CC BY
36
Горнодобывающая отрасль (79,90%)
Торговля (15, 80 %) Прочие (1,99%)
| Банки и финанасовые услуги (1, 30%)
Сельское хозяйство (1%)
Отрасль науки, образования и культуры 0,01%
Рис. 3. Прямые иностранные инвестиции в Монголии по отраслям в 2010 г. (отсчет по часовой стрелке)
зяиство должно стать полноправными участником новой национальной системы, поэтому необходимо строить предприятия по переработке животноводческого и растениеводческого сырья. Правительству
страны стоит разработать стратегию по привлечению иностранных инвестиций именно в эту слаборазвитую отрасль.
Библиографический список
1. Официальный сайт Министерства экономического развития, отдел иностранных инвестиций [Электронный ресурс]. URL:
http://investmongolia.com/fiftanew/contents.php?id=7&sId=11 &la ng=Eng
2. Статистический ежегодник Монголии. Улан-Батор, 2010. 463 с.
3. Закон «Об иностранных инвестициях» Монголии [Электронный ресурс]. URL: www.economy-esr.ru/S_Mongoliya.files/Inostrannie_investicii.doc (дата обращения 15.03.2012).
4. Даваасурэн А. Участие иностранного капитала в развитии экономики Монголии // Известия ИГЭА. 2011. №3 (77). С. 104-106.
5. Баасанжав Н. Внешнеэкономическая политика Монголии в
дис.
кан. экон. наук:
условиях переходной экономики: 08.00.14. М., 2001. 212 с.
6. Чуданжий Ш. Управление рисками при кредитовании сельскохозяйственных производителей в Монголии: дисс. ... кан. экон. наук: 08.00.10. Иркутск, 2008. 193 с.
7. Официальный сайт Министерства образования, культуры и науки [Электронный ресурс]. URL: www.mecs.gov.mn
УДК 338.45:69
ИНТЕГРАЦИЯ КАК РЕСУРС РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ © Ю.А. Галеева1
Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, Россия, г. Иркутск, ул. Ленина, 11.
Рассмотрен процесс интеграции как неотъемлемого признака функционирования строительного комплекса. Раскрыты основные тактические и практические аспекты деятельности строительных организаций при использовании ими стратегий интеграции. Выявлены основные направления развития строительных организаций через интеграционный рост. Уточнены наиболее существенные мотивы и эффекты интеграции. Обоснован выбор механизмов интеграции в качестве стратегии развития бизнеса строительных организаций. Ил. 1. Табл.1. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: строительный комплекс; строительные организации; мотивы интеграции; интеграция организаций; развитие организации.
1 Галеева Юлия Александровна, старший преподаватель кафедры экономики и управления инвестициями и недвижимостью, тел.: 89500637364, e-mail: juliaga08@mail.ru
Galeeva Yuliya, Senior Lecturer of the Department of Economics and Management of Investments and Real Estate, tel.: 89500637364, e-mail: juliaga08@mail.ru
INTEGRATION AS ORGANIZATION DEVELOPMENT RESOURCE Yu. A. Galeeva
Baikal State University of Economics and Law, 11 Lenin St., Irkutsk, 664003, Russia.
The article deals with the integration as an essential feature of construction complex operation. It described the key tactical and practical activities of building organizations when they employ integration strategies. The main development courses of building organizations through integration growth are identified and the most significant motives and effects of integration are specified. The choice of integration mechanisms as business development strategies of building organizations is justified. 1 figure. 1 table. 5 sources.
Key words: construction complex; building organizations; integration motives; integration of organizations; organization development.
Постоянно меняющаяся внешняя среда, в которой функционируют строительные организации, предъявляет серьезные требования к управлению и ведению бизнеса, вынуждая его перестраивать границы согласно новым экономическим условиям. Обострившаяся конкуренция, агрессивное давление со стороны других «игроков» рынка, усиление роли государства в экономических процессах жизнедеятельности компаний и активная экспансия иностранных компаний заставляет строительные организации искать эффективные способы развития бизнеса. Зачастую неправильный выбор стратегических установок, развитие только сильных сторон и уникальных способностей не приносит желаемого результата и приводит к тяжелым последствиям (вплоть до банкротства компании). Эффективность реализации выбранной стратегии развития, а следовательно, и доходность бизнеса во многом зависят от быстроты выхода компании на лидирующие позиции, такое положение позволит предприятию диктовать свои условия рынку.
Однако, несмотря на равные условия функционирования, компании по-разному используют ресурсы организационного развития. При этом в развитии организации всегда возникает проблема выбора между двумя стратегиями:
1. Рост за счет внутренних резервов (органический тип развития): создаются производственные мощности и новые направления деятельности самостоятельно. Используются уже накопленные знания, опыт и ресурсы, улучшается положение компании на рынке за счет повышения эффективности производства и роста объемов продаж, при этом успешность такого подхода зависит от способности менеджмента компании принимать эффективные решения при разработке и реализации стратегии развития бизнеса.
2. Рост за счет присоединения или покупки (интеграционный путь развития) уже существующих на рынке компаний.
Органическое развитие представляет собой менее рискованный и более дешевый способ расширения бизнеса по сравнению с интеграционной стратегией и опирается на накопленные ресурсы внутри компании. Внутреннее развитие имеет определенный предел развития: перспективные направления деятельности могут оказаться недоступными из-за нехватки имеющихся ресурсов, несовершенства технологий, недостатка информации о новых рынках. К тому же требуется длительное время для достижения необходимых
результатов, которые при использовании интеграционных стратегий достигаются гораздо быстрее. Поэтому верным решением может стать использование стратегий интеграционного роста в результате объединения усилий компаний, что позволит приобрести необходимые знания, технологии или долю на рынке.
Объединение компаний является способом скорейшего достижения цели, позволяет быстрее приобрести перспективные и стратегически важные активы, как материальные, так и нематериальные (НИОКР, ноу-хау, патенты). Кроме того организация получает за счет покупки доли рынка возможность быстрого выхода на новые географические рынки внутри страны и за ее пределами. Также экономия времени и сокращение затрат вследствие экономии на масштабе позволяет объединившейся компании достичь синер-гетического эффекта, который невозможно получить каждой компании в отдельности.
Анализ сценариев и моделей поведения успешных строительных организаций (ГК «Домстрой», ЗАО MR Group, ОАО «Главмосстрой», ГК «СУ-155», ЗАО «Интеко», ЗАО «ЛенСпецСМУ», ГП «ПИК», ФСК «Новый город», ООО «СУИхолдинг», ПСК «Группа ЛСР») показал, что использование только внутренних возможностей и ресурсов не позволило компаниям занять лидирующие позиции на рынке. Каждая из рассмотренных организаций на различных этапах жизненного цикла использовала для эффективной деятельности революционный путь развития - интеграционные стратегии. Одной компании невозможно охватить весь строительный цикл с сохранением необходимого качества работ, поэтому ими было выбрано объединение в различных формах. Основная идея объединения строительных организаций состоит в приобретении конкурентных преимуществ за счет недостающих компетенций в лице партнеров по интеграции, концентрации ресурсов, необходимых для реализации различных крупных строительных проектов, расширения рынка и усиления позиций на рынке. Бизнес анализируемых строительных компаний разделен между различными организациями, выполняющими определенный вид работ в строительной или смежной отраслях. Объединение этих организаций произошло с включением следующих направлений деятельности: строительство объектов различного класса, инвестиционно-финансовый бизнес, производство строительных материалов, риелторский бизнес, сырьевой бизнес, девелоперский бизнес и другая деятельность.
При этом формирование интегрированных структур осуществлялось как спонтанно, так и организованно. Выделены основные варианты организованного пути создания интегрированных объединений в инвестиционно-строительном комплексе:
• объединение организаций на добровольной основе, инициатором которого явилась частная структура, которая определяет условия деятельности входящих в группу организаций, при этом имеются две разновидности объединения, отличающихся степенью зависимости: к первой относятся группы, центральной организации которых принадлежат акции дочерних компаний, входящих в группу; ко второй - различного рода сетевые организации, объединение которых происходит без имущественного интереса для выполнения определенной функции или реализации определенной совместной цели;
• реорганизация уже существующих крупных акционерных обществ, созданных в результате приватизации государственных предприятий;
• инициализация объединения со стороны региональной администрации с целью выполнения конкретной социальной или хозяйственной задачи;
• использование стратегий слияний и поглощений.
Необходимо отметить, что интеграция - это
неотъемлемый признак строительного комплекса в виду особенностей, присущих именно данному рынку:
• высокий уровень транзакционных издержек при производстве и реализации строительной продукции, легче осваиваемых совместно;
• длительный цикл реализации инвестиционно-строительных проектов предполагает долгосрочное присутствие компаний на рынке;
• реализация инвестиционно-строительных проектов предусматривает комплекс различных видов деятельности, охватывающих строительный, инвестиционный и девелоперский цикл;
• строительный рынок требует высоких барьеров на вход (значительных инвестиционных ресурсов), непосильных одной компании;
• сохраняющаяся высокая вероятность и способность монополизации строительного рынка может быть нивелирована усилением позиций интергрирую-щихся компаний, объединяющих свои исключительные компетенции на решение консолидированных задач, направленных как на усиление коллективных (стратегический альянс) конкурентных позиции, так и на укрепление позиций отдельно взятых компаний.
На основе анализа опыта интеграции крупнейших участников строительного рынка можно выделить основные приоритеты в выборе моделей развития бизнеса своих организаций и их альянсов:
• стремление к масштабированию (тиражированию) бизнеса - большая часть рынка принадлежит крупным компаниям;
• невозможность небольшим разрозненным компаниям получить крупные контракты приводит к необходимости объединять усилия и ресурсы участников рынка;
• укрупнение строительных компаний происходит
чаще всего тремя способами:
- приобретение крупной компанией контроля над предприятиями-производителями строительных материалов с целью обеспечения себя необходимыми ресурсами для строительства;
- объединение активов предприятий-производителей строительных материалов с активами строительных компаний;
- создание собственных строительных подразделений для выхода на строительный рынок жилья и коммерческой недвижимости.
• крупные строительные компании предпочитают не точечную, а комплексную застройку, которая предусматривает строительство микрорайонов со всей инфраструктурой, что создает привлекательный образ места проживания и положительно влияет на имидж самой компании;
• с помощью интеграции происходит расширение сфер деятельности с охватом всех стадий деве-лопмента и экспансии на рынки соседних регионов;
• объединение строительных организаций повышает скорость строительства, снижает его стоимость, позволяет пропорционально разделить риски инвестирования между участниками интеграционного объединения;
• привлечение значительных инвестиционных ресурсов на льготных условиях кредитования доступно только крупным компаниям.
Таким образом, все вышеперечисленные особенности указывают на то, что стремление к расширению масштабов своей деятельности является исключительной чертой строительного бизнеса. Для того чтобы расширение происходило тем или иным способом, необходимо из всех возможных способов выбрать наиболее эффективный. На сегодняшний день в России недостаточно изучены механизмы формирования крупных интегрированных структур, и практически полностью отсутствует адекватная современным экономическим условиям методологическая база путей их создания. Поэтому существующие механизмы формирования интегрированных образований нуждаются в разработке и совершенствовании.
Создание и формирование интегрированных структур в строительном комплексе осуществлялось различными способами [1-3] (таблица).
Следует отметить, что сделки слияний и поглощений являются наиболее распространенными и результативными способами объединения организаций строительного комплекса, поскольку происходит объединение как производственных мощностей двух или нескольких компаний с целью получения синергетиче-ского эффекта за счет увеличения масштабов деятельности, так и финансовых - с целью усиления позиций в финансировании крупных инвестиционных проектов. При этом можно выделить схожие мотивы, которыми чаще всего руководствуются компании при принятии решения об интеграции [2, 4, 5] (рисунок).
Несмотря на различия в формах и способах интеграции можно выделить основные направления развития строительной компании, применяющей стратегии интеграционного роста:
Способы создания интегрированных структур
Способы Основные черты
Отсоединение какого-либо подразделения от головной компании либо разделение компании на несколько самостоятельных единиц Позволяет избежать основных недостатков крупного бизнеса, связанных с ним эффектов организационного разбухания; обеспечивает доступ каждой из появившихся самостоятельных фирм на рынок капитала
Объединение крупных организаций либо группирование мелких и средних компаний вокруг крупной (кластеризация) Группирование способствует повышению надежности поставок, гарантирует качество используемых в производстве строительных компонентов со стороны поставщиков, а также способствует контролю за производственно-распределительным процессом из одного центра
Трансформация государственной собственности и приватизация предприятий Волне слияний компаний в начале 90-х гг. предшествовала приватизация и стихийный процесс разукрупнения собственности, в результате крупные предприятия со сложившейся инфраструктурой дробились на мелкие с целью удовлетворения субъективных интересов, а не с целью повышения эффективности ведения бизнеса
Стратегия органического роста Компания постепенно повышает размер доходов в результате постепенного роста за счет внутренних резервов, улучшения положения на рынке путем успешного продвижения продуктов и услуг, повышения эффективности производства и роста объема продаж
Сделки слияний и поглощений Экономия на масштабе: обеспечение быстрого доступа на новые рынки, расширение ассортимента производимых товаров и предоставляемых услуг
Соглашение (союз) хозяйствующих субъектов Объединение организаций ради определенной цели и договорившихся между собой по ряду вопросов: о внутренних расчетных ценах, о порядке распределения конечного дохода, о соединении части своих средств и усилий для выполнения отдельных проектов и т.п.; в результате соглашения количество участников не изменяется и их юридический статус остается прежним
Мотивы объединения компаний в интеграционную структуру
• стремление к монополизации рынка за счет увеличения производственных мощностей, расширения рынка сбыта, получения доли рынка подрядных работ, экспансии в регионы, усиления конкурентных преимуществ в результате вхождения в бизнес конкурентов, приобретение дополнительных активов с целью оптимизации производства;
• выход на публичный рынок за счет увеличения капитализации путем приобретения ликвидных активов, способствующих повышению рейтинга компании;
• приобретение или создание известного бренда компании с целью использования его в качестве движущей силы для выхода на фондовый рынок;
• приобретение компаний, акции которых уже котируются на бирже, с целью быстрого выхода на публичный рынок;
• использование стратегии диверсификации бизнеса в результате перераспределения свободных денежных средств по ликвидным и имеющим перспективы роста направлениям деятельности и секторам рынка;
• применение вертикальной и горизонтальной интеграции;
• использование сделок слияний и поглощений с целью избавления от имеющихся конкурентов и повышения барьеров для входа на рынок для потенциальных конкурентов;
• приобретение компаний с целью экономии на разработке технологий и получения дополнительной
информации о новых рынках и потребителях;
• спекулятивные операции:
- извлечение дохода от разницы между существующей и реальной стоимостью компании путем формирования добавочной стоимости с целью перехода компании на новый качественный уровень развития либо с целью разрушения компании вследствие продажи наиболее ценных активов;
- приобретение компаний, обладающих ликвидной коммерческой недвижимостью (земельным участком), в частности промышленных предприятий, расположенных в черте города, для дальнейшего перевода их под жилую застройку;
- повышение доходности за счет формирования портфеля активов с целью дальнейшей его продажи.
На основании изложенного материала можно сделать вывод о том, что использование строительными компаниями механизмов интеграции в качестве стратегии развития бизнеса дает им значительные преимущества и является эффективным инструментом конкурентной борьбы. Эффективность и успешность деятельности строительной компании связана с занимаемым ею местом в рейтинге и ее ролью на рынке. От того, насколько быстро и качественно она сможет подняться (вплоть до лидерских позиций), зависит ее возможность влиять на рынок и диктовать свои условия. В этом смысле использование интеграционных стратегий наилучшим образом соответствует поставленным задачам.
Библиографический список
1. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 25-32.
2. Гвардин С.В., Чекун И.Н. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. СПб.: Питер, 2007. С. 165-167.
3. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Аль-пина Паблишер, 2001. 244 с.
4. Исупова О.А., Костенко Н.А. Многопрофильные компании как продукт эволюционного механизма формирования региональных холдингов. Российское предпринимательство. 2011. № 1. С. 151-155.
5. Потоцкая С.Р. Российский рынок слияний и поглощений: этапы развития и их особенности // Российское предпринимательство. 2009. № 10. С. 20-25.
УДК 339.13.016
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ
© И.В. Гимельштейн1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Раскрыто понятие «исследование в менеджменте», аргументирована необходимость планирования и организации исследования управленческих ситуаций. Предложена классификация технологических схем управленческих решений. Обоснована роль консультантов в процессе управленческих исследований. Библиогр. 2 назв.
Ключевые слова: система управления; управленческие решения; деловая стратегия; методы исследования.
FEATURES OF MANAGEMENT PROBLEMS RESEARCH ORGANIZATION I.V. Gimelshtein
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
1 Гимельштейн Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, тел.: 89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
Gimelshtein Irina, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Management, tel.: 89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
