Интеллектуальный сервис суперстратегическихрешений в корпорации в экономике знаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

интеллектуальный сервис суперстратегических решений в корпорации в экономике знаний

В . В . Ермоленко1

В статье обсуждается эволюция содержания и объектная ориентация стратегического планирования в рамках системно-интеграционной эвентуализированной теории предприятия, исходя из которой рассматривается новый взгляд на внутреннее пространство корпорации в условиях экономики, основанной на знаниях. Принятие суперстратегических и стратегических решений в корпорации знания связано с изменением содержания стратегического контроллинга, обеспечивающего в рамках интеллектуальной техноструктуры сервис стратегического менеджмента, нацеленного на формирование конкурентных преимуществ с учетом конфигурации ее капиталов.

Ключевые слова: воспроизводство, знания, контроллинг, корпорация, нематериальные активы, стратегическое планирование, суперстратегические решения, управление знаниями, экономика знаний.

An evolution of content and object orientation of the strategic planning process in the system-integration eventualizing enterprise theory which considers new ways of thinking about the corporation's internal space in the knowledge-based economy were discussed in this article. Superstrategic and strategic decisions in the knowledge corporation are connected with a change of the strategic controlling content that, in a technostructure context, provides intellectual service of the strategic management focusing on competitive advantages forming based on its capital configuration.

Key words: reproduction, knowledge, controlling, corporation, intangible assets, strategic planning, superstrategicheskie solutions, knowledge management, knowledge economy.

Интеллектуальный прорыв в понимании истинной социально-экономической роли знания совершен в середине ХХ в. По мнению П. Друкера и Ф. Махлупа, расширение использования знания как одного из эффективных ресурсов производства и управления в рамках предприятия должно привести к качественному изменению коренных основ экономики и общества в целом: первая становится экономикой знаний, второе — обществом знаний.

1 Ермоленко Владимир Валентинович — заведующий кафедрой общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов Кубанского государственного университета, кандидат технических наук, доцент. Эл. почта: [email protected]

1. Корпорация в экономике знаний

Современный этап развития экономики знаний характеризуется интенсивным поиском теоретической платформы, позволяющей решить ряд проблем применительно к начальному этапу ее зарождения и выражается сосуществованием и интеграцией трех основных теоретических экономических парадигм, определяющих системный подход к анализу экономики на всех уровнях: концепции неоклассики, институциональной экономики и эволюционного подхода, приводящих к признанию личного интереса, институционального влияния и эволюционной составляющей — особо значимых факторов при объяснении действий экономических агентов и протекания экономических процессов [3].

Системная парадигма стремится к многостороннему рассмотрению социально-экономических образований как комплексов, носящих черты технологических, экономических, социальных, институциональных, биологических и иных систем.

Меняются и фундаментальные теоретические предпосылки стратегического планирования. В рамках неоклассической теории предметом стратегического управления были труд и капитал с максимизацией прибыли как главным мотивом поведения экономических агентов. Сейчас активно развивается эволюционно-институциональная теория, где мотивы поведения агентов являются принципиально иными [5].

Такое стремление современной экономической науки приводит к рассмотрению развития социально-экономических систем, основанного на взаимодействии и взаимовлиянии подсистем внутреннего пространства, внешних систем и сред.

Процессы простого или расширенного воспроизводства рассматриваются на базе так называемой системно-интеграционной теории предприятия, учитывающей различные аспекты внутренней и внешней среды, а также функций предприятия [6].

Переход к экономике знаний невозможен без институциональных инноваций, создания новых полей взаимодействия управленческих структур и основных участников институтогенеза: физических лиц, технологических способов, базисных координирующих институтов.

Генерация, становление и закрепление протекающих в корпорации разнообразных технико-экономических, финансовых, социальных и других процессов применительно к экономике знаний возрастают, и их структуризация приводит к выделению трех групп:

— процессов производства, связанных с использованием имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг;

— процессов воспроизводства, связанных с созданием, наращиванием и модернизацией потенциалов предприятия;

— процессов, обеспечивающих создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия (процесс «воспроизводство воспроизводства») [4, с 231].

В рамках предложенной Г. Б. Клейнером системно-интеграционной теории предприятия особое значение придается месту и роли интеллектуального и человеческого капитала в его подсистемах. Утверждается, что использование знаний, которые относительно самостоятельны, но активно взаимодействуют с другими ресурсами производственно-хозяйственной деятельности, требует изменения системы управления корпорацией.

Внутреннее пространство предприятия рассматривается не только и не столько как срезы [1, с 196], а как многоуровневая иерархическая система, включающая ментальную, культурную, институциональную, когнитивную, технологическую и историческую подсистемы [4, с 253].

Структура капиталов современной корпорации представлена на рисунке.

Выдвигается и обосновывается гипотеза о строении основных кирпичиков микроэкономики и определении генетической базы (генома) предприятиий [4, с 254].

По выражению Е. В. Попова, рутины фундаментальных уровней (ментального, культурного, институционального) имеют наиболее длительные периоды жизненных циклов, а рутины функциональных уровней (технологического, поведенческого, рыночного) — наиболее короткие периоды жизни. Е. В. Поповым получены следующие значения периодов жизненных циклов организационных рутин:

— ментального уровня — 17 лет;

— культурного уровня — 12 лет;

— институционального уровня — 7 лет;

— технологического уровня — 5 лет;

— поведенческого уровня — 4,5 года;

— рыночного уровня — 3 года.

Этим он объясняет то, что собственники фирм в первую очередь реализуют проекты по формированию рутин функциональных уровней, так как окупаемость проектов здесь имеет наименьшие сроки. И лишь затем реализуются проекты по преобразованию организационных рутин фундаментальных уровней [10].

Системно-интеграционное представление о функционировании корпорации в экономике знаний ставит новые актуальные проблемы выявления, учета и влияния капиталов на разработку стратегии поведения корпорации, а также проблемы интеллектуального обеспечения стратегических решений по управлению портфелем ее капиталов.

Концептуальная модель структуры капиталов корпорации

2. Суперстратегические и стратегические решения в новой парадигме стратегического планирования в экономике знаний

Известен подход Г. Саймона, в основе которого лежит выделение неструктурированных, слабоструктурированных и структурированных проблем в управлении [16]. Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Причем такой подход к управленческим решения рассматривается в неоклассической парадигме.

Новый взгляд на внутреннюю структуру экономической системы привел к ревизии понятия «стратегическое решение» [6]. Было предложено классифицировать решения по управлению предприятием на тактические, стратегические и суперстратегические. Первые относятся к использованию уже имеющегося потенциала производственной базы, вторые — к механизмам формирования (создания, пополнения, изменения инновационного воспроизводства потенциала (имеющейся базы), третьи — к механизмам формирования потенциала развития воспроизводственной базы.

В диверсифицированной корпорации к стратегическим относят два уровня управления — корпоративный и уровень бизнеса, а следовательно, два типа управленческих решений: суперстратегические и стратегические.

К сфере суперстратегических решений относятся «внешние два кольца («бахрома») и ядро капиталов (см. рисунок).

Для отражения особенностей производственной деятельности корпорации и разделения этих видов решений можно воспользоваться понятием производственной функции [2, с. 132]. При этом валовой продукт предприятия ^пр) в рамках производственной функции нового формата, характерного для постиндустриального общества, предстаёт как функция нескольких аргументов-факторов:

Q = F (Рор, Teh, Rn, ..., Ins, Org, Inf, ...).

Указанная система факторов составляет совокупный капитал предприятия.

Капиталы, входящие в структуру ядра и «бахромы» развития, образуют две группы.

1. Трансформационную, или дифференцирующую (D), группу составяют человеческий (Рор), технологический (Teh) и природно-ресурсный (Rn) капиталы, их взаимодействие формирует различия между продуктами бизнес-деятельности и ориентированных на преобразование (трансформацию) вещества и энергии природы, включает в свой состав человека, технику, природные ресурсы, вовлечённые в производственный процесс с целью удовлетворения потребностей общности людей в товарах и услугах. Данная группа капиталов детально исследована отечественными специалистами.

2. В трансакционную, или интегрирующую (I), группу входят институциональный (Ins), организационный (Org) и информационный (Inf) капиталы (т. е. создающие связи между участниками хозяйственного процесса). Их влияние обусловливает общность социально-экономической формы продуктов бизнес-деятельности, связывая их производителей и потребителей общими отношениями воспроизводственного процесса, социально интегрируя их посредством институции, организации и информации. Факторы данной группы относятся к числу рыночных. Они разработаны в трудах представителей институционального направления экономической науки.

Между перечисленными капиталами существует многосвязная комплемен-тарность, которая обеспечивает формирование эффективных комбинаций капиталов (капиталограмм) в целях оптимизации производственной функции.

Капиталограмма корпорации меняется под действием состояния внешней среды и ее рисков, принятых стратегических целей и стратегии, особенностей ее бизнесов, а также в зависимости от целевой функции деятельности. Указанные факторы определяют набор отдельных видов капитала в совокупном капитале корпорации.

Из особенностей такого вида производственной функции вытекают следующие аналогии.

1. Тактические решения в таком контексте связываются с управлением только отдельными или группами аргументов производственной функции.

2. Стратегические решения касаются изменения вида самой производственной функции. Иными словами, приоритетного способа управления аргументами «воспроизводственной функции» предприятия, например: в условиях инновационной экономики вид производственной функции должен отражать своеобразие и особенности такой экономики. И это в полной мере относится к объектам, среде, процессам и проектам, т. е. институтам. Адресатом стратегических решений являются частные производные производственной функции.

3. Суперстратегические, или доктринальные, решения относятся к механизмам управления не только аргументами или выбором вида функции, но и характером, и скоростью изменений аргументов и воспроизводственной функции. Это можно рассматривать как изменение системы вторых частных производных производственной функции в связи с комплементарным взаи-модействем аргументов (капиталов). Отсюда следует, что для принятия суперстратегических решений необходима «полная перезагрузка» генетической базы (генома) корпорации или формирование принципиально другой (новой) конфигурации капиталов, адекватной новому (инновационному) подходу, отличному от общепринятой практики менеджмента и ведения бизнеса.

К сфере суперстратегических решений относятся: ментальные особенности участников деятельности управления; культурные особенности внутрифирменной среды; институциональные особенности предприятия; когнитивные механизмы и социально-экономический генотип. Именно эти орбиты (ярусы, по выражению Г. Б. Клейнера) должны стать сферой особого внимания при разработке стратегических планов корпорации.

Г. Б. Клейнер отмечает одну существенную для управления особенность этих слоев: ментальные, культурные, институциональные и когнитивные части капитала корпорации не могут управляться исключительно на ее, т. е. корпоративном, уровне (и поэтому в строгом смысле не могут считаться ее акти-

вами), поскольку их состояние зависит от множества внешних факторов. Так, ментальные особенности зависят не только от внутрикорпоративной атмосферы, но и от профессионального взаимодействия между работниками разных организаций. Поэтому часть методов и средств управления четырьмя фундаментальными подсистемами концентрируются не на микроэкономическом, а на мезоэкономическом и кластерном уровнях [6].

К стратегическим решениям относятся решения о реконструкции, расширении или ликвидации бизнеса, коренном изменении профиля или специализации предприятия, а также принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия.

Можно предположить, что цели, содержание проблем, методы формирования таких решений различны. Из указанной гипотезы следует, что и способы интеллектуального сервиса разработки суперстратегических и стратегических решений также различны.

Термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Сущность отличительного признака стратегичности решений характеризуют необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет не только потенциал предприятия, но и его характер. И возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов и усилий [6].

Трудность принятия стратегических решений лежит в плоскости их своевременного выбора из известного заранее дискретного множества, а также обоснованности и ответственности за последствия их реализации. Необходимость подготовки и принятия стратегических решений на уровне предприятия в условиях вхождения в рынок сильно возросла и была продиктована объективными факторами соперничества и удержания доли рынка, а также формирования эксклюзивных конкурентных преимуществ [4].

Особенности тактических, стратегических и суперстратегических решений по управлению корпорацией представлены в табл. 1.

С понятием «стратегические решения» тесно связаны понятия «потенциал» и «конкурентные преимущества корпорации».

Данные категории и трактуются неоднозначно. Так, Р. А. Фатхутдинов рассматривает конкурентное преимущества на основе понятия «ценности» и ее одиннадцати признаков. «Конкурентное преимущество системы — это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство над конкурентами. <...> Ценности могут превратиться в какой-либо вид эффекта: технический, социальный, экономический или политический. Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или такти-

Таблица 1

Особенности решений по управлению корпорацией

Критерии сравнения Стратегический уровень управления Функциональный уровень Линейный уровень управления

Корпоративный уровень управления Уровень бизнеса

Суперстратегические решения Стратегические решения Тактические решения Оперативные решения

Отличительные признаки

1 2 3 4 5

Необратимость и долгосрочность последствий реализации решений Границы решений по формированию конкурентных преимуществ расплывчаты, факторы не вполне определенны, влияние на текущие процессы опосредованно Решения имеют целенаправленный характер, их последствия прозрачны, факторные условия эффективности реализации определены и осуществляется мониторинг полноты их выполнения Решения имеют оперативно-календарный характер с полным ресурсным обеспечением, контролем полноты и качества их выполнения

Основные свойства решения Имеют кардинальное значение для бизнеса и влекут за собой долговременные и неотвратимые последствия В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала рассматриваются ресурсы в рамках теории «пяти сил конкуренции» М. Портера Детализируют элементы стратегического решения Имеют конкретный характер

Сфера решений Решения определяют потенциал для развития воспроизводственной (создание и развитие) базы предприятия («воспроизводство воспроизводства») Решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) производственного потенциала предприятия («воспроизводство») Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство») Решения, касающиеся отдельных элементов производственной базы

Управление средствами воспроизводства потенциала (воспроизводство воспроизводства) Управление воспроизводством потенциала Управление производством Управление элементами производства, обеспечения и обслуживания

Окончание табл. 1

1 2 3 4 5

Характер принятия решений Учитываются голоса носителей уникальных знаний и компетенций в условиях повышения роли и значимости нематериальных активов Стандартные демократические процедуры количественного голосования при принятии решений, когда побеждает количественное большинство Индивидуальный

Факторы, влияющие на степень влияния на решения Более активное и консолидированное участие стейкхолдеров и акционеров в когнитивных процессах и принятии решений в корпорациях; повышение роли внешних акционеров компаний в повышении эффективности когнитивной деятельности Участие акционеров, имеющих тот или иной по величине доминирующий пакет акций В рамках деятельности исполнительного руководства и выработанной корпоративной стратегии На основе утвержденных планов по направлениям деятельности

Результаты реализации решения

Система и механизм принятия решений Изменяет конфигурацию потенциалов корпорации Формируют потенциал корпорации Реализуют потенциалы Повышают эффективность деятельности

Лежат в основе корпоративной стратегии Лежат в основе стратегии отдельного бизнеса корпорации Детализируют способы достижения стратегических целей и стратегию по тактическим временным этапам Направлены на формирование ценности (товаров, услуг)

ческие преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социальной или производственной системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Из всех вновь приобретаемых ценностей эффективными для системы являются базисные стратегические глобальные ценности» [19, с. 725].

По мнению Г. Б. Клейнера, в каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле он его охарактеризует как совокупность находящихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях [4, с. 325].

К стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений и применительно к тем условиям, в которых корпорация работает.

Для детального определения структуры потенциала и отношений его элементов необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность корпорации, исходя из ее индивидуальных особенностей, размеров, характера бизнеса и возраста.

Структура и содержание стратегических ресурсов отличаются динамичностью. К категории стратегических ресурсов могут быть отнесены: связи, стратегические партнерства и альянсы; особо эксклюзивная и достоверная информация о конкурентах; инновационные разработки; инвестиции в стратегические программы и проекты; персонал — носитель интеллектуального капитала, а также идеи и намерения топ-менеджмента и др.

В условиях относительно стабильного рынка в качестве составляющих потенциала корпорации могут рассматриваться ресурсы, описываемые в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера, которые обеспечивают достижение, сохранение и развитие ею следующих основных конкурентных преимуществ: современный технико-технологический комплекс, активно развиваемые отношения с потребителями на рынке, обученный персонал, наличие объектов интеллектуальной собственности, инновационные заделы на будущее и ряд других.

В иных условиях, например институционального кризиса (по выражению С. В. Степашина), в качестве стратегических могут выступать такие ресурсы, как налаженные надежные кредитные линии, надежные партнерские отношения и т. д.

Если решается актуальная проблема формирования принципиальных основ экономики знаний как стадии развития народного хозяйства, а также деятельности корпорации в инновационной высокотехнологической сфере, то в качестве стратегических ресурсов фигурируют принципиально другие виды ценностей, новые институциональные элементы такой экономики, в частности, формирующиеся федеральная, региональные, муниципальные и кластерные инновационные среды и механизмы инновационно- инвестиционного развития и др.

При изменении особенностей протекания стратегического процесса с точки зрения содержания и факторов изменяются процедурные механизмы принятия решений [5].

В условиях экономики знаний в корпорациях знаний существенно возрастает значимость нематериальных капиталов и стандартные демократические процедуры количественного голосования с победой большинства вредны и неэффективны. У интеллектуального капитала корпорации, персонала, носителей уникальных знаний и компетенций право на формирование управленческих решений должно быть другим. Институт принятия решений в корпора-

циях знаний становится принципиально иным. В сетевых институтах принятие решения может слагаться на основе более тонких механизмов соучастия, экспертного голосования, вето и (или) построения согласованной целевой функции многокритериального выбора.

3. Интеллектуализация менеджмента корпорации

В методологии стратегического планирования сегодня присутствуют два диаметрально противоположных подхода [4]:

— представители первого подхода подчеркивают важность в стратегическом планировании технологии, аналитических методов, алгоритмов и количественных показателей [8];

— другие отдают предпочтение видению, озарению, искусству, опыту, качественным методам и показателям [17], а также мотивации и лидерству.

Г. Минцберг утверждает, что «знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись)... Лучше всего его суть ухватило бы слово «мудрость»... Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания, чувства своего дела и творческих способностей» [8, с. 159].

Успех стратегии достигается лишь тогда, когда ее разработчикам удалось настроить свои души в резонанс с «душой предприятия», свои мысли — с «обобщенным мозгом предприятия», а свои ощущения — с сигналами внешней социально-экономической среды. Истинная стратегия — это результат достижения резонанса между объектом планирования, субъектом планирования и общей средой, их объединяющей. Каждая эффективная стратегия есть результат открытия и даже инсайта, а не только применения готовых инструментов анализа и контроллинга, оптимизации процессов и формирования институтов.

Стратегическое планирование вошло в новую фазу развития, в ходе которой изменяется не только предметное содержание и методическое обеспечение стратегического планирования, но и его объектная ориентация. Понятие «стратегия» диверсифицировалось, в фокус внимания стратегии стали входить вопросы управления и обмена нематериальными активами с окружающим миром [5].

Если раньше основными предметами стратегического планирования были процессы реального производства, снабжения, маркетинга, то теперь стало ясно, что долгосрочный успех предприятия зависит от связанных непосредственно с человеком факторов: знаний, способностей, таланта и т. п. Стало ясно, что не только конкуренция между работниками, предприятиями, т. е.

силы отталкивания, обеспечивают эффективность организации экономики, но и силы притяжения, сотрудничества, кооперации, коэволюции [5].

Содержание данного подхода актуализирует проблему принятия качественных стратегических решений.

Рассматривая сервисную интеллектуальную поддержку таким образом структурируемых решений, можно выделить роль оперативного и особенно стратегического контроллинга как технологии менеджмента, основанного на сервисной интеллектуальной его поддержке. Причем цели и задачи стратегического контроллинга при такой структуризации решений подлежат расширению. Интеллектуализация менеджмента связана с освоением контроллингом сервиса управленческих решений, базирующихся на неформальных методах и связанных с использованием интеллектуальных систем как эффективного средства аккумуляции знаний.

Парадигма контроллинга — это современный облик научного менеджмента. Цель контроллинга — использование научного инструментария в менеджменте в ходе анализа ситуации, обоснования вариантов управленческих решений.

С. В. Рубцов утверждает, что разработка и внедрение систем ERP и MRP II на предприятиях знаменует окончательную победу концепции контроллинга, или научного менеджмента, в области стратегического и оперативного планирования и управления материальными ресурсами [15].

Контроллинг как технологическая концепция управления основан на идее создания эффективной формализованной методической системы, включающей следующие три процесса [14]:

— перспективное планирование деятельности организации (целеполагание);

— оценку текущего состояния предприятия (анализ ситуации);

— выработку целевого (корректирующего) управляющего воздействия.

Проблематика менеджмента широка. Значительная ее часть находится

в поле зрения контроллинга. Привлечение неформальных методов для поиска решения проблем сужается из-за невозможности использования реальных практик менеджмента в корпоративных информационных системах. Они используют жесткие знания и модели, которые ломают сложившиеся механизмы управления под видом реинжиниринга. Развитие контроллинга напрямую связано с поиском, накоплением и сохранением неформальных знаний. Нейросетевая технология дает возможности для автоформализации таких знаний [12; 13].

Процесс принятия решений (ППР) связан с процессом познания, поэтому для его описания необходимо заимствовать базовые категории, применяемые для описания человеческого мышления, а модель ППР строить, исходя из име-

ющегося в разработках в области искусственного интеллекта положительного опыта моделирования логического вывода индивида [14].

Парадигма контроллинга применительно к ППР находит свой выход в области управленческих знаний и связана на данном этапе своего развития с внедрением корпоративных систем управления знаниями с элементами искусственного интеллекта [14].

Рынок корпоративных систем управления, опережая реальные потребности массового менеджмента, неторопливо становится индустрией производства знаний и обмена знаниями об управлении производством. Мегатренд указывает, что созрели научные и организационные условия для нового технологического прорыва в область тонких механизмов принятия решений в сфереу-правления [9].

Инструментальное направление микроэкономики знаний, связанное с созданием и применением компьютерных средств хранения, накопления и трансформации знаний, достигло существенного прогресса к середине 1980-х гг. в результате развития корпоративных компьютерных систем искусственного интеллекта, предметно- и проблемно-ориентированных экспертных систем и привело к оформлению научно-прикладной дисциплины «управление знаниями» [7].

Экономика знаний как научная дисциплина изучает под определенным (когнитивным) углом зрения все уровни и подразделения народного хозяйства. В настоящее время наиболее активно в теоретическом плане развивается макроэкономика знаний, главным образом в аспекте взаимоотношений роста объема знаний в экономике и макроэкономического роста, а в прикладном — управление знаниями на уровне корпорации.

Гармонично развивающееся общество должно поддерживать наличие систем всех четырех видов: объектного, средового, процессного и проектного типов. Основные типы, свойства и действия различных экономических систем в экономике знаний представлены в табл. 2.

Сетевые формы корпораций основаны на гибридизации или сочетании в различных пропорциях систем и конфигураций капиталов различных типов с учетом особенностей формируемых бизнес-систем.

В условиях экономики знания каждая подсистема корпорации знания имеет специфический, но «производственный характер»: ментальная подсистема порождает специфическую модификацию мышления участников деятельности; культурная подсистема производит культурные образцы и ценности, формирует культурную среду; институциональная подсистема генерирует новые институты, другие изменения в институциональной системе; когнитивная подсистема создает совокупность знаний и навыков; историческая и имитационная подсистеми формируют запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения [5].

Таблица 2

Основные типы, свойства и действия различных типов экономических систем в экономике знаний

ь о го

о о о от Е

гп

о

-I

го о

2 го ь

м о

Типы Опреде- Частные слу- Распрос- Распрос- Свойства Дей- Реализуют Роль в функ- Типовой про-

систем ление чаи/типовой транение транение ствия функции ционирова- дукт

представи- во време- в про- нии эконо-

тель ни странстве мики

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Объек- Физические Предприятие, Неогра- Ограни- Стабиль- Порож- Организация Узловая, Товар — полез-

ты и юридиче- организа- ниченное ченное ность, дать, деятельности воспро- ный материаль-

ские лица ции/ пред- результа- произ- разнородных извод- но-веществен-

(организа- приятие тивность, водить элементов, ственная ный результат

ции, пред- устой- собирание производ-

приятия, чивость, их в единое ственной

их группы), повторя- целое, система- деятельности,

государ- емость тическая про- производимый

ства, союзы изводственная для продажи

государств деятельность или обмена

Среды Системы Совокупн- Неогра- Неогра- Сниже- Облег- Заполняют Контракта- Услуга — полез-

взаимодей- ости институ- ниченное ниченное ние чать межобъектное ция, обмен ный закончен-

ствия эко- тов, средств неопре- взаи- пространство между раз- ный результат

номических коммуника- деленно- модей- и позволяют личными экономической

объектов ций, органи- сти Не- ствие, инновациям компонен- деятельности,

и место зационной заметно распро- распростра- тами и под- не создающей

протекания культуры, наличие, стра- няться от объ- системами материально-

экономиче- инвестицион- заметно нять екта к объекту, экономики, вещественный

ских про- ного климата отсут- обеспечивают создание продукт, но из-

цессов и других по- ствие связь между условий меняющей ка-

добных об- среды объектами для транс- чество имеюще-

разований/ акций гося продукта

институт

01 (О

3 X н

и >

>

и «

н

£ >

сг X Е э

п

и си

п п •с я

и тз п н

£ н

и

я л

и

п «

я

X тз и

Е

и X X X

си «

О тз Я

О £

я я я

б> о

Окончание табл. 2

ь о го

о о о от Е

гп

о

-I

го о

2 го ь

м о

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Про- Последова- Распростра- Ограни- Неогра- Преобра- Проте- Изменения Гармониза- Работа — ре-

цессы тельные нение ченное ниченное зование, кать, состояния сред ция деятель- зультат функ-

и эволю- инноваций транс- распро- или объектов ности и со- ционирования

ционные в экономи- фор- стра- стояния системы, кото-

изменения ческом про- мация, няться всех эконо- рый обладает

состояния странстве, адапта- мических полезностью

фикси- инфля- ция систем

рованных сред или объек- ция, рост (спад)/диффузия ин- с точки зрения внутренней

тов новаций согласован-

и их групп ности содержания

Проек- Кратковре- Создание Ограни- Ограни- Измен- Изме- Проекты вно- Инноваци- Полезный ре-

ты менные су- предприятия, ченное ченное чивость, нять сят элементы онная зультат невос-

щественные выпуск ново- кратко- окру- инноваций трансфор- производимого

изменения го изделия, сроч- жа- и мобильности мация, энер- и невозобнов-

ситуации строитель- ность, ющий гетическая ляемого изме-

в соци- ство зда- вдохно- мир подпитка нения системы,

ально- ния/меро- вение других ви- в форме товара,

экономи-ческой приятие дов систем услуги или работы

сфере

си ю и

£ и

X «

О

Воспроизводственный процесс корпорации знаний связан не просто с участием в производственном процессе расположенного выше слоя (по мнению Г. Б. Клейнера) или путем предоставления результатов своей деятельности как своеобразных средств производства, а с необходимостью формирования с помощью некоторых когнитивных механизмов определенных конфигураций капиталов. Такие когнитивные механизмы скорее всего должны стать объектами внимания стратегического контроллинга, которые могут быть разработаны в парадигме «стратегической навигации» [11; 18]

Инструменты подсистемы стратегического контроллинга в системе менеджмента корпорации знаний могли бы обеспечивать:

— включение элементов ментального, культурного, институционального, интеллектуального и других капиталов в формируемые конфигурации с переносом внимания стратегического планирования на развитие нематериальных активов;

— реализацию расширенного воспроизводства знаний через соединение систем объектного, средового, процессного и проектного типов с адекватными и эффективными конфигурациями капиталов применительно к экономике знаний.

Библиографический список

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998.

2. Иншаков О. В. Факторы стратегического развития предприятия // Стратегическое планирование и развитие предприятия: пленарные доклады IV Всерос. симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2003.

3. Клейнер Г. Б. Эволюция институциональных систем. М.: Наука, 2004.

4. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. M.: Дело, 2008.

5. Клейнер Г. Б., Качалов Р. М., Нагрудная Н. Б. Формирование стратегии функционирования инновационно-промышленных кластеров. М.: ЦЭМИ РАН, 2007. URL: http://www.cemi.rssi.ru/rus/index4.htm

6. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность, М.: Экономика, 1997.

7. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Микроэкономика знаний. М.: Экономика, 2007.

8. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.

9. Нейсбит Д. Мегатренды/пер. с англ. М. Б. Левина. М.: Изд-во АСТ; ЗАО НПП «Ермак», 2003.

10. Попов Е. В. Издержки рутинизации полидинамической эволюции организационных рутин фирмы // Стратегическое планирование и развитие предприятий: материалы VI Всерос. симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2005.

11. Попченко Е. Л., Ермасова Н. Б. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс. 2006.

12. Поспелов Д. А. Ситуационное управление: теория и практика. М.: Наука, 1986.

13. Приобретение знаний. М.: Мир, 1990.

14. Рубцов С. В. Парадигма контроллинга и управление психическими процессами персонала. URL: http://www. osp.ru/text/print/302/170981.html

15. Рубцов С. В. Контроллинг или интуиция? URL: http://www. osp.ru/text/print/302/ 170981.html

16. Саймон Г. Менеджмент в организациях: сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2000.

17. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

18. Фалько С. Г., Карминский А. М., Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006.

19. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2002.