CC BY
26
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
М.М. ОРДЖОНИКИДЗЕ
Марианна Марговна ОРДЖОНИКИДЗЕ — кандидат экономических наук, доцент, заместитель председателя комитета по инвестициям и стратегическим проектам Правительства Санкт-Петербурга — начальник управления по туризму.
Окончила Ленинградский институт текстильной и легкой промышленности (ныне — Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна) по специальности «Экономика и организация промышленности предметов широкого потребления».
Автор около 50 публикаций.
Сфера научных интересов — экономика предприятий сферы услуг, туристический бизнес, социально-экономическое развитие региона.
^ ^ ^
ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕВЫХ ОРИЕНТИРОВ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНАЛЬНОЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ*
Стратегические целевые ориентиры в теории и практике менеджмента основываются на стратегическом видении и формируются в виде миссии и системы стратегических целей [2]. Стратегическое видение включает перечень основных направлений деятельности в долгосрочной перспективе в представлении руководителей (собственников) организации. Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса, формирует мотивационные основы работников.
Как показали наши исследования, использование понятия «стратегическое видение» для управления региональной туристической отраслью связано с определенной спецификой: понятие приобретает смысл коллективного решения (государственный и предпринимательский уровни), причем субъекты, принимающие участие в формировании видения, находятся в неравных условиях; представление о долгосрочной перспективе должно быть системно ориентировано на другие направления развития региона и федеральный уровень решений (учет всех связей, ситуаций, ресурсного обеспечения и др.); существует достаточно жесткая (в отличие от предпринимательской деятельности) система ограничений (политических, институциональных, ресурсных, психологических и др.) принимаемых решений, что, с одной стороны, существенно ограничивает перспективу развития отрасли, а с другой — позволяет более четко представить ориентиры развития.
Миссия (дословно «ответственное поручение, роль») — это деловое понятие, отражающее предназначение предприятия (корпорации, отрасли), принятую философию деятельности. Миссия как элемент стратегического управления организацией выполняет определенные функции: формирует мотивацию, представляя внешнюю ценность, ради которой осуществляется деятельность, вызывая у членов организаций чувство причастности к общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников; дает представление о направлении развития компании, где менеджмент может использовать лучшие возможности; устанавливает основные принципы деятельности, определяющие характер взаимоотношений сотрудников предприятий, клиентов (потребителей), партнеров, органов государственного и местного управления, населения и других заинтересованных групп.
На уровне отрасли содержание миссии как целевой установки становится достаточно размытым в силу противоречивости интересов субъектов, систем ценностей и организации взаимоотношений субъектов управления, производителей и потребителей. Поэтому, по мнению автора, лишь отдельные составляющие миссии можно интерпретировать для регионального уровня управления. Содержание миссии включает следующие понятия: предназначение организации, ценностная ориентация, принципы и правила деятельности.
Предназначение организации дает представление о причине создания и смысле существования предприятия, т. е. фактически определяет область конкуренции. Формулировка должна включать: основные направления деятельности предприятия на перспективу; общественную значимость и общественную полезность предприятия;
ГРНТИ 06.71.50 © М.М. Орджоникидзе, 2011
отличительные особенности предприятия, продукции, услуг; основную категорию потребителей продукции и уровень удовлетворяемых потребностей.
Область конкуренции — понятие многомерное. Здесь можно выделить следующие направления:
отраслевое — перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается участвовать фирма. Некоторые компании ограничиваются единственной отраслью, другие готовы действовать всюду, где имеются возможности получения прибыли;
потребительское — определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма;
вертикальное — устанавливает степень прямой ответственности фирмы за производство исходных материалов и комплектующих изделий, а также за распределение конечной продукции (место в цепочке ценности);
географическое — охватывает страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она действительно транснациональной или предпочтет «игру» на национальном рынке (географической нише).
Ценностная ориентация раскрывает систему ценностей руководителей и персонала компании по отношению к обществу, потребителям, партнерам по бизнесу, конкурентам. К ним относятся специальные знания и навыки, стержневые компетенции, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Формулирование корпоративных ценностей (основа корпоративной культуры) поощряет усилия работников в приобретении знаний и навыков в соответствующих сферах.
На региональном отраслевом уровне согласование ценностных ориентаций различных предприятий и их руководителей может рассматриваться как элемент региональной деловой культуры и этики. В практике управления используются такие методы формирования ценностных ориентаций, как этические нормы, деловые кодексы поведения, принципы социальной ответственности бизнеса и др.
Принципы и правила бизнеса, т. е. бизнес-идея, предполагают определение технологических и функциональных форм реализации идей бизнеса для определения и удовлетворения потребностей основных заинтересованных групп, от которых зависит успех компании. Очевидно, что к ним относятся покупатели, работники и акционеры. Однако ни в коем случае не следует умалять роль других групп, включая поставщиков, банки, дистрибьюторов, местного сообщества, национальных и международных регулирующих органов. Миссия должна определить основные группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует долгосрочному процветанию компании, установить их потребности и сформулировать приоритеты в работе с ними.
Очевидно, что на региональном отраслевом уровне управления регулирование принципов и правил ведения бизнеса следует ориентировать на согласование интересов различных групп субъектов бизнеса и органов государственного управления, выработку принципов толерантного поведения, предложения бизнесу общих методов согласования интересов (например, сбалансированное представительство заинтересованных групп в органах управления в Европе, система «кейрецу» в Японии и др. [4]).
Реализация миссии тесно связана с определением стратегических целей системы управления. В общем виде цель представляет собой желаемое и возможное (прогнозируемое) состояние системы. Рассматривая уровни предприятий и корпорации, выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых субъект управления определяет свои цели [1]:
1. Положение на рынке. На тех рынках, где компания намерена вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции. Поэтому рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. В отсутствие инноваций в товарах и услугах, маркетинговых подходах и средствах производства компания неизбежно уступит позиции конкурентам. Поэтому целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса — организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Для оценки результативности использования ресурсов применяются различные показатели. Более результативно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.
4. Ресурсы. Компания должна стремиться к привлечению наиболее ценных рыночных активов — квалифицированных работников, капитала и материальных активов. Поэтому для достижения целей в области ресурсов определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравниваются существующий и требуемый уровни, выдвигаются задачи расширения или сокращения ресурсной базы и обеспечения ее стабильности.
5. Социальные цели. В настоящее время большинство западных экономистов признают, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Социальная ответственность бизнеса принимает две формы: что компания делает для общества и что может сделать. Первый подход характеризует выявление причин отрицательных воздействий на природу и социальную среду и, по возможности, устранение их. Второй подход (более современный) заключается в привлечении материальных и интеллектуальных возможностей компаний для помощи обществу в решении вопросов образования, безработицы и других социальных проблем.
6. Прибыльность. Когда определены необходимые ресурсы и возможные риски, прибыль служит «приманкой» для привлечения капитала. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Управление предприятием. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.
Использование целевого подхода в управлении региональной туристической отраслью предполагает решение определенных проблем, в первую очередь ориентированных на задачи органа управления и учитывающих возможности администрирования в условиях региона. Современная государственная политика либерализации в целом и повышение государственного участия на стратегически значимых направлениях развития предполагают необходимость сосредоточить усилия в управлении региональной туристической отраслью в следующих целевых направлениях (ключевых пространствах): инновации, социальные цели и система управления.
Содержание понятий стратегического видения, миссии и системы целей для отрасли и региона в настоящее время не является устоявшейся научно-практической категорией и требует проведения специальных исследований. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия, отрасли, региона на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций (событий), неподконтрольных системе управления, которые могут повлиять на потенциальную эффективность реализуемой стратегии (см. табл. 1).
К микросреде относятся внешние факторы, которые имеют непосредственное отношение к деятельности предприятия в рамках выбранного рыночного сегмента, и система управления может непосредственно на них воздействовать. Это — акционеры, профсоюзы, кредиторы, поставщики, покупатели, конкуренты, местные и иные организации.
Таблица 1
Основные факторы макросреды региональной туристической отрасли [3]
Группа факторов Характеристики
Политические факторы Стабильность внутренней политики и внешнеполитических отношений; расширение международных политических, экономических, научных, культурных связей и сотрудничества, развитие процессов международной интеграции; упрощение паспортного и таможенного режима; социальная политика государств; законодательные и политические инициативы отдельных стран
Социально- экономические факторы Характер общественно-экономического строя и экономической ситуации в регионе; степень развития производительных сил; объем и структура свободного времени; материальное благосостояние и характеристика качества жизни; культурный уровень, профессиональная и образовательная структура населения; инвестиционная политика в регионе, финансирование развития туристской инфраструктуры; уровень экономической и физической безопасности; инфляция; рост преступности и безработицы; кризисы; нарушение условий товарообмена; отсутствие планирования в использовании природных и трудовых ресурсов
Демографические факторы Численность, территориальное распределение населения и его возрастная структура, степень урбанизации
Экологические и медико-биологические факторы Качество среды постоянного проживания и состояние здоровья населения
Социально- психологические факторы Ценностные ориентации; влияние традиций и наличие определенных стереотипов поведения; религия; повышение престижа и рост социального статуса индивида; информационные средства и реклама
Природные факторы Разнообразие климатических, ландшафтных условий; экзотичность флоры и фауны; наличие уникальных рекреационных ресурсов и др.
Культурно- исторические факторы Богатство материальной и духовной культуры народов: уникальные достопримечательности; коллекции исторических музеев и др.
Материально- технологические факторы Уровень технологии и развитие техники в отраслях транспорта, строительства, связи, коммуникаций, в средствах массовой информации, системе коммунально-бытовых служб, торговли и общественного питания
Большое число групп, заинтересованных в деятельности предприятий региональной отрасли, создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки эффективности функционирования предприятий отрасли, оценивает деятельность системы управления с точки зрения своих
интересов (см. табл. 2). Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.
Таблица 2
Противоречия основных заинтересованных групп при управлении региональной туристской отраслью
Субъекты противоречий Виды противоречий
Собственники — собственники Разные стратегии. Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль. Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность. Разногласия при распределении прибыли на разные цели. Разные группы собственников
Собственники — бизнес Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам. Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса. Собственники надрывают бизнес, экономя на нем. Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу. Собственники заинтересованы в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен. Собственники закрывают бизнес
Собственники — руководители Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам. Разные пути развития бизнеса. Центр прибыли — мой, центр затрат — твой. Собственники засылают своих людей в руководство
Собственники — персонал Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату. Собственники хотят отличных работников с низкой заработной платой. Условия труда и экономия. Персонал — стабильность, собственники — изменения, реорганизация
Бизнес — бизнес Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность. Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов). Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей. Либо рост, либо развитие клиентской базы
Бизнес — руководители Бизнесу нужна динамика, а руководители ориентированы на стабильность. Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополнительное напряжение. Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом. Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новая оргтехника). Ориентация на карьеру и возможности бизнеса
Бизнес — персонал Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются. Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса. Несовместимость личности и функции. Бизнес требует средств на развитие, а персонал — на социальные программы. Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения
Руководители — руководители Борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия. Внутрифирменная конкуренция за клиентов
Руководители — персонал Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста заработной платы. Спонтанное управление и требование порядка. Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму
Персонал — персонал Частные группы интересов за счет других. Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами
Целью отраслевого анализа в стратегическом аспекте является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. Основу полученных результатов анализа внешней и внутренней среды составляют выявленные возможности и угрозы.
Возможности — положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию региональной отрасли. Это, например, снижение налогов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество региональной отрасли. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции системы управления к ограничению развития отрасли и даже к ее регрессу. К ним можно отнести: ужесточение государственного регулирования, снижение покупательной способности населения и предприятий, неблагоприятные демографические изменения, усиление конкуренции на рынке и т. д.
Понятие возможностей (конкурентного преимущества) и угроз (условий регресса) для регионального отраслевого анализа существенно шире известных понятий конкурентного преимущества продукции и угроз в конкурентной борьбе предприятия и требует проведения дополнительных исследований. В целом методы моделирования стратегического развития объекта основаны на сопоставлении параметров его внутренней и внешней среды. На основе сопоставления двух этих величин выбираются соответствующие варианты стратегического развития.
Оценка стратегических позиций отрасли с помощью методов ситуационного, сценарного, отраслевого, конкурентного и других видов анализа позволяет определить состояние, в котором находятся предприятия и отрасль, степень соответствия этому состоянию принятой общей стратегии. Анализ полученных результатов может привести к одному их трех вариантов:
— существующая стратегия соответствует новым целям и динамике внутренней и внешней среды;
— существующая стратегия соответствует лишь базовой части, необходимы корректировка и формулирование новых стратегических альтернатив;
— необходим пересмотр существующих позиций предприятий, формулирование новой основной стратегии и стратегических альтернатив.
ЛИТЕРАТУРА
1. БайковЕ.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К., 2008. 211 с.
2. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Известия СПбУЭФ. 2010. № 2. С. 40-47.
3. ОрджоникидзеМ.М. Актуальные аспекты стратегического управления региональным туризмом // Там же. 2011. № 2. С. 60-65.
4. СоколовА.Г. История менеджмента. СПб.: Институт экономики и права, 2005. 130 с.
