CC BY
5интеграционная парадигма в исследовании системы организационной мотивации и в практике мотивационной работы
INTEGRATION PARADIGM IN THE STUDY OF THE ORGANIZATIONAL SYSTEM OF MOTIVATION AND PRACTICE OF MOTIVATIONAL WORK
ПОЛУЧЕНО 20.02.19 ОДОБРЕНО 02.03.19 ОПУБЛИКОВАНО 25.06.19
УДК 331.101 DOI 10.12737/article_5d1db08e420878.97154512
ПУГАЧЕВ В.П.
Д-р филос. наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления ФГБОУ ВО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва
PUGACHEV V.P.
Doctor of Philosophical Sciences, Professor, Head of Department of Personnel Management, Public Administration Department, Lomonosov Moscow State University, Moscow
e-mail: VPugachev@spa.msu.ru
Аннотация
Статья развивает и конкретизирует высказанные автором в предыдущем номере журнала идеи о необходимости переосмысления теории и практики мотивационной работы в свете новой, интеграционной парадигмы, отвечающей требованиям современного, информационного общества на его нынешнем, цифровом этапе развития. Показывается, что эта парадигма предполагает переход от преимущественно субъект-объектного фрагментарного рассмотрения важнейших факторов, воздействующих на процесс детерминации организационного поведения сотрудников, к интегративному системному анализу и учету в мотивационной работе всех явлений и процессов, всей деятельности работников как управленческой, так и исполнительской, непосредственно детерминирующих поведение сотрудников организации в их субъект-субъектном взаимодействии. Характеризуются основные императивы интеграционной парадигмы. В свете этой парадигмы обосновывается новое понимание системы мотивации персонала организации, позволяющее охватить все основные факторы, непосредственно определяющие поведение сотрудников, в том числе их деструктивную деятельность, в их целостном взаимодействии. Выявляются основные элементы системы мотивации, обосновывается ее двуполярный и полиструктурный характер, ее организационная и социальная среда. На основе проведенного анализа предлагаются общие рекомендации по повышению эффективности мотивационной работы в современном обществе.
Ключевые слова: мотивация, система мотивации, парадигма, деятельностный подход, системный подход, среда системы мотивации. Abstract
The article develops and elaborates the ideas expressed by the author in the previous issue of the magazine; these ones are about the need for rethinking of the theory and practice of motivational work in light of the new, integrative paradigm that meets the requirements of a modern information society at its current digital stage of development. It is shown that the new paradigm of motivation involves a shift from the primarily subject-object review of the critical factors that influence the process of determination of organizational behavior to the integrative system analysis and accounting of all phenomena, processes and all employees activities including the managerial and performing ones, that directly determine the behavior of employees of organization in their subject-subject interaction. The main imperatives of integration paradigm are characterized. In the light of this paradigm the new understanding of motivation system of employees is justified, it allows encompassing the main factors that directly determine the behavior of employees, including their destructive activities, in their holistic interaction. The principal elements of motivation system are identified, its bipolar and polystructural nature, its organizational and social environment is justified. On the basis of the conducted analysis the general recommendations for enhancing the effectiveness of motivational work and for ensuring its compliance with the requirements of the modern society are offered.
Keywords: motivation, stimulation, motivation system, paradigm, activity approach, system approach, motivation system environment.
Системный подход широко распространен в теории и практике мотивационной работы. Однако в силу ряда причин и, прежде всего, из-за неоднозначности понимания важнейших терминов, само понятие системы мотивации организации (или системы организационной мотивации — в данной статье эти термины употребляются как синонимы) трактуется по-разному. Это осложняет научное и реальное деловое общение, а также организацию практической мотивационной работы. В современных российских исследованиях по этой теме система мотивации персонала либо вообще не определяется [1, 2, с. 1—3], либо чаще всего отождествляется с системой стимулирования, т.е. понимается как существующая в организации совокупность стимулов, принципов, норм и механизма их использования в их целостности, а также учреждений и лиц, занятых этого рода деятельностью. Некоторые авторы вообще отождествляют систему мотивации персонала с «комплексом материальных и нематериаль-
ных стимулов, призванных обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их» [3]. Некоторый шаг вперед на пути более широкого понимания системы мотивации организации делает В.М. Жигалов, включая в эту систему три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки [4]. Однако и в этом случае вне этой системы остаются многие элементы мотивационного процесса.
Понятие системы организационной мотивации, понимаемой в широком значении этого слова, т.е. применительно ко всему процессу детерминации поведения сотрудников, их внешнего и внутреннего побуждения к труду, до сих пор разработано крайне слабо и поэтому нуждается в хотя бы кратком обосновании.
Такое обоснование должно базироваться на осмыслении понятия мотивации сквозь призму системного подхода к ор-
ганизации, его общих принципов, специфически проявляющихся применительно к системе мотивации персонала. Важнейшие из этих принципов таковы.
- Принцип неразрывной связи, единства системы со средой.
Среда является условием существования, формирования, изменения и деятельности системы. Система реализует потребности среды, получает от нее энергию, ресурсы, активно воздействуя в свою очередь на среду в целях сохранения своей целостности и жизнеспособности. По отношению к системе организационной мотивации этот принцип проявляется, прежде всего, в ее разносторонней зависимости от организации как своей непосредственной среды, обеспечению жизнеспособности которой она служит с помощью побуждения работников выполнять задачи организации. Более подробно среда системы организационной мотивации будет рассмотрена ниже.
- Принцип целостности. Он проявляется в двух аспектах: по отношению к среде (внешний аспект) — система отличается от среды тем, что связи между ее элементами более устойчивы, чем связи между ними и средой, а также по отношению к элементам (внутренний аспект) — несводимость свойств системы к сумме составляющих ее элементов, неаддитивность, синергетиче-ский эффект их взаимодействия. Применительно к системе мотивации персонала это проявляется в первую очередь в том, что она охватывает лишь членов конкретной организации и их объединения, которые сплочены различного рода связями и зависимостями, не распространяющимися на других, «внеорганизационных» людей. Синергетический же эффект от взаимодействия элементов системы мотивации проявляется в частности в результатах деятельности организации, которые невозможно получить при индивидуальном труде, в устремленности работников на реализацию общих целей, приверженности организации, взаимопомощи, поддержке и т.д.
- Приоритетность, доминирование в деятельности системы потребностей и требований целого. Поведение (деятельность) каждого элемента системы, его свойства, отношения и функции зависят от положения внутри целого, его требований. Это проявляется в частности в подчиненности деятельности системы мотивации общим целям организации и представляющих их руководящим инстанциям и должностным лицам, а также в наличии должностной иерархии и субординации в системе мотивации, прерогативе высшего руководства, представляющего организацию как целое, на верховную власть в организации, распределение основных ресурсов, стимулов и т.д.
- Принцип иерархичности и полисистемности. Каждая система включена в сложную иерархию систем разных уровней. Она представляет собой элемент (подсистему) системы более высокого уровня (более широкой системы) и включает в свою очередь подсистемы более низкого уровня (менее широкие системы). Кроме того, один и тот же компонент данной системы может принадлежать к целому ряду других систем, реализует их требования, выполняет соответствующие роли. Так, например, сотрудник организации является элементом систем: общества, семьи, профсоюза, неформальных групп и т.п., а также элементом различных подсистем управления персоналом: систем мотивации, оценки, развития персонала и т.д., и каждая из эти систем (подсистем) налагает на него соответствующие обязательства и требует исполнения соответствующей роли.
- Принцип полиструктурности. Каждая система имеет определенное строение, состоит из элементов и отношений, связей между ними. Устойчивые отношения между ними оказывают доминирующее воздействие на поведение элементов в рамках целого. В системе мотивации это проявляется, прежде всего, в ее строении. В зависимости от подходов и критериев структурирования в системе мотивации персонала могут быть выделены различные структуры. Они будут специально проанализированы ниже.
Учитывая эти и некоторые другие принципы, используя установки интеграционной парадигмы мотивации персонала и управления человеческими ресурсами в целом, а также деятельностного подхода, попытаемся определить положение системы мотивации в общей системе организации, дать развернутое определение системы мотивации, раскрыть ее специфику, структуру, основные элементы.
Система мотивации персонала, как и другая система, представляет собой целостное, интегративное объединение составляющих ее элементов, или же совокупность элементов и связей между ними, образующих единое целое, находящееся во взаимодействии с окружающей средой. Эта система, состав ее элементов, их отношения и функции могут быть адекватно поняты и определены лишь при ее рассмотрении как составной части, подсистемы организации, осуществлению целей которой система мотивации призвана служить (хотя не все ее элементы и не всегда делают это), потребности которой она призвана удовлетворять, выполняя в ней определенные функции. Элементами организации как системы являются сотрудники и их объединения — группы (коллективы) разного уровня, упорядоченная целенаправленная деятельность которых и составляет организацию.
Проецируя этот вывод на систему мотивации персонала, следует констатировать, что ее конечными элементами являются работники разных должностей (позиций), обладающие многими организационными и внеорганизационными социальными статусами и соответствующими ролями (граждане государства, члены семей, неформальных групп и т.п.), а также собственными интересами (получение вознаграждения, общение, признание, самореализация и др.). Это не абстрактные работники, а институционально организованные действующие люди и их объединения, обладающие определенными компетенциями и занимающие определенные должности с вытекающими из них обязанностями, правами и ответственностью. Иными словами, элементами системы мотивации персонала являются люди в их двух главных аспектах, измерениях: 1) как личности и члены определенных групп, социально психологических общностей и 2) как носители определенных должностей, ролей, т.е. элементы формальной организации, институтов [5, с. 72 и др.]. Человек, сотрудник организации входит в систему мотивации персонала не полностью, а лишь частично, в своих определенных аспектах.
Необходимо учитывать, что существует два типа радикально отличающихся систем: материальные и абстрактные системы. Первые представляет собой целостные комплексы материальных объектов — именно к ним относятся основные характеристики системного подхода: они взаимодействуют со средой, обладают свойством неаддитивности, синергии и т.п., вторые же — абстрактные системы являются продуктом человеческого мышления, построены на законах логики и служат инструментом познания. Такие системы, хотя и отражают реальность, не существуют вне человеческого мышления в предметном мире, не взаимодействуют со средой, используются главным образом для анализа объектов и систематизации знаний. В научной же литературе очень часто не учитываются эти принципиальные различия
материальных и абстрактных систем и термин «система» употребляется по отношению к организационной мотивации достаточно произвольно. В данной же статье речь идет главным образом о материальных системах, которые обладают всей полнотой системных качеств.
Поэтому именно формально и неформально организованные работники (а не их те или иные характеристики) и их объединения, рассматриваемые в аспекте формирования и проявления побудительных сил их поведения и деятельности, детерминации их организационной активности (и пассивности) являются основными, первичными элементами системы мотивации — одной из подсистем организации как целого. Элементов системы мотивации организации достаточно много. Это все сотрудники, организованные определенным образом, прежде всего, в соответствии с организационной структурой предприятия, его линейными и функциональными подсистемами разного уровня.
Сотрудники, их объединения и руководящие представители являются элементами не только системы мотивации, но и всей организации как системы в ее человеческом (коллектив, рабочие группы) аспекте (ее можно звать системой персонала или кадровой системой), а также и других систем организации: производственной, финансовой, технической и т.д., подсистем системы управления персоналом: планирования, маркетинга, оценки, развития персонала и т.п. — в данном случае называются системы различных уровней. Сотрудник (личность) многомерен и, представленный в своих разных аспектах, выступает элементом целого ряда систем. Во всех этих случаях речь идет об определенных аспектах деятельности работников: по производству предметов потребления, благ или услуг (производственная подсистема); денежных отношений между субъектами производственного процесса (финансовая подсистема); используемых техники и оборудования (техническая подсистема) и т.п. Любая из этих подсистем не существует без людей — движителя всякой социальной «материи», источника социальной активности.
Структура системы мотивации персонала организации, понимаемая как совокупность элементов и связей между ними, как инвариантный аспект системы, включает всех работников организации, их различные объединения (элементы системы) и связи, отношения между ними, в рамках которых происходит их взаимодействие. В понятии «структура» акцент делается именно на отношениях. В данном случае речь идет об отношениях между администрацией (руководящим персоналом) и внутри ее и остальными работниками, причем это определенным образом упорядоченные отношения каждого со всеми в рамках различных уровней организации и ее многочисленных подсистем.
Применительно к организации как к целому эти отношения нельзя рассматривать как отношения субъекта (администрация, руководящий персонал) и объекта (рядовые сотрудники, исполнительский персонал). Система мотивации персонала многосубъектна и многополярна. Это означает, что не только администрация (руководители и службы персонала), но и каждый работник, поступая в организацию и работая в ней, имеет определенную субъективную мотивацию и стремится реализовать в организации свои собственные интересы, в том числе воздействуя на начальство. В тех же организациях, где развита производственная демократия, система мотивации преимущественно двуполярна: администрация стремится побудить работников добросовестно и инициативно трудиться над реализацией целей собственников и представляющего их руководства, сотрудники же преимущественно организованно, с помощью совета трудового коллектива (производственного совета) и профсоюза,
коллективного договора и т.д. стремятся мотивировать администрацию по возможности максимально учесть свои интересы, выработать и укрепить мотивацию деятельности, направленную на реализацию своих и общих целей организации — для организации желательно, чтобы они максимально совпадали. Отношения между субъектами мотивации (и элементами системы мотивации) закрепляются в уставе предприятия, коллективном договоре, трудовых соглашениях и т.д.
Все это свидетельствует о том, что, по крайней мере применительно к современному производству, следует отказаться от широко распространенных упрощенных представлений, согласно которым мотивация (мотивирование) — это иерархический однонаправленный процесс, идущий сверху вниз: от собственников и руководства к наемным работникам и что субъектом мотивации (и элементом системы организационной мотивации) являются лишь представители собственника: органы управления, руководители и службы персонала, а остальные работники выступают в роли объекта мотивации, действующего по принципу: стимул — реакция и по существу лишенного мотивирующего воздействия на администрацию.
К сожалению, такие представления до сих пор доминируют в отечественной литературе и среди практиков, занимающихся мотивационной работой. Хотя, конечно же, в традиционном производстве, да во многом и на современных предприятиях для этого есть основания, поскольку ресурсы мотивирующего влияния наемных работников (особенно плохо организованных) часто невелики и возможности их влияния на администрацию ограничены (хотя они всегда существуют и могут проявляться, например, в пассивности, абсентеизме, внутреннем увольнении, деструктивной деятельности, угрозе забастовок, ухода с предприятия и т.п.).
В современной демократически организованной организации (особенно с развитой производственной демократией, сплоченным коллективом и сильными неформальными отношениями) реальные мотивы деятельности персонала, их формирование и реализация — это результат «встречи» и взаимодействия работников и администрации, а также интенсивности фактического взаимодействия каждого со всеми в рамках формальных и неформальных групп и межличностного общения. Эти мотивы представляют собой результирующую, динамический баланс, установившийся в сознании, реализующийся в практической деятельности и подтверждающийся и воспроизводящийся (или, напротив, не подтверждающийся, ослабевающий и утрачивающий поведенческую значимость) под влиянием практического опыта людей.
Таким образом, элементный состав системы организационной мотивации достаточно разнообразен и включает всех работников, рассматриваемых в аспекте формирования и реализации их организационной активности, управленческой и исполнительской деятельности. Соответственно разнообразна и структура этой системы, устойчивые отношения между ними. Характер таких отношений, их субординация определяются организационной структурой предприятия, правами и обязанностями подразделений и должностных лиц, их властными компетенциями и ресурсами, организационной культурой, внеформальными и неформальными связями [5, с. 68—72 и др.]. В зависимости от исследовательских подходов и критериев структурирования могут быть выделены различные структуры (подструктуры) системы мотивации персонала. Одна из таких наиболее универсальных структур — деятельностная структура уже рассматривалась [6].
Разнообразный биполярный (а точнее — мультиполяр-ный) элементный состав системы мотивации персонала организации и ее структуры связан со сложностью и мно-
гоуровневостью ее среды и взаимоотношений системы и среды.
В рамках организации как целого мотивационная система призвана удовлетворять потребности среды в генерировании активности, направленной на реализацию всех целей предприятия. Система мотивации является движителем, мотором всей организации как системы и всех ее подсистем, поскольку именно люди, их деятельность придает жизнь любой социальной системе.
В свою очередь система мотивации персонала получает от организации через маркетинг, отбор и наем самих работников, материальные (денежные стимулы, социальные льготы), моральные (организационное признание, уважение и т.п.), информационные и иные ресурсы.
Непосредственной важнейшей средой системы мотивации является организация, все ее другие подсистемы: маркетинговая, производственная, финансовая и т.д. Эта система является открытой. Это, а также многосубъектный состав обусловливают большое разнообразие сегментов ее среды, куда входят факторы макро-, мезо- и микросреды, например, законы государства, решения региональных органов власти, ситуация на рынке труда и в экономике в целом, институты образования, влияющие на потребности, ценности и ожидания работников, члены их семей, друзья и т.д. Многомерность системы мотивации персонала не отрицает ее субординации, неодинакового влияния разных сегментов среды на мотивацию сотрудников.
Все факторы внешней среды системы мотивации персонала можно разделить на две группы — организационную среду (отмеченные выше подсистемы предприятия) и социальную среду (влияющие на мотивацию сотрудников различные, внеорганизационные элементы общества). Наибольшее влияние оказывает организационная среда, во многом опосредующая и преломляющая воздействие на мотивацию персонала различных социальных подсистем. Учет такой многомерности, разноуровневости и субординации сегментов среды необходим для решения конкретных задач мотивирования сотрудников.
Рассмотрение в рамках интегративной парадигмы системы мотивации персонала как многоэлементного, субъект-субъектного взаимодействия позволяет включить в общую для организации систему мотивации не только мотивирующие (управленческие) действия администрации, но и другие непосредственно неконтролируемые ею факторы как официально признанные инструменты мотивирующего воздействия трудового коллектива на администрацию, например, забастовки, работу по правилам и т.п., так и теневые, скрытые проявления деструктивной мотивации: внутреннее увольнение, остракизм, коррупцию, злоупотребления служебным положением, саботаж, различного рода интриги и т.п.
Одним из проявлений интегративной парадигмы является микрополитический подход к мотивации [7, S. 215—243], позволяющий выявить многие скрытые, теневые процессы, происходящие в организации и прямо воздействующие на мотивацию сотрудников. Этот подход был разработан в мировой науке относительно недавно, примерно в 80-е гг. XX в., в России же с ним знакомы немногие. Микрополитический подход учитывает активность работника в реализации личных интересов, их приоритетность в мотивации поведения. Он позволяет преодолеть односторонность и упрощенность традиционного подхода к мотивации, согласно которому активность работника в мотивационном процессе ограничивается простой реакцией на стимулы и условия их получения, принятием или непринятием стимулов и оценкой возможностей их получения, соотношения выгоды и требующихся усилий. Согласно традиционным воззрениям, в случае непринятия стимулов из-за их слабой
значимости, сложности получения, а также наличия сильных, более значимых для работника антистимулов эффективность мотивирования снижается или даже сводится на нет — демотивированные сотрудники уклоняются от выполнения обязанностей, работают плохо или даже не работают.
Однако современный работник, обладающий разнообразными знаниями и развитым самосознанием, является не только исполнителем организационных предписаний и указаний сверху, но и активным деятелем, субъектом, стремящимся реализовать свои интересы, в том числе противоречащие требованиям организации. Он не только оценивает предлагаемые ему руководством материальные и моральные стимулы и возможности их получения, но, если они его не устраивают, то пытается сам реализовать свои личные интересы с помощью микрополитики — устойчивой целенаправленной деятельности руководителей и других сотрудников по реализации с помощью влияния на власть и организационный порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и нормативным документам организации [8, с. 104—181 и др.]. Конкретные формы микрополитики — коррупция, протекционизм, мошенничество, саботаж, разного рода интриги в борьбе за должности и ресурсы и т.п.
Микрополитическая мотивация (и микрополитическая деятельность) не есть что-то «ненормальное», «патологическое», девиация или отклоняющееся поведение, она вполне естественна и неизбежна, хотя ее масштабы можно резко ограничить и исключить детерминанты наиболее опасных для организации форм ее проявления, например, воровства, коррупции, прямого обмана и т.п.
Использование интеграционной парадигмы мотивации позволяет не только ввести в поле целостного, системного научного анализа и учесть в практической работе мотива-ционную активность всех работников (хотя и очень различающуюся), объяснить феномен деструктивной мотивации и, прежде всего, микрополитики, но и обеспечить более глубокое понимание мотивационных процессов за счет включения в систему мотивации организации исполнительской деятельности.
В научной литературе вхождение в систему мотивации персонала исполнительской деятельности до сих пор не нашло своего должного теоретического осмысления и адекватного концептуального отражения. Систему мотивации персонала обычно отождествляют лишь с системой управления мотивацией (или с системой мотивации и стимулирования, о которой уже говорилось ранее), т.е. не включают в систему мотивации исполнительскую, трудовую и организационную в целом деятельность.
Исполнительская же деятельность как элемент системы мотивации практически либо не рассматривается, либо анализируется только в связи с деятельностью системы управления мотивацией в аспекте мотивационной диагностики, изучения потребностей и ожиданий работников — объектов мотивации. Однако такое фрагментарное, несистемное и неполное рассмотрение этого вида деятельности явно недостаточно как с теоретической, так и с организационно-практической точки зрения.
В этой связи уместно напомнить, что некоторые классики теории мотивации, хотя и без концептуального осмысления этого, включали исполнительскую деятельность в мотиваци-онный процесс. Так, например, в теории Б. Скиннера актуальная мотивация связывается с оценкой работниками прошлого опыта аналогичной деятельности, в теории ожиданий В. Врума — с уверенностью в достижении цели и получении желаемого результата, в модели мотивации Э. Лаулера и Л. Портера, обобщающей и развивающей выводы ряда
ситуационных теорий мотивации, — с определением вероятности получения вознаграждения, осмыслением организационной ситуации, с величиной усилий и вероятностью достижения целей, ролевыми требованиями, оценкой достигнутых результатов и справедливости вознаграждения [9, с. 238—245]. Таким образом, у этих авторов прошлая, настоящая и будущая, предполагаемая исполнительская деятельность включена в объяснение движителей, мотивов поведения работников.
Включение в систему организационной мотивации исполнительской деятельности необходимо также для понимания формирования и воспроизводства мотивационной сферы работников (субъективной мотивации), поскольку, как уже отмечалось, только в деятельности формируются и реализуются субъективные детерминанты их поведения.
Итак, проведенный выше анализ основных категорий теории организационной мотивации в свете новой, интеграционной парадигмы позволяет сделать следующие выводы и рекомендации.
Обострение глобальной конкуренции, усложнение характера труда и изменение потребностей, ценностных ориен-таций и экспектаций работников в информационном обществе повышает значимость мотивации персонала для успешной деятельности и развития любой современной организации. Традиционная, стимуляционная парадигма мотивации, не утрачивая своей значимости (особенно для традиционных предприятий), все меньше отвечает потребностям общества в дальнейшем развитии теории организационной мотивации и повышении эффективности практической мотивационной работы. Существующая сегодня концепция организационной мотивации нуждается в значительном научном переосмыслении и соответствующей прикладной конвертации, учете новых идей в практической работе в свете новой, интеграционной парадигмы. Не претендуя на окончательность выводов и завершенность суждений, можно выделить следующие важнейшие императивы этой парадигмы применительно к организационной мотивации:
- использование деятельностного и системного подхода, а также на этой основе других научных методов для коррекции трактовок, унификации и систематизации основных понятий теории мотивации;
- отход (но не отказ, поскольку стимулирование остается важнейшим компонентом мотивационной работы) от традиционных фрагментарных и упрощенных представлений о мотивации персонала организации, представляющих детерминацию его поведения в духе бихевиоризма по принципу «стимул — реакция»;
- рассмотрение всего процесса, непосредственно определяющего поведение сотрудников, как взаимодействия различных субъектов, стремящихся реализовы-вать с помощью организации свои интересы;
- признание элементами системы мотивации персонала всех работников предприятия, их объединений и институтов и, прежде всего, администрации и остальных сотрудников, рассматриваемых в аспекте формирования и реализации побудительных сил их деятельности;
- осознание и учет в практической мотивационной работе двуполярности и даже многополярности этой системы, а также ее полиструктурности;
- включение в систему мотивации персонала не только управленческой, но и исполнительской, не только конструктивной, но и деструктивной деятельности сотрудников;
- рассмотрение системы мотивации сотрудников в единстве и взаимозависимости с ее организационной и социальной средой.
Руководствуясь интеграционной парадигмой мотивации, систему мотивации персонала можно определить как подсистему (аспект, срез) кадровой системы организации, представляющую собой институционально организованное взаимодействие администрации и персонала, всех ее работников, их объединений (т.е. индивидуальных и коллективных субъектов), стремящихся реализовать свои интересы на базе общих интересов организации. В процессе этого взаимодействия формируются и реализуются детерминанты деятельности сотрудников, их желание (или нежелание) выполнять определенную работу, вести себя в организации определенным образом. Система мотивации — это целевая общность, члены которой имеют свои, во многом несовпадающие, иногда даже противоположные цели (микрополитика), однако все они действуют на базе общих целей организации и призванных осуществлять их институтов, задающих общую направленность деятельности организации как целого. Ядром, направляющим компонентом системы мотивации персонала организации является подсистема управления мотивацией — комплекс субъектов, институтов и ресурсов, осуществляющих систематическое мотивирование сотрудников. Однако в систему мотивации персонала входит и исполнительская деятельность работников, являющаяся неотъемлемой частью мотивационного процесса.
В рамках данной статьи основные принципы и установки интеграционной парадигмы, а также ее применение к системе организационной мотивации персонала охарактеризованы лишь в самой общей форме и весьма схематично, многие ее идеи нуждаются в дальнейшем обосновании, развитии и конкретизации.
В целом же использование методологических императивов и исследовательских подходов этой парадигмы позволяет по-новому взглянуть на многие компоненты мотивацион-ного процесса, точнее и полнее определить их место и роль в этом процессе, их взаимосвязи и взаимодействие в рамках целого, органично учесть все это в организации практической мотивационной работы.
Изложенные в статье идеи и выводы имеют прямую проекцию на организацию мотивационной работы в крупной компании или государственном учреждении. Важнейшие направления такой проекции и соответствующие им общие практические рекомендации таковы.
Исходным моментом мотивационной работы крупной организации является декомпозиция стратегических целей, их доведение до каждого рабочего места и определение на этой основе соответствующих идеальных профилей сотрудников и их мотивационных установок, необходимых для реализации таких целей.
При организации мотивационной работы нельзя ограничиваться лишь вопросами материального и морального стимулирования, следует учитывать органическую взаимосвязь всех компонентов мотивационного процесса в его обоснованном выше широком понимании, синергетический эффект их взаимодействия.
Необходимо обращать особое внимание, своевременно выявлять и устранять так называемые «деструктивные триггеры» — факторы мотивации, которые посредством акупунк-турного эффекта могут свести на нет или резко понизить эффективность мотивационной работы (например, действия руководителя, равнодушного к делу и преследующего лишь свои корыстные интересы, или же невыполнение обещаний, данных руководством сотрудникам и т.п.).
При организации мотивационной работы не ограничиваться лишь мотивационной диагностикой, выявлением мотивационных профилей сотрудников, но и, по возмож-
ности, определять и учитывать все важнейшие аспекты их субъект-субъектного взаимодействия, в том числе склонность некоторых работников к микрополитическому поведению, выявлять и устранять (или хотя бы ограничивать) существующие в организации возможности разного рода злоупотреблений должностным положением, микрополитические модели и стратегии [10, с. 358—371 и др.].
Обращать должное внимание не только на стимулирование труда, но и на нестимуляционные методы мотивации, а также на исполнительскую деятельность, которые могут оказывать незаметное, но достаточно сильное демотивиру-ющее влияние на сотрудников.
Перечень этих рекомендаций можно было бы продолжить, в частности, за счет учета полиструктурности системы мотивации и ее зависимости от среды. Однако подготовка такого рода рекомендаций и их конкретизация применительно к отдельным организациям требуют специальных исследований, проведение которых позволит повысить эффективность мотивационной работы в коммерческих компаниях и государственных учреждениях, вывести ее на новый, более высокий уровень, соответствующий требованиям информационного общества.
литература
1. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. — 2011. — № 6.
2. Дашкова Е.С. Современные тенденции в подходах к системам мотивации персонала // Государственное управление. Электронный вестник. Факультет государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова. — 2006. — № 8.
3. Система мотивации [Электронный ресурс] // HR-Piortal сообщество и публикации. — URL: http://hr-portal.ru/ varticle/cistema-motivacii (дата обращения: 05.05.2019).
4. Жигалов В.М. Управление системой мотивации персонала сервисных предприятий: дис. ... канд. экон. наук. — СПб., 2009. — 192 с.
5. Пригожин А.И. Организации. Системы и люди. — 2-е изд. — М.: USSR, 2015. — 184 с.
6. Пугачев В.П. Системно-ситуационная модель организационной мотивации // Государственное управление: Российская Федерация в современном мире: Материалы 13-й Международной конференции факультета государственного управления МГУ им. М.В.Ломоносова (28—30 мая 2015 г.). — М.: КДУ, Университетская книга, 2016. — С. 4—9.
7. Neuberger O. Vertrauen in Misstrauen: ein Plädoyer für Mikropolitik // Personal als Strategie: mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen. Berlin: Luchterhand, 1997.
8. Пугачев В.П. Деструктивная деятельность в современном обществе. — Saarbrucken (Germany): LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014.
9. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 402 с. — (Бакалавр. Академический курс).
10. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие | Под ред. проф. В.П. Пугачева. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 394 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
references
1. Kuznetsov S.A. Nedostatki sistemy motivatsii v Rossii kak sled-stvie nesovershennoy sistemy upravleniya personalom [Shortcomings of motivation system in Russia as a consequence of imperfect personnel management system]. Sovremennye problemy nauki i obrazovaniya [Modern problems of science and education]. 2011, I. 6.
2. Dashkova E.S. Sovremennye tendentsii v podkhodakh k sis-temam motivatsii personala [Modern trends in approaches to personnel motivation systems]. Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyy vestnik. Fakul'tet gosudarstvennogo upravleniya MGUim. M.V. Lomonosova [Public administration. Electronic Bulletin. Faculty of public administration of Moscow state University. M. V. Lomonosov]. 2006, I. 8.
3. Sistema motivatsii [Motivation system]. HR-Piortal coobshche-stvo ipublikatsii [HR-Piortal community and publications]. Available at: http:||hr-portal.ru|varticle|cistema-motivacii (Accessed 05 May 2019).
4. Zhigalov V.M. Upravlenie sistemoy motivatsii personala servis-nykh predpriyatiy. Kand. diss. [Management of personnel motivation system of service enterprises. Cand. Diss.]. St. Petersburg, 2009,192 p.
5. Prigozhin A.I. Organizatsii. Sistemy i lyudi [Organizations. Systems and people]. Moscow, USSR Publ., 2015. 184 p.
6. Pugachev V.P. Sistemno-situatsionnaya model' organizatsi-onnoy motivatsii [System-situational model of organizational motivation]. Gosudarstvennoe upravlenie: Rossiyskaya Federa-tsiya v sovremennom mire: Materialy 13-y Mezhdunarodnoy konferentsii fakul'teta gosudarstvennogo upravleniya MGU im. M. V.Lomonosova (28—30 maya 2015g.) [Public administration: the Russian Federation in the modern world: Proceedings of the 13th International conference of the faculty of public administration of Moscow state University. M.V. Lomonosov (28—30 may 2015) ]. Moscow, KDU, Universitetskaya kniga Publ., 2016. pp. 4-9.
7. Neuberger O. Vertrauen in Misstrauen: ein Plädoyer für Mikropolitik || Personal als Strategie: mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen. Berlin: Luchterhand, 1997.
8. Pugachev V.P. Destruktivnaya deyatel'nost' v sovremennom ob-shchestve [Destructive activity in modern society]. Saarbrucken (Germany): LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014.
9. Pugachev V.P. Upravlenie personalom organizatsii [Personnel management organization]. Moscow, Yurayt Publ., 2019. 402 p.
10. Pugachev V.P. Motivatsiya trudovoy deyatel'nosti [Motivation of work activity]. Moscow, INFRA-M Publ., 2014. 394 p.
