен развития научной школы управления, административной школы управления в работах Ф. Тейлора, А. Файоля [1]. В начале 90-х гг. внимание переключается на перепроектирование (реинжиниринг) процессов в организации, вводится термин «бизнес-процесс», и специалисты начинают говорить о реинжиниринге как ключевом факторе повышения эффективности работы предприятий. Реинжиниринг бизнес-процессов - это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации.
Существуют как минимум два основных подхода к реинжинирингу бизнес-процессов: революционный (по М. Хаммеру и Дж. Чампи [2]) и эволюционный (по Т. Х. Дэвенпорту [3]).
Революционность своих идей с настойчивостью доказывали сторонники реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, уходившие в своих утвер-
ждениях за пределы изменения и уточнения процессов и превращавшие свою теорию во всеохватывающий «рецепт» для корпоративной революции. По сути дела, идеи М. Хаммера и Дж. Чампи были предельно просты: вооружившись чистым листком бумаги и составив карту бизнес-процессов компании, попытаться перевести теорию, изложенную на бумаге, в конкретную реальность. В значительной степени данный подход был заимствован из достижений научного менеджмента Ф. Тейлора. Хотя относительная простота делала эту концепцию очень привлекательной, фактический перевод в реальность очень труден в силу следующих специфических проблем.
Первая проблема заключается в том, что на чистом листе бумаги игнорируются годы, а часто и десятилетия культурной эволюции, которая привела к тому, что организация занимается своим делом определенным образом. Вторая проблема возникает в связи с тем, что реинжиниринг кажется негуманным. Для чистых сторонников реинжиниринга люди были всего лишь субъектами, которые управляют процессами. Способом повышения эффективности становилась деперсонализация.
В связи с названными выше проблемами наиболее предпочтительным видится эволюционный подход к реинжинирингу бизнес-процессов по Томасу Х. Дэвенпорту, являющийся комбинацией реинжиниринга с методами постепенного улучшения качества процессов. В данном подходе большое внимание уделяется вопросам управления изменениями (на основе концепции «управления проектами»). В результате процесс перемен сопряжен с меньшим риском.
Практическая реализация проектов реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии сопряжена с отдельными проблемами. Основной проблемой является отсутствие единой методики реинжиниринга, которую можно было бы один к одному применять на любом предприятии, а стандарты и рекомендации могут выступать скорее как ориентир к действию.
Еще одной ключевой проблемой является определение необходимости реализации проектов реинжиниринга с точки зрения зрелости предприятия. Исследование и анализ результатов внедрения процессного подхода к управлению показывают актуальность аналитических исследований в области определения места и времени проведения реинжиниринга в зависимости от фазы развития предприятия.
Определение фазы развития предприятия является исходным элементом для прогнозирования поведения предприятия в будущем. В теоретическом исследовании упор сделан на анализе эволюционных теорий развития организаций с позиции утверждения необходимости применения процессного подхода к управлению.
Эволюция предприятий является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого из них. Выявлением эволюционных стадий развития предприятия занимались такие специалисты, как А. Чандлер, Б. Скотт, Л. Грайнер, К. Пумпин и Д. Пранге, И. Айзедис, Б. Ливехуд. Так, Б. Скотт [4] ориен-
тировал на явные изменения отношений производства - рынка и выделил три фазы, которые начинаются с фазы основания, 2-я фаза приносит формализацию и систематизацию, 3-я фаза представляет собой дальнейшее улучшение концепции дифференциации. В свое время пользовалась популярностью пятифазная модель Л. Грайнера. Л. Грейнер описывает фазы роста и созревания, и на пороге каждой из них предприятие переживает типичные кризисные явления: кризис управления, автономии, кризис контроля, кризис бюрократии, ? - кризис. В работах американского исследователя И. Айзедиса [5] заслуживает внимания модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации со стадиями растущего человека - «рождение», «детство», «зрелость» «расцвет», «стабильность» и пр. Весь цикл жизни разделен на две части - рост и старение.
Не менее интересна модель, оставшаяся в литературе малозамечен-ной, - модель К. Пумпина и Д. Пранге [6], которые различают в своей идеал-типической модели развития предприятия четыре фазы: пионерское предприятие, растущее предприятие, зрелое предприятие и предприятие на повороте.
Модель Б. Ливехуда [3] в данном случае была принята за основу анализа эволюционирования предприятия на пути его совершенствования и развития. Предполагалось, что конкретика данной модели позволит охарактеризовать управление на различных фазах развития предприятия и связать управление и внутреннюю организацию работ на каждой стадии с возможностью внедрения процессного подхода к управлению.
Развитие форм организации предприятия, по мнению Б. Ливехуда, происходит от недифференцированного, глобального целого ко все большей дифференциации и сложности. Развитие организации предполагает последовательное прохождение и смену следующих фаз: пионерской, фазы дифференциации и фазы интеграции.
В зависимости от конкретных фаз развития, организацией преследуются различные цели и формируются различные стратегии.
Первая фаза развития организации - пионерская. Доминантной, упорядочивающей другие факторы подсистемой является личность пионе-ра-предпринимателя. Организация предприятия, в которой нуждается пионер, чтобы откликнуться на нужды общества, личностно ориентирована и настолько проста, насколько это возможно. Количество людей, ясное ощущение целей, жизненность самого пионера, комплексный подход к технике и рынку - все это определяет условия, при которых пионерская организация может существовать.
В основу построения работ в пионерской организации ложится процессный подход. При этом сетка бизнес-процессов не статична, так как работники предприятия не ограничены узкой специализацией и способны выполнять более чем одно задание, производство быстро приспосабливается к изменению потребностей. Существует близкий контакт с потребителем. Пионерская организация имеет плоскую структуру, между руководством предпри-
ятия и исполнителями работ обычно мало уровней управления. Разделение труда исторически устанавливается на основе личных предпочтений и личной одаренности, поэтому оно может сменяться при смене персонала.
Ответом на возникающие проблемы «перезревшей» первой фазы, с которыми рано или поздно в своем развитии сталкивается любое пионерское предприятие (симптомы - снижение прибыли, рост конфликтности, снижение гибкости, увеличение внешних претензий и пр.), является научное управление предприятием, определяющее становление фазы дифференциации.
Научное управление предприятием основано на логическом упорядочении функций, задач, вещей и процессов и исходит из того, что продуктивность организации тем больше, чем лучше людям удается согласовывать свой образ действий с формальным планом организации. Функциональность в работе, бюрократичность организационных структур позволяют повысить эффективность предприятия в рамках постепенного становления дифференциальной фазы. Основными принципами работы, которые положены в основу дифференциальной фазы развития, являются механизация, стандартизация, координация, формализация.
Трудности, выступающие на первый план в конце второй фазы и обозначающие необходимость перехода к следующей фазе развития, можно охарактеризовать следующим образом. Это проблемы коммуникации -как внутренней (длительность пути прохождения распоряжений, потеря основной цели в общей вертикали, трудности в горизонтальных коммуникациях), так и внешней (потеря живого контакта с потребителем, нежелание разрешать проблемы клиента, работа «на склад»). Процесс создания продукта происходит со сбоями, чтобы завершиться, ему необходимо пройти сквозь ряд подразделений. Там, где этапы процессов пересекаются, никто не чувствует себя действительно ответственным за их стыковку. Удовлетворительно владеют процессом лишь в случае статичной ситуации: как только требуется вариация, единичная обработка, процедура становится слишком долгой. Преодоление отмеченных трудностей возможно посредством внедрения процессного подхода к управлению, а также интеграции социальной подсистемы с культурной и технической подсистемой. Организация вступает в третью фазу развития - фазу интеграции.
Конкретика фаз развития предприятия и анализ состоятельности проведения эволюционного реинжиниринга в организациях в качестве выводов по результатам исследования описывается следующим образом:
1. Существование организации в пионерской фазе развития не вызывает необходимости проведения реинжиниринга, так как, по сути, характер работ в такой организации ориентирован на потребителя, личност-но детерминирован. Процессы ложатся в основу построения работ. Пионерская организация имеет широкую, плоскую форму организации.
2. Фаза дифференциации функционально ориентирована. Для предприятия, находящегося в кризисе пионерской фазы, наиболее эффективно внедрение функциональных подходов к управлению, принципов бюрократической организации с ее механизацией, разделением труда, специализа-
цией, централизацией. Процессная организация в условиях перехода к фазе дифференциации является неэффективной формой построения работ.
3. Фаза интеграции требует процессуальной организации. Для предприятий, находящихся на данной фазе развития, применение процессных подходов к управлению, современных методик реинжиниринга является необходимым. При перепроектировании внутренней структуры работ необходимо исходить из следующих положений. Первичные процессы и подчиненные процессы должны быть направлены на удовлетворение потребностей пользователей. Менеджмент в такой организации должен находиться не на вершине пирамиды, где он должен управлять и контролировать, а на скрещении всех информационных и коммуникационных потоков. Сотрудники внутри производственного процесса горизонтально ориентированы на работу.
Заключение. Проведенное исследование состоятельности процессного подхода к управлению с точки зрения фаз развития организации, показывает, что кризис фазы дифференциации подталкивает к необходимости внедрения процессного подхода к управлению, и здесь реинжиниринг должен заслуживать внимания руководителя. Эволюционный реинжиниринг выступает ключевым элементом повышения эффективности работы организации, находящейся в фазе интеграции. В прочих других случаях реинжиниринг может проявлять свою несостоятельность.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. 7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002 - 656 с.
2. Хаммер M, Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб., 2000. - 332 с.
3. Davenport, T. H. & Short, J. E. (1990 Summer). "The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign," Sloan Management Review: Р. 11-27.
4. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия -пионеры и бюрократия могут стать эффективными / Пер. с нем. - Калуга, «Духовное познание», 2000. - 264 с.
5. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 347 с.
6. Pumpin C. Prange J. Management der Unternehmensentwicklung. - Frankfurt / New York, 1991. - Р. 125.
Получено 17.07.04
THE INVESTIGATION OF VALIDITY OF THE PROCESS APPROACH TO THE MANA GEMENT FROM THE POINT OF VIEW OF PHASES OF THE ENTERPRISE DEVELOPMENT
T. F. Lokteva, T. V. Pervitskaya
Proceeding from the evolutionary methods of reengineering (after Thomas H. Davenport) and substantiating the importance of this approach, the authors devote their attention mainly to the models of enterprise development and to the search of the necessary development phases due to which the process approach proves to be the most effective one. Bernard Luvenhud’s model of enterprise development was taken as the basis for the description of the enterprise development phases. The process approach to the management should call the director’s attention only when the organization is in the crisis phase of differentiation. The realization of the evolutionary reengineering is one of the ways of increasing efficiency of organization performance when it is in the phase of integration. In the other cases the reengineering can be invalid.
