CC BY
105
Максим Александрович Миллер
Кандидат экономических наук, младший научный сотрудник Омской экономической лаборатории ИэОПП СО РАН
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В современных условиях одним из инструментов проведения обоснованных и взвешенных преобразований на предприятии в рамках выработанной стратегии являются программы. Программы выступают не как инструменты текущего руководства и усиления контроля, а как средства выработки общей стратегии развития предприятия, рационального маневра ресурсами и оценки последствий их использования. Другими словами, процесс реализации программ представляет собой механизм инвестирования средств предприятия в собственное развитие.
Таким образом, поиск направлений концентрации ресурсов для своевременного и эффективного достижения поставленных целей, осуществляемый с помощью программ, исключительно актуален в настоящее время.
В этой связи обоснована необходимость использования программно-ресурсного подхода для повышения эффективности управления предприятием.
Как и программно-целевой, программно-ресурсный подход осуществляется по схеме «цели - мероприятия - ресурсы». Однако если в первом случае термин «целевой» призван особо подчеркивать, что цель управления не просто наличествует или ставится субъектом управления, а глубоко анализируется, прорабатывается и обосновывается, то в программноресурсном подходе такую же функцию выполняет понятие «ресурсный». Если в программно-целевом подходе движение идет сначала от целей к ресурсам, а затем от ресурсов к целям, то программно-ресурсный подход предусматривает обратную последовательность и исходит прежде всего из ресурсных возможностей предприятия. Другими словами, данный подход особо акцентирует внимание на ресурсной составляющей вышеприведенной схемы, но это не означает ослабление внимания к элементу «цели». Следует подчеркнуть, что оба подхода базируются на общей схеме, а наличие дополнительных терминов «целевой» или «ресурсный» говорит лишь о возрастании значения данной составляющей в конкретный период, что, в свою очередь, обусловлено происходящими в это время объективными экономическими процессами.
В этой связи одной из ключевых особенностей программно-ресурсного подхода является его инвестиционная направленность. К сожалению, в последние годы в российской экономике наблюдается крайне низкая инвестиционная активность без сколько-нибудь заметных изменений. В условиях острой нехватки средств для преодоления стоящих перед предприятием трудностей возрастает значение подходов, которые позволяют более обоснованно и целенаправленно использовать имеющиеся ресурсы. С этой позиции программно-ресурсный подход является соответствующим механизмом инвестирования даже небольших по объему ресурсов в развитие предприятия посредством реализации программ.
Другой важнейшей особенностью программно-ресурсного подхода выступает ориентация на долгосрочную перспективу. Такие объективные причины, как нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, повышение требований покупателей, привели в значительной степени к усложнению управленческого процесса и меньшей предсказуемости рынка. В этих условиях на многих предприятиях ослабевает внимание к стратегическому уровню управления. Вместе с тем, несмотря на кажущуюся невозможность стратегического управления в условиях растущей непредсказуемости, именно эти экономические условия повышают его значение и превращают в важнейший фактор, определяющий выживание и развитие предприятия. Средний срок реализации программы составляет 2-4 года, поэтому ряд взаимоувязанных перспективных программ способен стать реальным воплощением стратегического управления, учитывая то, что на многих предприятиях данный вид управления практически не осуществляется.
Необходимо также отметить, что программно-ресурсный подход соответствует тенденции выстраивания предприятиями собственной стратегии с позиций зависимости от ресурсов. Данное направление подтверждается тем, что начиная с 1980-х годов многие компании, в целях экономии ресурсов, отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних производителей. Кроме того, в настоящее время в мировой практике широко используются такие формы интегрированных корпоративных структур, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации, при этом их создание является следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсов.
Формирование программно-ресурсного подхода обусловлено также условиями хозяйствования отечественных предприятий в период трансформации российской экономики. В этой связи программно-ресурсный подход учитывает объективные трудности привлечения и эффективного использования инвестиционных ресурсов отечественными предприятиями.
Этапы становления программно-ресурсного подхода схематично представлены на рис. 1.
Программно-ресурсный подход основан прежде всего на ресурсных возможностях предприятия по осуществлению программ. Причем речь идет не просто о ресурсах, а об инвестиционных ресурсах, т.е. на первый план выходит их инвестиционная составляющая. С этих позиций можно рассмотреть материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия.
Программно-ресурсный подход I этап - предпосылки формирования методологии функционирования хозяйствующего субъекта на программной основе
II этап - использование программно-целевого подхода
III этап - становление программно-ресурсного подхода: 1) определение его особенностей: инвестиционной направленности и ориентации на долгосрочную перспективу; 2) выявление тенденции функционирования хозяйствующих субъектов в зависимости от ресурсов; 3) исследование условий привлечения и эффективного использования инвестиционных ресурсов в хозяйственной деятельности предприятий
Рис. 1. Этапы становления программно-ресурсного подхода
Возможности материальных ресурсов предусматриваются и как непосредственное участие материальных средств в реализации одной или нескольких программ, и как получение дохода от различных мероприятий по рационализации имущественного комплекса (прежде всего основных средств) и использование этих средств для финансирования программ. Во втором случае основные средства могут быть использованы следующим образом: продажа; диверсификация производства; сдача в аренду; лизинг; сдача в металлолом. Учитывая большой объем и нерациональное использование собственного имущества многими предприятиями, обоснованный и взвешенный подход позволяет высвободить значительные финансовые средства. Использование трудовых ресурсов позволяет должным образом применить знания и опыт специалистов предприятия, необходимые для проведения программ. По мнению ряда экономистов, в условиях переходной экономики трудовые ресурсы стали главным, а возможно, и единственным конкурентным преимуществом каждого конкретного предприятия. Финансовые средства являются самой распространенной формой инвестиционных ресурсов. Помимо использования собственных источников финансовых средств (фонд накопления и амортизационные отчисления) предполагается осуществлять реинвестирование средств, полученных от реализации доходных программ. Использование внешних инвестиционных источников допустимо по мере их доступности и целесообразности привлечения в каждом конкретном случае.
В настоящее время формирование инвестиционных ресурсов на российских предприятиях затруднено по ряду объективных причин, в первую очередь из-за незначительного объема или полного отсутствия фактической прибыли. Кроме того, для увеличения инвестиционных возможностей предприятия также требуется восстановление воспроизводственной функции амортизации. Амортизационные отчисления должны как минимум обеспечивать простое воспроизводство основного капитала.
В экономике большинства стран инвестиции осуществляются в основном за счет внутренних ресурсов. Причем что касается соотношения амортизации и прибыли в структуре средств обеспечения самофинансирования, то за рубежом эта пропорция в среднем составляет 6070% амортизации и 30-40% прибыли. К сожалению, в отечественной экономике за годы преобразований воспроизводственная функция амортизации была в значительной степени утрачена. В России
производственные фонды огромны, но половина не используется, а потому и амортизация с них не начисляется.
Изучение практики применения программ промышленными предприятиями позволяет выявить следующие «узкие места».
1. Единичный, дискретный характер. Принимая решение об
осуществлении программы, призванной преодолеть определенную проблему относительно какого-либо аспекта функционирования предприятия, высшее руководство поручает ее разработку и реализацию, как правило, руководителю того направления, к которому она относится. Так, «Программу снижения издержек производства» разрабатывает, а затем управляет ее реализацией заместитель генерального директора по экономике с подчиненными ему подразделениями, программу «Социальное развитие предприятия» реализует заместитель генерального директора по социальным вопросам со своим отделом
(отделами) и т.п.
2. Отсутствие унифицированного порядка разработки и реализации программ. Каждый координатор разрабатывает и реализует программу по собственному усмотрению, имея далеко не всегда количественно прописанные цели. В итоге и он, и подчиненные ему подразделения занимаются несвойственными им функциями, обладая при этом лишь общими знаниями и навыками по методике составления и порядку реализации программ. Во многом причина такой ситуации заключается в отсутствии соответствующего методического материала, поскольку подавляющая часть методических указаний разрабатывается для формирования федеральных и региональных программ и лишь отчасти может быть применима на предприятии.
3. Отсутствие взаимосвязи единичных программ, оценки и анализа их взаимодействия. Разработка и реализация программ различными, подчас даже не смежными, подразделениями предприятия приводит к тому, что отсутствует должный механизм сопоставления параметров и результатов проведения программ. В этом случае неизбежна их несогласованность и даже противоречивость, что самым негативным образом отражается на предприятии как целостной системе. В итоге имеют место ощутимые расходы на осуществление программы и неясные выгоды от ее проведения в будущем.
4. Консервативность и инертность мышления руководителей. Возникающие перед предприятием проблемы решаются, как правило, без должной проработки и организационно не оформляются. Подобная практика объясняется не столько тем, что проблемы не требуют программной разработки и реализации, сколько инертностью мышления.
Однако, помимо управленческих и организационных факторов, которые, бесспорно, также имеют большое значение, причиной неэффективного использования программ является недостаток инвестиционных ресурсов. В этой связи использование программ, при реализации которых задействуются материальные, трудовые и имеющиеся у предприятия финансовые ресурсы, для преодоления актуальных проблем представляется наиболее предпочтительным.
Между тем анализ статистических материалов и непосредственное исследование практики функционирования промышленных предприятий позволяют сделать вывод о том, что в ситуации крайнего дефицита финансовых ресурсов и потери за время экономических реформ многих квалифицированных кадров особое значение приобретает рациональное использование имеющегося материального потенциала предприятия. Промышленные предприятия обладают значительными основными производственными фондами (ОПФ), вместе с тем большая их часть не задействована в производственном процессе. Кроме того, основные фонды характеризуются сильным износом. Если рассматривать воспроизводственную функцию ОПФ предприятий, то она в значительной степени утрачена: в целом по промышленности амортизационные отчисления как инвестиционный ресурс практически не использовались. Исходя из этого предлагаются два направления формирования инвестиционных ресурсов с использованием не задействованного в производственном процессе имущества предприятия:
1) капитализировать часть имущества (продажа, сдача в металлолом);
2) рационально использовать его с целью получения дохода (сдача в аренду, лизинг на вторичное оборудование, диверсификация производства).
Все эти средства могут быть использованы для осуществления ряда основополагающих программ, направленных на преодоление актуальных для предприятий проблем. Кроме того, незадействованное имущество, как материальное ресурсное обеспечение, может участвовать в реализации программ. И в том и в другом случае избыточный имущественный комплекс промышленных предприятий выступает в качестве инвестиционного ресурса в целях развития хозяйствующего субъекта в соответствии с изменением характеристик внешней среды.
Практическим воплощением программно-ресурсного подхода являются программы развития предприятия.
Программа развития предприятия (ПРП) представляет собой комплекс мероприятий, направленных не на изготовление продукции как таковой, а на создание возможностей для ее производства. Другими словами, ПРП призваны поддерживать необходимую эффективность основной производственной деятельности предприятия. Осуществление ПРП является особым видом деятельности, включающим в себя инновационный, инвестиционный, управленческий, маркетинговый, консалтинговый, производственный и другие аспекты хозяйствования предприятия. Особенность состоит в том, что, несмотря на специфику каждого их них, общим является обеспечение необходимой эффективности производства.
На основе приведенных положений сформулируем следующее определение ПРП: программа развития предприятия - согласованная по целям, мероприятиям, срокам, исполнителям и ресурсам система поддержания устойчивого положения предприятия и обеспечения его динамичного развития.
Программы развития предприятия имеют следующие основные особенности:
1) различная продолжительность;
2) разновременной характер действия, поскольку их реализация зависит от возможностей ресурсного обеспечения программ;
3) целевая направленность на преодоление выявленных проблем, решения которых, как правило, рассчитаны на участие нескольких функциональных отделов и служб;
4) временная ограниченность их реализации, так как в случае достижения поставленной в них цели они закрываются.
Формирование программ развития предприятия основано на использовании проблемно-ориентированного модульного метода. Практика функционирования предприятий показывает, что каждая разработанная ими программа нацелена, как правило, на совершенствование какого-либо одного аспекта хозяйствования (программа по снижению затрат на энергопотребление, социальная программа, программа повышения качества продукции и т.п.), т.е. такие программы носят функциональный характер. Это порождает отсутствие комплексности решения проблем, а улучшения касаются только отдельных сторон хозяйственной деятельности предприятия. В этой связи предлагается формировать ПРП из подпрограмм (модулей) функциональных программ для достижения единой цели, обусловленной наиболее актуальной в данный момент для предприятия проблемой, поскольку ПРП носят не функциональный, а проблемно-ориентированный характер и позволяют решать проблемы комплексно, в интересах всего предприятия как целостного образования.
Специфику каждой программы развития определяют три основных документа: общая характеристика программы, структура программы и бюджет программы.
Схематично концепция внедрения ПРП на промышленном предприятии представлена на рис. 2.
Финансирование комплекса ПРП (ПРП-1, ПРП-2, ПРП-3, ПРП-4, ПРП-5, ПРП-6) осуществляется по четырем основным источникам:
1) собственные источники финансовых средств предприятия (нераспределенная прибыль, направляемая в фонд накопления, и амортизационные отчисления);
2) привлеченные источники (кредиты, займы, ссуды, бюджетные ассигнования и т.п.);
3) финансирование части расходных ПРП за счет доходных;
4) доход от рационализации имущественного комплекса (продажа; прямая аренда; лизинг; сдача в металлолом; организация на базе свободного имущества нового бизнеса).
Результаты реализации программ развития призваны поддерживать необходимую эффективность основной производственной деятельности предприятия. Взаимодействие ПРП основывается на следующих ключевых положениях:
1. ПРП рассматриваются одновременно и во времени, и в пространстве. Так, например, программа «Социальное развитие предприятия» должна поддерживать «Программу развития персонала», обеспечивая приемлемое жилье и «социальный пакет» для необходимых предприятию квалифицированных специалистов и формируя тем самым «костяк» персонала, выступающий одним из главных конкурентных преимуществ предприятия.
2. Разработка ПРП осуществляется таким образом, чтобы реализация предыдущей программы закладывала предпосылки для проведения последующей. Программы развития должны решать задачу согласованного получения дискретных результатов и обеспечения непрерывности процесса перехода к будущим результатам.
Относительно вопроса о размере выделяемых на программу развития средств при расчете объема финансирования следует учитывать два обстоятельства. Во-первых, в бюджет ПРП должны быть заложены ожидаемые в планируемом периоде инфляционные ожидания. Осуществлять прогнозирование инфляции и исследование рыночных изменений следует по четырем направлениям: изменение цен на реализуемую продукцию,
изменение цен на приобретаемые товарно-материальные ценности, изменение стоимости основных средств и капитальных вложений, изменение средней заработной платы. Во-вторых, рост числа непредвиденных факторов и ситуаций, которые практически невозможно учесть, предполагает необходимость заранее формировать в каждой ПРП резервный фонд. Своей целью резервный фонд программы развития имеет не только финансовую поддержку при незапланированных изменениях, в том числе при превышении ожидаемой величины инфляции, он также выполняет стимулирующую функцию.
Это означает, что, чем больше средств останется в резервном фонде после выполнения ПРП, тем выше будут доплаты задействованным в программе работникам. Данный механизм стимулирует работников более экономно расходовать выделенные на программу средства.
При рассмотрении этапа целеполагания следует учитывать, что цель любой программы развития должна быть максимально определенной и четкой. Формулировки типа «улучшение материально-технического снабжения» или «повышение качества продукции» не подходят. Цель должна отражать четкую необходимость достижения чего-либо, а значит, выражаться количественно. Следует признать, что для достаточно большого круга проблем определение количественной формулировки цели вызывает определенную трудность. Для преодоления указанных трудностей можно использовать два метода - метод экспертных оценок и директивный метод. Общим для них является субъективный характер получения данных, который влияет на точность количественного выражения цели, так как наличие даже не совсем точных данных приносит больше пользы для предприятия, чем полное отсутствие последних.
Хорошие результаты дает экспертный метод, который позволяет из множества вариантов выбрать подходящий для каждой конкретной ситуации. Процедуры проведения экспертизы могут быть различными и зависят от особенностей конкретной хозяйственной организации, ее кадрового потенциала, состава специалистов-аналитиков (организаторов экспертизы). Проведение экспертизы включает несколько этапов:
1. Формирование цели экспертизы и разработка процедуры ее проведения.
2. Формирование группы экспертов.
3. Проведение опроса.
4. Оценка и обработка информации, полученной от экспертов.
Следует отметить, что необходимость оценки каждого мероприятия
ПРП определяется индивидуально в отдельной программе. Для определения же эффективности выполнения ПРП в целом предлагается следующая формула:
Р
Кц =-^, ц Р„
где Кц - коэффициент достижения цели ПРП, %;
Рп - полученный результат;
Рз - запланированный результат (цель), определяемый экспертами.
Чем ближе значение данного коэффициента к единице, тем лучше, поскольку это означает, что предприятие в ходе реализации данной программы наилучшим образом распорядилось затратами для достижения поставленной цели.
В ходе исследования выявлено, что, несмотря на выгоды, приносимые различными программами, некоторые из них все же заканчиваются неудачами. Для проводивших их предприятий оказывается крайне трудным поддержать успешный процесс осуществления этих программ. Первоначально успешные программы иногда ухудшают деятельность предприятия, приводя к увольнениям и отказу от продолжения работы по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия. В этой связи фактором, предопределяющим неудачу программы, является неспособность управлять ее реализацией как динамическим процессом. Такие программы тем или иным
образом взаимодействуют с другими функциями и процессами деятельности предприятия, а также с потребителями, конкурентами и рынками капитала. Недостаточный учет обратных связей приводит к неожиданным и часто опасным побочным эффектам. Поэтому разработчикам каждой ПРП необходимо не только оценить перспективу от реализации данной программы, но и тщательно исследовать возможные взаимодействия с другими ПРП, структурными подразделениями предприятия, существующими хозяйственными связями и т.д. Соблюдение этого условия позволит свести риск неудачи в осуществлении программы к минимуму.
Для обеспечения должного управления разработкой и реализацией ПРП предлагается создать соответствующую структуру, состоящую из экспертного совета, исполнительного директора, отдела комплексного развития предприятия и рабочих групп. Для данной структуры управления программами развития определены сферы ответственности руководителей всех уровней и функциональные обязанности подразделений.
Следует особо подчеркнуть, что целесообразность внедрения программ развития на предприятии должна быть четко осознана руководством и подкреплена ресурсными возможностями.
Для оценки необходимости использования ПРП предлагается алгоритм, представленный на рис. 3.
Рис. 3. Алгоритм определения целесообразности решения проблемы предприятия посредством использования программы
Внедрение механизма ПРП целесообразно в том случае, если предприятие имеет целый ряд сложных проблем, требующих комплексного решения с использованием временной аккумуляции значительных, но
ограниченных в объеме ресурсов, когда необходимо существенное изменение сложившихся тенденций развития предприятия и это не может быть обеспечено существующим механизмом управления. Другими словами, ПРП используются, если проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а наоборот, обладает тенденцией к обострению. В этом случае использование ПРП предпочтительней, чем применение других инструментов управления, таких как управление проектами, бизнес-планы, банкротство, слияние и т.д.
Следующим шагом является отбор только тех проблем, специфика которых требует программной разработки и реализации. Дело в том, что механизм ПРП не противопоставляется существующей системе управления. Его применение неэффективно, когда задача легко решается на основе существующей структуры управления, с использованием общих для всего предприятия систем организации и контроля. Использование программ необходимо в том случае, когда требуется ускорить решение такой проблемы, как, например, освоение производственных мощностей, внедрение информационных технологий в управление производством, организация серийного производства новой продукции, техническая реконструкция и т.д. Целесообразно применять данный подход также тогда, когда выполнение конкретной задачи связано с целевым перераспределением ресурсов, с созданием новых отдельных участков или производств.
Наконец, в случае подтверждения необходимости решения проблемы посредством ПРП требуется взвесить возможности ресурсного обеспечения программы. Как уже отмечалось, данный вопрос напрямую связан с эффективностью использования программы. Во многом эта проблема преодолевается тем, что решение о необходимости осуществления программы принимается в том числе и лицами, ответственными за финансовые потоки предприятия (главным бухгалтером, финансовым директором и т.п.) в рамках экспертного совета. Только в случае прохождения этого этапа алгоритма предложение о решении проблемы посредством программной разработки и реализации считается принятым.
Основная задача, которую необходимо решить при внедрении программ развития на предприятии, - ненарушение уже сложившейся до этого модели хозяйственной деятельности предприятия. ПРП призваны надлежащим образом дополнять уже имеющиеся хозяйственные наработки. Важной особенностью программ развития является также возможность их использования как на прибыльном, так и на убыточном предприятии. Для прибыльного предприятия ПРП обеспечивают рациональное вложение средств в его развитие, что закладывает фундамент его дальнейшего успешного функционирования. Это прежде всего касается осуществления социальных программ, программы масштабного обновления основных средств, освоения новых видов продукции и т.п. Убыточным предприятиям ПРП позволяют привести затраты в соответствие с объемом выпуска продукции, развить наиболее приоритетные направления деятельности и т.п.
Продуманное и мотивированное осуществление программ развития позволит предприятиям вести целенаправленную и эффективную хозяйственную деятельность, в том числе при неблагоприятных экономических условиях.
