Искусство бесконфликтного руководства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономика труда и управление персоналом

77

- определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

- выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала. Предложенная система способствует также улучшению качественного и демографического состава персонала и в целом снижению текучести кадров.

Список литературы:

1. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

2. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

3. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 316 с.

ИСКУССТВО БЕСКОНФЛИКТНОГО РУКОВОДСТВА

© Лаврова Т.Н.*

Волжский филиал Поволжского государственного технологического университета, г. Волжск

В мире не существует бесконфликтных организаций. И если организация активная и динамичная в ней чаще в ней возникают причины для конфликтов.

Понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением - неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Данная статья посвящена умению бесконфликтного управления на любых уровнях руководства государством и предприятием.

Ключевые слова конфликтная ситуация, компромисс, сотрудничество.

Как говорил Громыко, «лучше десять лет вести переговоры, чем десять минут - войну» [1]. Услышав эту фразу, сталкиваемся с убеждением, что

Старший преподаватель кафедры ЕСЭ и ОД.

78 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И ГУМАНИТАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

конфликты разрушают нашу жизнь. Мы испытываем стресс, не общаемся с людьми, которые стали причиной или участниками конфликтной ситуации. Но еще более сложным является то, что мы не умеем решать подобные проблемы так, чтобы не разрушать свое и чужое спокойствие.

Особая роль отводится производственным межличностным конфликтам. Они обладают разрушительной силой не позволяющей нам эффективно участвовать в профессиональной деятельности. Эго тормозит взаимодействие сотрудников, а значит страдает качество получаемого результата.

Нередко наиболее активным методом решения конфликтной ситуации является компромисс, где принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь участвующих сторон. Но следует отметить, что так ни одна из сторон не остается удовлетворенной. А значит в следующий раз, при повторении предпосылок конфликт неизбежно вспыхнет снова. Поэтому важно отметить, что наиболее приемлемым методом разрешения межличностных конфликтных столкновений все же следует считать сотрудничество.

Сложно утверждать, что подобный метод используется руководителями организаций. Зачастую руководящая роль не принадлежит лидеру, и мы имеем дело с официальной или законной властью. Власть принуждает к принятию необходимого решения, а не решает проблемы.

Стоит обратиться к опыту прошлого. Особенно выделить в этом вопросе политических харизматических лидеров.

Ленин В.И. Неоднократно конфликтовал с членами ЦК (до 1917 года), ставя ультиматумы о своем уходе из руководства партии, чтобы настоять на своей точке зрения.

Конфликт между Лениным и Сталиным проявился в вопросе о создании СССР. Сталин предложил план «автономизации», в соответствии с которым союзные большевистские государства должны были войти в Россию на правах автономных республик. Ленин выступил категорически против, предложив федерацию равноправных республик. Сталин, отвечавший за проведение национальной политики, вынужден был согласиться с Лениным.

Основной метод разрешения данной конфликтной ситуации - принуждение. Стоит заметить, что прадед Ленина был исключительно конфликтным человеком, все время с кем-нибудь судился и конфликтовал.

Действия Сталина взять у крестьянства продовольствие старыми военно-коммунистическими методами («чрезвычайными мерами») вызвали острый конфликт в руководстве. Против Сталина выступила сильная коалиция умеренных большевиков - Бухарин, А.И. Рыков, М.П. Томский и др. Но они не решились пойти на открытое противостояние, которое могло бы расколоть партию. В этой скрытой аппаратной борьбе Сталин одержал победу.

Что же мешает руководителям выслушивать оппонента? Наиболее используемым стилем управления российскими предприятиями является авторитарный. Он безусловно эффективен в сложных производственных ситуаци-

Экономика труда и управление персоналом

79

ях, конечно же, в течение ограниченного времени. Но для умения слушать и слышать - это явно не тот стиль. А ведь многие проблемы решались бы более просто. Даже Сталин отличался подобным умением. Например, К.К. Рокоссовский при обсуждении плана наступательной операции 1944 года не соглашался со Сталиным и Жуковым вести наступление на Украине, и настаивал на наступлении через Белоруссию - где вроде и наступать нельзя - сплошные болота. Рокоссовский перед войной был арестован и не понаслышке знал о Лубянке. Но настаивал на своем. И убедил Сталина. В результате самая успешная наступательная операция 44 года, а может и всей войны.

Нынешние руководители должны быть эффективными лидерами, а следовательно, обладать соответствующими качествами:

- настойчиво стремиться к управлению людьми;

- быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением;

- признавать, что не все знает сам;

- быть уверенным в себе;

- инициативным;

- требовательным и строгим;

- уметь поощрять и наказывать;

- обладать чувством юмора;

- уметь говорить и слушать;

- уметь радоваться чужим успехам;

- быть честным и неподкупным;

- самостоятельным и независимым;

- способным взять на себя риск и ответственность [2].

Сегодня во многом обвиняются руководители, не обладающие возможностью и умениями управлять коллективом исполнителей правильно определяя стиль руководства. Однако используемые методы вполне оправданы тем, что мы имеем дело с ситуацией в которой компетентность руководителя выше чем подчиненного. Персонал организаций чаще всего не обладает необходимым уровнем сознательности, умением совмещать собственные интересы с интересами организации, кооперироваться для решения сложных проблем. Да, многие из работников имеют высшее образование, но это не показатель качества необходимых знаний и умений. Поэтому использование авторитарного стиля управления является единственно возможным, дающим нужный результат.

Наибольшую удовлетворенность подчиненные испытывают при использовании системы демократического руководства. Но обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества [3]. А таких коллективов не так и много. Поэтому и возникают сложности при регулировании конфликтной ситуации. В большинстве только руководитель-демократ способен обратится к методу со-

80 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И ГУМАНИТАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

трудничества. Однако, таких руководителей не так уж и много, и важно, чтобы любой управляющий был способен владеть таким искусством.

Сотрудничество сторон и прекращение противоборства является идеальной стратегией окончательного разрешения конфликта. Условием выбора данной стратегии выступает учет интересов всех сторон. Такая стратегия выгодна всем. Она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. В дальнейшем проблема перестает существовать вообще. Для реализации этой стратегии нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения. Это и представляет особую сложность для авторитарных управляющих [3].

Поэтому рассуждая о выборе стратегии разрешения конфликтов стоит рассматривать кто руководит организацией и кем управляют. И только после анализа определять меры, позволяющие разрешить конфликт с помощью сотрудничества.

Путин В.В. самый популярный лидер в мире. Его рейтинги одобрения зашкаливают. Им восхищаются из-за его спокойной, уверенной манеры, а также потому, что он вернул России её былое величие. О нем говорят, как о мастере компромисса, но компромисса такого, который не приводит к слому интересов как России, так и партнеров. Конечно же, и он является сторонником сотрудничества сторон. Но из-за различий, а порой и не умения или не желания ведущих политиков или руководителей стран решать проблемы подобным способом ему не удается остановиться на указанном способе разрешения конфликтных ситуаций.

Поэтому еще одним важным моментом является возможность предупреждать конфликты. Отношения руководителей и персонала должны выстраиваться таким образом, чтобы у подчиненных не возникало сомнения, что они - главное в организации.

Такое слияние с рабочими характерно для Японии, одной из ведущих стран эффективного менеджмента. Российские предприятия во многом перенимают опыт зарубежных стран. Чаще США, и очень мало обращают внимания на японское управление. По мнению автора работы, в японских управленческих процессах нужно отбирать лучшее. Оно безусловно поможет не только решать сложные конфликтные ситуации. Но и предупреждать их. «Мудрый человек всегда найдёт способ, чтобы не начать войну» считал И. Ямамото.

Стоит помнить: конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то они разрастаются и могут разрушить организацию.

Список литературы:

1. Делягин М. Худой мир лучше доброй ссоры? [Электронный ресурс] // Pravda News - 2014, 19 сентября. - Режим доступа: http://pravdanews.info/

Экономика труда и управление персоналом

81

mikhail-delyagin-khudoy-mir-luchshe-dobroy-ssory.html (дата обращения: 05.12.2014).

2. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: учебник. - Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 2012.- 403 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2011. - 496 с.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ДЕМОГРАФИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СТРАНЫ

© Сенченко Е.В.*

Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск

Кемеровский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, г. Кемерово

Демографический потенциал имеет две характеристики, которые связывают его с социально-экономическим развитием. Во-первых, от численности, структуры и качества демографического потенциала будет напрямую зависеть численность и качество трудовых ресурсов (труд -важнейший фактор производства), а, следовательно, функционирование экономики. Кроме того, численность населения важна с точки зрения освоения и заселения территорий государства.

Во-вторых, по качеству демографического потенциала можно судить об эффективности развития социально-экономических систем (моделей экономики). Очевидно, что в обществах (странах), где люди в большинстве своем обеспечены, здоровы, имеют доступ к образованию, высокие показатели продолжительности, уровня и качества жизни, социальноэкономические системы функционируют более успешно.

В рамках работы будут рассмотрены общетеоретические аспекты демографического прогнозирования, а так же будет проанализирован демографический прогноз до 2030 года.

Ключевые слова демография, народонаселение, прогноз, статистика, уровень жизни, возраст, динамика

Рассматривая вопрос, прогнозирование демографического развития стоит в первую очередь обратить внимание на основополагающие аспекты вопроса, в частности о населении и демографическом потенциале.

Население (народонаселение) представляет собой совокупность людей, проживающих в пределах определенной территории (страны или региона).

* Ассистент кафедры ПМ и ЭЭ НГТУ, магистрант Кемеровского института РЭУ им. Г.В. Плеханова.