CC BY
75
УДК 65.01
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ЦЕЙТНОТА РУКОВОДИТЕЛЕЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
И.А. Кулагова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет
О.Ф. Алехина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет
ВЕСТНИК. 2006. №12
Время - это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо, т.е. если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, как и упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере, а именно 1440 мин (или 86 400 с) в день - не больше и не меньше.
В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя, должен быть назван рабом».
Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и возникает чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, приведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это порождает стрессовое состояние, еще более усугубляющее положение.
В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмента. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» - это просто громкое название того, что по сути своей является управлением самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление, нацеленное на наиболее рациональное использование времени.
Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности, дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента, не следует воспринимать его как аксиому, потому что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом, и поэтому наиболее
♦
эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.
По данным фирмы «ЕБэеИе ЬеНг», опросившей 2500 руководителей высшего звена Европы и США, немецкие менеджеры проводят на работе 70 ч в неделю, английские - 60, американские - 58, французские - 56, шведские - 54. 23% опрошенных немецких менеджеров работают по 80 ч в неделю, 24% - по 100. Для 75% опрошенных рабочая неделя превратилась в семидневку. Очень много времени тратится на заседания, конференции, совещания, планерки и прочее, занимающие до 65% рабочего времени. При этом 80% менеджеров выражают недовольство организацией подобных мероприятий и считают, что теряют на этом до 30% своего времени.
Данные исследований международной консультационной компании «ОЫрт&Ра|1п» показывают, что 36% (78 дней в году) рабочего времени менеджеров тратится впустую. Главными причинами эксперты называют недостаточное планирование и контроль рабочего времени. 43% своего времени руководители высшего звена тратят не на руководство, а на администрирование и бумажную работу.
Дефицит времени - это не только проблема менеджера, это еще и социальная проблема. Чем больше времени и сил менеджер оставляет работе, тем меньше внимания остается семье и отдыху. Эта закономерность часто приводит к проблемам в сфере здоровья и личной жизни.
Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени:
1) причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда;
2) причины, которые не зависят от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Руководитель не может избавиться от этих факторов, а может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние;
3) причины, непосредственно связанные с личностью руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время, руководитель должен постараться измениться, иначе эти факторы не позволят ему рационально использовать свое рабочее время. Это самая серьезная группа факторов, так как, чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить само-
го себя - это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.
Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени, существует множество методик, имеющих общее название тайм-менеджмента. Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент - это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.
Вот несколько рекомендаций по организации рабочего дня, которые могут пригодиться не только руководителям.
1. Анализ использования времени, который поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность. Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей. В результате анализа выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени. Необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.
2. Планирование времени. Основным методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее оптимального его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Однако не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Сам процесс планирования заключается в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.
Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего време-
♦-
ни. В-третьих, не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% - непредвиденное время и 20% - спонтанное время. В-четвертых, следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение не-дорешенного в незапланированное время. В-пятых, для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. В-шестых, следует регулярно пересматривать планы, так как ввиду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и, соответственно, будут нуждаться в корректировке.
3. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени. Каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности. Эти периоды еще именуются суточными биоритмами.
В периоды подъема биологической активности предпочтительнее заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. На это время лучше всего планировать важные и спешные дела, которые требуют оперативного анализа и принятия срочных решений. Это время лучше всего посвятить составлению важных для организации документов, продумыванию стратегии развития и планированию деятельности компании, проведению важных встреч и переговоров.
В периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить регулярные совещания.
Для того чтобы оптимально распределить свои дела в соответствии с суточными биологическими ритмами, следует сопоставить личный график биологической активности и перечень своих регулярных задач.
Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что он часто занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Чаще всего это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и пол-
номочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Многие руководители, считающие себя весьма опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность и необразованность своих подчиненных. Это явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.
Делегирование полномочий - это тот случай, когда возможно убить сразу нескольких зайцев. Вот примерный перечень решаемых проблем:
1) руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
3) делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Процесс делегирования полномочий в общем виде выглядит как ряд последовательных действий:
1) составьте перечень дел, которые вы можете делегировать, с указанием объема работы и графика выполнения;
2) составьте для этих дел перечень возможных претендентов с указанием их текущей загрузки;
3) сопоставьте эти два списка и выберите наиболее подходящие для выполнения этих дел кандидатуры;
4) четко сформулируйте цели и задачи каждого поручения;
5) выделите необходимые для выполнения поручений ресурсы и очертите границы полномочий и ответственности исполнителей;
6) проведите с каждым сотрудником разъяснительную беседу, из которой они должны вынести ощущение необходимости и заинтересованности в выполнении данного поручения;
7) проконтролируйте ход выполнения поручений;
8) поощрите исполнителей за хорошую работу.
При, казалось бы, простом алгоритме делегирование остается одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие менеджеры терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. В целом понятна и причина такого положения дел: делегирование - это в первую очередь постоянная работа с подчинен-
♦
ными, поскольку в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Много времени также поглощает неотработанная, нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным руководителем, а по горизонтали - таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их взаимосогласованию.
Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в попытке понять сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. учитывать требование полноты информации.
Для того чтобы эффективно управлять, нет необходимости воспринимать всю входящую информацию. Менеджеру информация нужна, во-первых, для того чтобы быть попросту «в курсе» и, во-вторых, принимать правильные решения.
В первом случае информированность позволяет менеджеру лучше предвидеть развитие событий, более свободно маневрировать в различных ситуациях, получать новые знания и расширять свой кругозор. Во втором случае для принятия правильного решения менеджер должен провести анализ некоего набора альтернативных вариантов. Очевидно, что чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения.
Для того чтобы владеть информацией, но при этом не перегружать голову и личный график работы, необходимо следовать следующей методике:
1) составьте перечень целей, для которых вам необходима информация. Выберите наиболее приоритетные из них;
2) для каждой из выбранных целей составьте перечень необходимых видов и источников информации. Выберите наиболее достоверные и доступные из них;
3) для каждого выбранного вида информации продумайте периодичность и оптимальный формат ее представления, если это возможно. Когда информацию предоставляют по вашему желанию, то можно подобрать ее более удобный для восприятия вид. Например, помимо линейного текста, можно эффективно использовать таблицы, графики или диаграммы;
4) важно при этом помнить, что лучшее - это враг хорошего. Для принятия правильного решения не требуется получить всю информацию и проанализировать все возможные варианты решений. Чаще всего это просто невозможно. Как показывает опыт, достаточно выбрать 3 - 4 альтернативы и уже на основе их сравнения принять оптимальное решение.
Значительное время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. В работе с корреспонденцией есть большие потенциальные ресурсы времени.
Подсчитано, что руководитель просматривает в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Следует сразу же решить, будет ли обрабатываться входящая почта секретарем или другим лицом или же ее будет обрабатывать лично руководитель. Рациональный способ - это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно, она будет сразу уничтожаться либо частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможны использование специальных форм или передача подготовки ответа секретарю.
Значительное время у руководителя и его подчиненных занимают различного рода совещания. Для оптимизации времени, используемого для этой цели, следует проводить анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.
Повестку дня рационально составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем, для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня. Спешки, доработки дома и суетливость - это также причины потерь времени, которые в основном зависят от личности человека.
Еще одним важным качеством должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет».
Экономическое значение понятия «тайм-менеджмент» заключается в том, что за счет рационального использования времени возможно значительное повышение производительности труда как отдельного человека, так и всего коллектива в целом. Личное же значение заключается в том, что он позволяет человеку обрести значительное количество свободного времени, которое будет позволять ощущать себя свободным, уделять больше внимания своему отдыху, здоровью и личной жизни.
