CC BY
21
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
М.М. ОРДЖОНИКИДЗЕ
Марианна Марговна Орджоникидзе — кандидат экономических наук, доцент, заместитель председателя комитета по инвестициям и стратегическим проектам Правительства Санкт-Петербурга — начальник управления по туризму.
Окончила Ленинградский институт текстильной и легкой промышленности (ныне — Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна) по специальности «Экономика и организация промышленности предметов широкого потребления». Автор около 50 публикаций.
Сфера научных интересов — экономика предприятий сферы услуг, туристический бизнес, социально-экономическое развитие региона. ^ ^ ^
АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫМ ТУРИЗМОМ
Современный стратегический менеджмент основывается на ряде принципов и теоретических положений, причем парадигма стратегического управления является одним из наиболее динамично развивающихся научных направлений, что предполагает учет особенностей объекта управления [4].
Распределение объектов управления в целях анализа можно осуществить, исходя из их масштаба и сложности, что позволяет рассматривать следующие уровни систем управления: отдельное предприятие (стратегическая единица бизнеса); корпорация (союз предприятий); отрасль (предприятия, объединенные по технологическому признаку); регион (территориально обособленная единица, характеризующаяся единством взаимосвязи элементов, целостностью, специализацией и административной обособленностью); страна (национально-государственное образование).
Теоретические положения стратегического менеджмента в наибольшей степени ориентированы на первых два, наименее масштабных и сложных уровня объектов управления. Это объясняется, в первую очередь, отсутствием отраслевых компонентов систем управления в развитых государствах, а во-вторых, степенью влияния на развитие регионов предприятий и их союзов. Лишь в последние десятилетия с ростом значимости и влияния корпораций на политику управления регионами возникла необходимость расширения теоретических положений стратегического менеджмента до уровней региона и государства.
В частности, региональный уровень управления туристской отраслью строится с учетом следующих объективных противоречий:
— создание равных конкурентных условий для предприятий региона при обеспечении приоритетности их развития и ограничении доступа извне (повышении барьеров);
— расширение конкурентоспособности малых производителей (чистая конкуренция, ограничение монополизма) при необходимости роста масштабов производства и усилении потенциала производителей (интеграция);
— сохранение и развитие рекреационного потенциала региона при условии расширения объемов и доступности достопримечательностей;
— увеличение валового регионального продукта при создании условий для роста жизненного уровня населения и его покупательной способности;
— согласование интересов региона с интересами федерального центра.
Для индустрии туризма как динамично развивающейся отрасли [3] целесообразным является применение механизма гибкого стратегического управления, состоящего из следующих этапов [1; 5; 8]:
— определение стратегических ориентиров развития (видение, миссия, система стратегических целей);
— стратегический анализ условий деятельности, включающий анализ внешней среды и оценку внутренних возможностей субъекта и объекта управления;
ГРНТИ 06.71.50 © М.М. Орджоникидзе, 2011
— разработка и выбор общей стратегии и частных стратегических альтернатив;
— выбор деловых (при необходимости) и функциональных стратегий;
— стратегическое планирование (разработка стратегических планов развития субъектов и объектов управления различного уровня);
— реализация стратегических решений, организация контроля их исполнения и корректировка (при необходимости).
Теоретические положения стратегического управления и понятийный аппарат нуждаются в дополнительном исследовании в целях их адаптации к задачам управления развитием региональной туристской отраслью. Так, стратегические ориентиры в теории и практике менеджмента формируются в виде миссии и системы стратегических целей. «Миссия» (дословно — «ответственное задание, роль») — это понятие, отражающее предназначение предприятия (корпорации), принятую философию деятельности. Содержание миссии включает следующие понятия: предназначение организации, стратегическое видение, ценностная ориентация, принципы и правила деятельности. Содержание понятия миссии и системы стратегических целей для отрасли и региона в настоящее время не является устоявшейся научно-практической категорией.
Стратегические решения применительно к развитию отрасли позволяют упростить инициирование туристских проектов, их экономическую оценку, анализ полезности и значимости. Это предполагает формирование системы нормативов в области качества результатов и процессов деятельности организаций в отрасли, обеспечивающих реализацию миссии организации и должный уровень удовлетворения потребностей заинтересованных групп. Для этого необходим стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды системы управления.
Внешняя среда (совокупность объектов, факторов и условий, находящихся за границами системы управления) состоит из следующих уровней:
1. Макросреда (отдаленное окружение) включает общие внешние факторы, которые могут влиять на долгосрочные стратегические решения системы управления, но находятся вне сферы ее влияния. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование объектов. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия, отрасли, региона на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды являются отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций (событий), не подконтрольных системе управления, которые могут повлиять на потенциальную эффективность реализуемой стратегии (см. табл. 1).
2. Микросреда (отраслевое или ближнее окружение) — внешние факторы, которые имеют непосредственное отношение к деятельности предприятия в рамках выбранного рыночного сегмента (все заинтересованные группы — stakeholders), и система управления, непосредственно воздействующая на них. Это акционеры, профсоюзы, кредиторы, поставщики, покупатели, конкуренты, местные и иные организации. Большое число заинтересованных в деятельности предприятий региональной отрасли групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки эффективности функционирования предприятий отрасли, оценивает деятельность системы управления с точки зрения своих интересов (см. табл. 2). Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.
Таблица 1
Основные факторы макросреды региональной туристской отрасли
Группа факторов Характеристики
Политические Стабильность внутренней политики и внешнеполитических отношений; расширение международных политических, экономических, научных, культурных связей и сотрудничества, развитие процессов международной интеграции; упрощение паспортного и таможенного режима; социальная политика государств; законодательные и политические инициативы отдельных стран
Социально-экономические Характер общественно-экономического строя и экономической ситуации в регионе; степень развития производительных сил; объем и структура свободного времени; материальное благосостояние и характеристика качества жизни; культурный уровень, профессиональная и образовательная структура населения; инвестиционная политика в регионе, финансирование развития туристской инфраструктуры; уровень экономической и физической безопасности: инфляция; рост преступности и безработицы, кризисы, нарушение условий товарообмена; отсутствие планирования в использовании природных и трудовых ресурсов
Демографические Численность, территориальное распределение населения и его возрастная структура, степень урбанизации
Экологические и медико-биологические Качество среды постоянного проживания и состояние здоровья населения
62 МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ Окончание табл. 1
Социально-психологические Ценностные ориентации; влияние традиций и наличие определенных стереотипов поведения; религия; повышение престижа и рост социального статуса индивида; информационные средства и реклама
Природные Разнообразие климатических, ландшафтных условий; экзотичность флоры и фауны; наличие уникальных рекреационных ресурсов
Культурно-исторические Отражают богатство материальной и духовной культуры народов и включают: уникальные достопримечательности; коллекции исторических музеев
Материально-технологические Определяются уровнем техники и технологии в отраслях транспорта, строительства, связи, коммуникаций; в средствах массовой информации; в системе коммунально-бытовых служб, торговли и общественного питания
Таблица 2 Противоречия основных заинтересованных групп при управлении региональной туристской отраслью
Субъекты противоречий Виды противоречий
Собственники — собственники Разные стратегии. Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль. Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность. Разногласия при распределении прибыли на разные цели. Разные группы собственников
Собственники — бизнес Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам. Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса. Собственники подрывают бизнес, экономя на нем. Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу. Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен. Собственник закрывает бизнес
Собственники — руководители Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам. Разные пути развития бизнеса. Центр прибыли — мой, центр затрат — твой. Собственники засылают своих людей в руководство
Собственники — персонал Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату. Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой. Условия труда и экономия. Персонал — стабильность, собственник — изменения, реорганизация
Бизнес — бизнес Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность. Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов). Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей. Либо рост, либо развитие клиентской базы
Бизнес — руководители Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность. Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение. Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом. Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику). Ориентация на карьеру и возможности бизнеса
Бизнес — персонал Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются. Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса. Несовместимость личности и функции. Бизнес требует средств на развитие, а персонал — на социальные программы. Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения
Руководители — руководители Борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия. Внутрифирменная конкуренция за клиентов
Руководители — персонал Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты. Спонтанное управление и требование порядка. Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму
Персонал — персонал Частные группы интересов за счет других. Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами
Целью отраслевого анализа в целом является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Основу полученных результатов анализа внешней и внутренней среды составляют выявленные возможности и угрозы. Понятие возможностей (потенциального конкурентного преимущества) и угроз (условий регресса) для регионального отраслевого анализа существенно шире известных понятий конкурентного преимущества продукции и угроз в конкурентной борьбе предприятия. Наиболее известный современный метод анализа конкуренции в отрасли был предложен М. Портером. В его основе — анализ пяти сил конкуренции, которые определяют позиции компании в отрасли [7]: угроза со стороны новых потенциальных конкурентов в отрасли; конкурентное давление
потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними; конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей (субститутов) из других отраслей; конкуренция между участниками отрасли.
Анализ внутренней среды предприятия, в том числе предприятий индустрии туризма, предполагает: анализ использования потенциала организации; анализ конкурентных преимуществ организации; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач). При оценке внутреннего потенциала необходимо проведение следующих видов анализа: организационно-управленческого, финансово-экономического, производственно-хозяйственного анализа, оценки бизнеса. Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Финансово-экономический анализ позволяет оценить результаты и эффективность деятельности компании, ее финансовое состояние, составить прогноз изменения финансово-экономических показателей. Производственно-хозяйственный анализ направлен на оценку уровня эффективности используемых компанией ресурсов. Оценка бизнеса компании позволяет определить конкурентоспособность и успешность компании на рынке [9].
При оценке конкурентных позиций предприятий индустрии туризма с целью выбора на ее основе стратегий развития, наиболее адекватно отвечающих определенным условиям туристской отрасли и внутренним возможностям предприятий, могут быть использованы методы моделирования стратегических направлений деятельности. К числу таких методов относится построение моделей стратегического развития предприятий [1; 5; 6; 8; 10]: модели возможностей по товарам/ранкам (матрицы Ансоффа); модели «рост/доля» Бостонской консалтинговой группы; многофакторной матричной модели General Electric; модели жизненного цикла Hofer/A.D.Little; модели A.D.Little/LG; модели Hofer/Schendel; матрицы SPACE; матрицы направленной политики Shell; матрицы Томпсо-на/Стрикленда.
Компания может достичь устойчивого конкурентного преимущества при условии, если она будет противостоять соперникам за счет имеемых ключевых компетенций (уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей — всех видов деятельности и потенциальных возможностей, в которых она превосходит других участников рынка); правильно выберет метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям; обезопасит себя от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
В управлении конкурентоспособностью отрасли определяющими элементами являются привлекательный бизнес-климат и система ключевых компетенций. Создание благоприятного бизнес-климата предполагает, что:
1) размещение факторов производства, их качество и степень специализации должны рациональным образом сочетаться с принятыми стратегическими решениями. Значимые факторы производства для туристской отрасли включают: природные рекреационные ресурсы и памятники исторического наследия, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, объекты инфраструктуры туризма и др.;
2) обеспечен необходимый инвестиционный климат и соответствующая политика региональных властей, реализующие, в первую очередь, свободу конкурентной борьбы;
3) условия спроса на продукцию отрасли в регионе должны предполагать наличие требовательных местных потребителей, уникальных потребностей клиентов, специализированный спрос на услуги региональных предприятий отрасли, уровень которых позволяет предлагать их для использования на глобальном рынке;
4) высокий уровень развития связанных или поддерживающих отраслей, к которым относятся предприятия сферы гостеприимства, общественного питания, транспорта, культуры, отдыха и развлечений и т. п.
Благоприятный бизнес-климат позволит решить основную задачу формирования привлекательного имиджа региона.
Система ключевых компетенций должна включать две составляющие: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, уникальность элементов, потенциал для выхода на новые рынки и др.) и внутреннюю (технологии организации, потенциал развития и др.). Таким образом, можно определить три критерия конкурентоспособности (в целом, обязательных):
1) соответствие среде. Конкурентоспособная организация должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. Выбор управляющих воздействий (управленческих решений) должен учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности;
2) способность обеспечить стабильное сложное конкурентное преимущество;
3) эффективность. Конкурентоспособность организации многократно повышает эффективность ее работы (улучшение таких интегральных показателей, как прибыльность, рыночная позиция компании и др.).
Для оценки сложности конкурентного преимущества можно использовать систему количественных характеристик (см. табл. 3) [2].
64 МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 3
Основные характеристики предприятия, влияющие на конкурентоспособность
Характеристика Обозначение Комментарий
Реализуемые направления = 1,- ■, I Вид производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной
деятельности специализацией или целью (предназначением). Основные признаки направления — определенный круг клиентов и заказчиков (сегмент рынка), потенциал которого позволяет организовать самостоятельную хозяйственную деятельность, виды продукции и используемые технологии. I — потенциальное количество направлений деятельности
Виды выпускаемой продук- = 1,- ., 7 7 — потенциальное количество видов продукции, которое способно вы-
ции пускать предприятие для г-го направления деятельности
Рынки сбыта г = 1,- ., R R — потенциальное количество рынков (сегментов), для которых может представлять интерес /-я продукция
Отрасли = 1,- ., 5 5 — потенциальное количество отраслей, с которыми может быть связано предприятие
Связи с элементами внешней т = 1,- ., М М — потенциальное количество связей, необходимое для деятельности
среды (внешние связи) предприятия в соответствующей отрасли и сегменте рынка
Реализуемые функции (виды Ф = Ф0,. ., Фп п — количество потенциальных цепочек ценности предприятия. Цепоч-
деятельности), необходимые ка ценности представляет собой последовательность видов деятельности
для создания /-го вида про- (операций), добавляющих в исходные ресурсы соответствующую ценность
дукции для потребителя
Связи между элементами с = 1,- ., С С — потенциальное количество связей, необходимое для деятельности
предприятия (внутренние предприятия
связи)
Уровни управления на пред- 1 = 1,- ., ь Ь — потенциальное количество уровней управления, необходимое для реа-
приятии лизации принятой стратегии
Оценка стратегических позиций отрасли с помощью методов ситуационного, сценарного, отраслевого, конкурентного и других видов анализа позволяет определить место отрасли в региональной политике и степень соответствия ее принятой государственной стратегии. Отраслевое управление обладает некоторыми особенностями, связанными с характеристиками отрасли как объекта управления. В табл. 4 приведены основные характеристики объектов рассматриваемых нами уровней управления.
Таблица 4
Характеристики объектов стратегического управления
Предприятие (СЕБ) Корпорация (объединение СЕБ) Отрасль Страна
Вид продукции Форма объединения Размер рынка Экономический потенциал и темпы роста экономики
Качество продукции Корпоративная стратегия Темпы роста рынка Эффективность промышленного производства
Цена продукции Система менеджмента Иизлишек (недостаток) производственных мощностей Уровень развития науки и техники, темпы освоения научно-технических достижений
Затраты потребителей Конкурентные преимущества корпорации Прибыльность отрасли Участие в международном разделении труда
Качество сервиса Конкурентные преимущества отдельной организации Условия входа на рынок (выхода) — барьеры Динамичность и емкость внутреннего рынка
Система менеджмента Характеристики отрасли (отраслей) Себестоимость и значимость продукции Гибкость финансовой системы
Используемые технологии Экономический потенциал Скорость изменений в технологии, продукции Воздействие государственного регулирования экономики
Доля рынка Известность бренда Стандартизация продукции Уровень квалификации трудовых ресурсов
Конкурентные преимущества Система связей внутри корпорации Требования к стартовому капиталу Обеспеченность трудовыми ресурсами
Стратегии, характер отрасли Вертикальная интеграция предприятий Социально-экономическая и внутриполитическая ситуация
Таким образом, управление региональной туристской отраслью с использованием стратегического подхода предполагает объединение специфики регионального и отраслевого управления в рыночных российских условиях с учетом транснационализации предпринимательства в туристическом бизнесе.
ЛИТЕРАТУРА
1. БайковЕ.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К., 2008.
2. Волохович С.В., Соколов А.Г. Анализ целевых установок управления предприятиями современного бизнеса // Информационные технологии и системы: управление, экономика, транспорт, право: межвузовский сб. науч. трудов. СПб., 2010. Вып. 1 (8). С. 40-51.
3. Карпова Г.А. Перспективы научных исследований в сфере экономики и управления социальной сферой // Известия СПбУЭФ. 2010. № 4. С. 115-124.
4. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Там же. № 2. С. 40-47.
5. Поздеева Д.Н. Совершенствование стратегического управления выходом и продвижением туристской отрасли крупного мегаполиса на международном рынке (на примере Санкт-Петербурга). СПб.: БАТП, 2011.
6. Попов С.А. Стратегический менеджмент: видение — важнее, чем знание. М.: Дело, 2003.
7. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2006.
9. ФатхутдиновР.А. Стратегическая конкурентоспособность. М.: Экономика, 2005.
10. Шамликашвили В.А. Социальный потенциал элитного потребления // Известия СПбУЭФ. 2010. № 1. С. 45-53.
