Интеграционные проекты: проблемы управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Симионова Нина Евгеньевна

Simionova Nina Evgenievna.

Ростовский государственный строительный университет Rostov State University of civil engenering Заведующий кафедрой экономики и управления проектами The Head of the Department of Economics and Project Management

Доктор экономических наук, профессор E-Mail: [email protected]

08.00.00-Экономические науки

Интеграционные проекты: проблемы управления

Integration Projects: Problems of Management

Аннотация: В статье рассмотрены подходы, методы и показатели оценки

эффективности интеграции предприятий. Процесс интеграции рассматривается как проект.

The Abstract: The article reviewed approaches, methods and indexes of valuing companies’ integration effectiveness. The process of integration is regarded as a project.

Ключевые слова: Интеграция, проект интеграции, системная синергия.

Keywords: Integration, integration project, system-based synergy.

***

В современной экономике управление проектами является неотъемлемой частью системы управления, как на уровне макроэкономики, так и отдельных экономических субъектов, независимо от форм собственности и отраслевой принадлежности. Теория и методология управления проектами успешно развивается, как за рубежом, так и в России. Наиболее поздние исследования в области управления проектами принадлежат П.Мартину, К.Тейту, Д.Пинто, Ф.Бэгьюли, Г.Дитхелму, которые выявили преимущества проектного управления применительно к различным экономическим условиям. По нашему мнению, возможности проектного управления далеко не исчерпаны, в том числе применительно к управлению интеграционными процессами в различных отраслях экономики.

В процессе интеграции компаний появляются крупные хозяйствующие субъекты, более конкурентоспособные на ранке, нежели мелкие фирмы. Интеграция предполагает сложный механизм формирования новой организации, способной реализовать системную синергию, аккумулировав преимущества интегрируемых компаний и в полной мере использовав эффект масштаба.

Процесс интеграции может стать более целенаправленным и результативным, если рассматривать его как некоторый организационно - экономический проект, имеющий определенную организационную автономию. Эта автономия очень важна, учитывая, что интегрируемые компании в процессе преобразований не прекращают своей текущей деятельности.

Интеграционный проект предполагает как затраты так и результаты, независимо от методов их измерения. Механизм реализации интеграционного проекта включает набор объектов, субъектов, процессов и именно этот набор формирует его затратную и результатную часть. Рассматривая варианты реализации проекта, выбирая механизм

реализации, необходимо ориентироваться на максимальный экономический эффект.

В процессе интеграции ив ее результате должна возникнуть системная динамика, когда за счет согласованного изменения локальных звеньев обеспечивается синергетический эффект взаимодействия для всей системы. Это управляемое изменение параметров целостной системы в результате взаимодействия процессов динамики ее подсистем. Необходимо выявить и количественно измерить эту динамику, и на этом основании определить, эффективна ли интеграция и насколько эффективна.

Обращаясь к типологии проектов, можно сделать вывод, что их совместная реализация может приводить к отрицательной синергии. К проектам, способным взаимодействовать с положительным синергетическим результатом, можно отнести следующие:

• взаимодополняющие, когда результат совместной реализации выше арифметической суммы индивидуальных результатов;

• взаимозависимые, которые только совместно могут дать положительный результат.

Интеграционная синергия имеет несколько видов, в частности, выделяют следующие[1]:

• функциональная, которая обеспечивается совершенствованием системы управления, снижением условно-постоянных расходов при увеличении масштаба бизнеса;

• целевая, которая проявляется в увеличении финансовых и других возможностей по разработке, производству и сбыту продукции с минимизацией затрат на организацию взаимодействия с внешней средой;

• комплексная, позволяющая получать дополнительный результат за счет улучшения условий поставок ресурсов и сбыта продукции;

• конгломератная, заключающаяся в распределении рисков и снижении их влияния на общий результат.

Принятие решения об интеграции нескольких компаний является важнейшим стратегическим решениям каждого участника. С реализацией этого решения сопряжено много изменений. Автономная организация имеет собственную стратегию и тактику бизнеса, интегрированная же компания меняет рыночную стратегию уже в силу того, что меняется масштаб бизнеса. Происходят изменения процессов взаимодействия как внутри системы, так и с внешней средой, характер управленческих коммуникаций, иерархический порядок организации в соответствии с экономическими интересами системы в целом.

В момент принятия решения об интеграции предприятия-участники находятся в разных фазах жизненного цикла, а с началом объединения все попадают в фазу становления, причем с разными стартовыми условиями, что может тормозить запланированные изменения. Но недостаточно активные изменения могут помешать достижению цели интеграции и сделать ее неэффективной. Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, примерно 30% интеграционных преобразований частично или полностью не достигают своей цели. Основные причины неудач сводятся к следующим[2]:

• низкое качество организационного проектирования будущего интегрированного образования;

• недостаточный учет возможностей предприятий-участников;

• неадекватность применяемой модели целям интеграции.

Учитывая, что интеграция усилий участников является одной из основных функций проекта, инструментарий управления проектами можно рассматривать как эффективное средство управления, в том числе в кризисный ситуациях. Вероятность успеха очень высока, но при условии правильной постановки цели, организации планирования, мотивации участников.

Мы рассматриваем интеграционный проект как разновидность организационноэкономического проекта, охватывающего изменениями одновременно несколько хозяйствующих субъектов. В свою очередь, организационно - экономический проект рассматривается как ограниченное во времени целенаправленное изменение производственно-экономической деятельности предприятий - участников с установленными требованиями к качеству результатов и ограничениями по ресурсам. К особенностям организационно - экономических проектов, которые целесообразно учитывать в процессе их реализации, относят следующие [3]:

• новая организация создается путем трансформации уже существующих хозяйствующих субъектов, и необходимо честь их стартовые условия (стратегия продукта, рынка, ценовая политика, местоположения, имеющиеся активы, доля рынка, доходность);

• будучи формально завершенным, проект требует некоторого периода времени для закрепления проведенных изменений;

• проектные мероприятия затрагивают все уровни иерархии управления, меняют сложившиеся связи и организационную культуру, что не может происходить бесконфликтно и требуется система мер по снижению сопротивления.

Дополнительно, учитывая специфику интеграционного проекта, можно сформулировать следующие особенности:

• необходим обоснованный выбор партнеров для объединения, что создаст

изначально предпосылки для успеха проекта;

• компании-участники имеют индивидуальные преимущества, что может

перерасти в синергию интеграции;

• существует мотивация сторон, поскольку подразумевается добровольное объединение;

• взаимозависимость результатов в случае любых исходов проекта;

• необходимость учета интересов всех участников.

Проект предполагает вмешательство в уже сложившуюся социально-экономическую систему с целью ее улучшения, изменения параметров, причем приобретенные новые свойства должны предопределить будущее устойчивое состояние системы. Для успеха проекта необходима система инструментальных целей: мотивация труда, информационная прозрачность процессов и результатов преобразований, система социальной защиты, профессионального роста работников.

Преимущества методологии управления проектами в решении проблем совершенствования механизма хозяйствования интегрируемых компаний состоят в следующем [3]:

• возможность четко сформулировать цель, задачи и отдельные мероприятия

проекта с привязкой к срокам их реализации;

• возможность отделить цели и задачи намеченных преобразований от целей и задач управления текущей деятельностью компаний-участников;

• наличие обособленной организационной единицы-команды проекта, целенаправленно управляющей изменениями и отвечающей за их результаты;

• целенаправленность расходования ресурсов и прозрачность бюджета проекта;

• снижение конфликтности в ходе реформ, поскольку все стадии и мероприятия проекта заранее утверждены и доведены до участников;

• проектный подход не позволит ограничиться первыми положительными результатами, а требует доведения преобразований до конца;

• в полной мере могут быть реализованы принципы интеграции, такие как единство интересов участников, экономическая целесообразность, преемственность развития, адаптивность, безопасность изменений.

Продолжительность проекта интеграции может быть различной и зависит от многих факторов, в частности, от исходного экономического состояния предприятий-участников, масштабности намеченных изменений, состояния экономики в целом, мотивации перемен.

Структура интеграционного проекта в разрезе фаз его жизненного цикла, по нашему мнению, должна быть следующей:

• концептуальная фаза ( выбор формы интеграции, диагностика исходного состояния компаний-участников, обоснование экономической эффективности проекта);

• фаза планирования проекта (планирование мероприятий, сроков, бюджета);

• фаза реализации проекта (формирование нового организационного

образования);

• фаза завершения проекта (оценка эффективности интеграции);

• фаза сопровождения проекта (мониторинг деятельности, оперативные

корректировки).

Рассматривая интеграционные процессы как проект, целесообразно оценивать эффективность этого проекта, как на этапе принятия решения о его реализации, так и на этапе оценки полученных результатов. Кроме того, оценка должна даваться, как с позиций каждого участника, так и полученного синергетического эффекта.

В оценке эффективности интеграционных проектов необходимо учитывать и возможные упущенные выгоды, которые возникают, если в процессе интеграции предприятия-участники не могут работать с полной загрузкой.

На стадии экономического обоснования проекта будет определяться его потенциальная эффективность и может быть использована система показателей, применяемая для оценки инвестиционных проектов, а именно: чистый доход, чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности. В процессе интеграции вполне предсказуемо возможное снижение финансовых показателей интегрируемых компаний, поэтому система показателей оценки эффективности проектов интеграции должна включать показатели финансового состояния (до и после проекта).

Г оризонт расчета целесообразно принять равным продолжительности проекта

интеграции. В свою очередь, продолжительность проекта должна охватывать не только период реализации предусмотренных проектом организационных, экономических и других мероприятий, но также некоторый период (год и более в зависимости от масштабов происшедших преобразований), необходимый для закрепления новой структуры, новой модели бизнес-процессов, адаптации персонала, потребителей и деловых партнеров.

Поскольку интеграцию компаний можно отнести к важнейшему стратегическому решению каждого из участников, многие авторы высказывают точку зрения, что интегрированным показателем, отражающим цель и масштабы происходящих в процессе интеграции преобразований, может быть принята рыночная капитализация. Этот подход достаточно широкое распространение получил в странах с развитой рыночной экономикой. Эффект синергии при таком подходе может быть определен, как превышение капитализации объединенной компании над суммой капитализаций компаний-участников до их объединения.

Методика расчета рыночной стоимости зависит также от доходности объединяемых компаний. Ради стратегических целей могут объединяться убыточные, малодоходные и вполне успешные компании, взаимозависимые по ресурсам, производству или сбыту продукции. В таких случаях необходимо моделировать денежные потоки для вариантов до и после объединения, выбрав правильный подход и метод нормализации прибыли для убыточных компаний.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф. Организационный инжиниринг.- М.: ПРИОР,1999

2. Симионова Н.Е., Бабенко Р.В. Актуальные проблемы реализации интеграционных проектов в жилищно-коммунальной сфере. .//Управление проектами,-2005,-№1

3. Симионова Н.Е. Управление реформированием строительных организаций.- М.: СИНТЕГ,1998

Рецензент: Гасилов Валентин Васильевич, заведующий кафедрой экономики и основ предпринимательства, доктор экономических наук, профессор. Воронежский

государственный архитектурно-строительный университет.