CC BY
97
УДК 338.24.01.
УДК 338.47.
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Петрова Л.В., к.э.н., доцент, заведующий кафедрой «Финансы и право» Федорова Е.Ю., ведущий экономист Финансового управления ЦДИ - филиала ОАО «РЖД»
Проблема эффективности производства является актуальной в настоящее время, так как производственная деятельность характеризуется и оценивается достигнутой экономической эффективностью.
В статье заинтересованным пользователям представлена справочная, методическая и практическая информация по отдельным вопросам определения экономической эффективности предприятия.
Авторами исследуются методологические аспекты экономической эффективности в части влияния выбранных ключевых показателей эффективности на достижение стратегических и тактических целей компании, и как следствие, на контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.
В целях формирования инструментов управления экономической эффективностью предложен вариант каскадирования целей более высокого уровня на структурное подразделение и определены риски внедрения ключевых показателей эффективности, что поможет исключить искажение оценки состояния компании и реализации стратегии.
Ключевые слова: экономическая эффективность, ключевые показатели эффективности, стратегия компании, каскадирование целей, риски внедрения КПЭ.
MANAGEMENT TOOLS OF ECONOMIC EFFICIENCY OF THE TRANSPORT
COMPANY
Petrova L., Ph.D., assistant professor, head of the Finance and Law chair Fedorova E., chief economist of the CDI Finance Department - branch of the Russian Railways, JSC
The problem of production efficiency is relevant now, as production activities and is characterized by measuring its economic efficiency.
This article provides background to interested users, methodical and practical information on specific issues of economic efficiency of the enterprise.
The author investigates the methodological aspects of economic efficiency in terms of the impact of selected key performance indicators to achieve the strategic and tactical objectives of the company, and as a consequence, business activity monitoring employees and the company as a whole in real time.
In order to create cost-effective management tools offered the option of cascading goals at a higher level of structural division and determine the risk of introduction of key performance indicators that will help eliminate distortion and assessment of the state of implementation of the strategy.
Keywords: economic efficiency, key performance indicators, the company's strategy, cascading objectives, KPI risks introducing.
Экономическая история изучает экономику как явление. Эко-номикапризвана решать два основных взаимосвязанных вопроса: производство ираспределение. При этом не менее важнымвопросо-мэкономики является достижение экономическойэффективности, котороевозможно при взаимодействии экономики с другимисфе-рами.
Эффективность производства, как категория, выражает качество хозяйствования, которое характеризуется соотношениями между результатами, полученными в процессе производства и затратами труда и средств, связанных с их достижением.
Проблема эффективности производства является актуальной в настоящее время, так как производственная деятельность характеризуется и оценивается достигнутой экономической эффективностью.
Экономическая эффективность призвана раскрывать результативность многообразной человеческой деятельности в процессе производства потребительных стоимостей, в ней отражается действие объективных экономических законов. Данная категория является многогранной и сложной в области раскрытия своего внутреннего содержания, имеет отличительные черты и особенности, характеризующие только эффективность и ее отличие от других экономических категорий.
Понятие «эффективность» довольночасто употребляется в широком смысле слова, то есть для характеристики общественного производства в целом. Оно включает в себя не только сферу материального производства, но и социальные результаты, достигаемые в процессе развития отдельных отраслей народного хозяйства: повышение материального и культурного уровня жизни народа, улучшение условий труда и быта, развитие науки и культуры.
Формирование теории эффективности общественного производства происходило одновременно со становлением теории эффективности капитальных вложений. Одними из первых пытались решить эту проблему инженерно-технические работники, так как на практике им приходилось выбирать наиболее эффективные
варианты. В науке существовали различные подходы к пониманию сущности и роли стоимостной категории в деле регулирования хозяйственных процессов, что отражало различные взгляды на использование товарно-денежных отношений.
Таким образом, эффективность общественного производства представляет собой определенный результат функционирования экономической системы в целом. Понятие экономической эффективности следует рассматривать как единую категорию, имеющую различные аспекты и формы.
Проблема эффективности в целом не нова, она существует в той или иной интерпретации с периода возникновения материального производства и отражает взаимосвязь производственных отношений определенного способа производства. В условиях формирования рыночных отношений, когда результаты работы одних субъектов рынка зависят от четкости и слаженности работы других субъектов, проблема эффективности становится определяющей.
Важное значение в системе управления производством занимает умение наиболее объективно определять эффективность производства компании. Длительное время в среде экономистов велась дискуссия о том, с помощью какого показателя можно наиболее объективно определять эффективность производства.
Экономическая эффективность характеризует результативность всего общественного производства. С точки зрения национальной экономики, эффективным будет считаться такое состояние, при котором наиболее полно удовлетворены потребности всех членов общества при данных ограниченных ресурсах.
Экономическая эффективность национальной экономики—это состояние, при котором невозможно увеличить степень удовлетворения потребностей хотя бы одного человека, не ухудшая при этом положение другого члена общества. Такое состояние называется Парето-эффективностью (по имени итальянского экономиста В.Парето).
Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, иными словами, вести себя рационально. Рациональное
поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.
Рис. 1. Кривая производственных возможностей
Если обратиться к кривой производственных возможностей (рис. 1), то при максимально возможном эффективном производстве точки А, Б, В, Г, Д, отражающие возможные варианты производства благ, должны лежать на поверхности кривой, т.е. как бы на грани, пределе производственных возможностей. Если та или иная точка лежит влево от кривой (Е), то это означает неполное использование производственных возможностей (экономических ресурсов), а если вправо (Ж) - превышение производственных возможностей страны, т.е. нереальность производства благ в таких объемах. Можно сделать вывод, что «эффективность имеет место тогда, когда общество не может увеличить выпуск одного блага, не уменьшая при этом выпуска другого. Эффективная экономика лежит на грани производственных возможностей».
Исследуя эффективность производства и распределения товаров на рынке при ограниченности ресурсов, Парето пришел к выводу, что это такое состояние рынка, при котором никто не может улучшить свое состояние, не ухудшая положения хотя бы одного из участников рынка.
При расчете эффективности производства благ соизмеряются затраты одного или всех факторов с полученной выгодой (благом). Уже отсюда ясно, что показателей эффективности производств может быть много.
Из всего этого следует более точное определение экономической эффективности — это получение максимума возможных благ
от имеющихся ресурсов.
Эффективность можно определить двояко: во-первых, как отношение результата производства к затратам на его осуществление; во-вторых, как отношение результата того, что произведено, к тому, от чего пришлось отказаться при выборе альтернативного варианта.
Современный инструментарий оценки эффективности бизнеса достаточно широк: от набора классических финансовых показателей до новых концепций экономической добавленной стоимости и сбалансированной системы показателей. Однако по мере того как предприятия растут, и их система управления развивается, руководителям все сложнее понять, какие именно продукты, процессы и подразделения влияют на эффективность бизнеса.
Зачастую бывает так, что у крупного предприятия насчитывается более тысячи показателей операционного характера. С увеличением размера и сложности предприятия также увеличивается инертность, запаздывание между процессами функционирования предприятия и его финансовыми результатами растет. Что самое важное в крупных, сложно устроенных предприятиях: нефинансовая и финансовая эффективности сосредоточены в различных ее частях. Показатели функционального характера рассеяны по всему предприятию, в то время как финансовые относятся ко всему предприятию в целом и его бизнес-единицам.
Однако анализ поведения затрат, методов их распределения, составление и контроль выполнения смет, калькулирование себестоимости изделий и продукта, определение порога рентабельности производства и реализаций продукции — лишь необходимый начальный этап анализа общей эффективности деятельности предприятия, функционирующего как единое целое. Результаты анализа дают администрации предприятия и другим пользователям — субъектам анализа необходимую информацию о состоянии анализируемых объектов.
Цели субъектов анализа могут быть различными, но все они сходятся в главном — получение ключевых параметров, позволяющих дать точную оценку как текущего состояния объекта, так и перспектив его развития. Если интерес предприятия ранее был определен вопросами производства, то при новых условиях необходим учет целей и интересов разных субъектов анализа, заинтересованных в работе организации.
Особенно это касается железнодорожного транспорта России. Основной причиной низкой производительности железных дорог России является низкая маршрутная скорость. Под экономической эффективностью железнодорожного транспорта можно понимать предоставление пользователям железных дорог удобного, экономичного и быстрого вида коммуникаций и перевозки грузов, либо повышение рентабельности железнодорожного транспорта. Несмотря на значительный прогресс в развитии железных дорог за последние
Рис. 2. Показатели производительности труда
15 лет, объем перевозки грузов существенно снижается. Следовательно, можно констатировать, что железнодорожный транспорт развивается медленней, чем того требуют реальные экономические условия. Основными проблемами, вызывающими недостаточный рост экономической эффективности, можно считать:
1) низкую производительность железных дорог;
2) высокую себестоимость перевозок в конкурентных сегментах транспортного рынка;
3) низкий уровень сервиса;
4) централизованное регулирование тарифа.
Одним из важных факторов интенсификации и повышения эффективности является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущих потребностей в топливе, энергии, сырье и материалах. Предстоит создать и оснастить железнодорожную отрасль машинами, оборудованием, обеспечивающим высокую эффективность использования конструкционных и других материалов, сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, создание и применение высокоэффективных малоотходных и безотходных технологических процессов.
Повышение эффективности в значительной степени зависит от лучшего использования основных фондов.
В настоящее время остаются актуальными вопросы: как измерить эффективность производства и что является критерием эффективности. Оценка деятельности предприятия должна учитывать результаты и затраты производства. Однако практика показывает, что оценка производственных звеньев только с помощью показателей результатно-затратного подхода не всегда нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и на деле не способствует повышению общей народнохозяйственной эффективности.
В целях осуществления регулярного цикла планирования, мониторинга, оценки и формирования отчетности о результатах деятельности подразделений с точки зрения выполнения их основных функций и обеспечения вклада в реализацию общекорпоративных целей и задач компании ОАО «РЖД» разработан порядок мониторинга и оценки результатов работы филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО "РЖД" на основе ключевых показателей деятельности.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - это система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.
Любой показатель эффективности обладает рядом составляющих элементов:
1. Наименование - название КПЭ, отраженное в отчетных документах.
2. Единица измерения - измеритель конкретного КПЭ.
3. Формула расчета - формула расчета конкретного КПЭ, принятая в компании.
4. Тип показателя - предназначение показателя: мы его контролируем и влияем на него или просто учитываем в своей деятельности.
5. Перспектива оценки - область показателей, к которой относится данный КПЭ.
6. Стратегическая цель - на какую стратегическую цель влияет данный показатель.
7. Периодичность мониторинга - как часто нужно просматривать промежуточные значения КПЭ, чтобы повлиять на его достижение.
8. Целевое значение - значение КПЭ, которое необходимо достигнуть.
9. Алгоритм формирования (фактическое значение) - значение КПЭ, которое было реально достигнуто за отчетный период.
Управление по целям и КПЭ (результатам) требует иного мышления, чем управление по мероприятиям, задачам, программам и поручениям. Ключевым моментом является переход от процессного мышления в терминах «я сделаю, я организую исполнение мероприятий» к мышлению в терминах конечного результата «я достигну, я обеспечу достижение цели».
При постановке целей для компании необходимо применить данную цель для структурного предприятия, для чего необходимо каскадирование целей более высокого уровня на свое структурное предприятие:
1. Полное каскадирование - отражает непосредственный вклад подразделения во все элементы цели более высокого уровня, обусловленный характеристиками деятельности.
2. Декомпозирование - отражает вклад подразделения только в часть формулировки цели более высокого уровня, обусловленный характеристиками деятельности.
3. Отсутствие каскадирования - отражает отсутствие влияния подразделения на все элементы цели более высокого уровня, обусловленное характеристиками деятельности.
Правильное каскадирование является важнейшим фактором, отражающим смысл системы управления по ключевым показателям эффективности: определение целей, за которые подразделение должно отвечать в течение года, исходя из более высокого уровня.
Целью компании является ориентир, желательное состояние компании (подразделения) в конкретном аспекте деятельности,
Рис. 3. Взаимосвязь стратегии компании и КПЭ
Наименование показателя Единица измерения Формула расчета показателя Тип показателя Перспектива оценки Стратегическая цель Периодичность мониторинга Целевые (плановые) значения Алгоритм формирования (фактическое значение)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Выручка, начисленная по всем видам деятельности млн. руб. Выручка, начисленная по перевозкам + Выручка, начисленная по прочим видам деятельности Показатель контроля Экономика и финансы Повышение производственно -экономической эффективности Ежемесячно X (58) + (61)
Коэффициент безопасности инфраструктуры Млн. т-км брутто/ событие Количество выполненной тонно- километровой работы/ Количество событий, связанных с нарушением безопасности движения по всем хозяйствам дирекции инфраструктуры Показатель мониторинга Производство и безопасность движения Повышение производственно -экономической эффективности Ежеквартально X (97) / (150)
Рис. 5. Элементы ключевых показателей эффективности ОАО «РЖД» (пример)
Преимущества управления на основе КПЭ
Для компании Для сотрудников
Стратегические цели компании связываются с операционной деятельностью через КПЭ Нацеленность - вектор для приложения усилий
Процесс управления становится прозрачным, измеримым и оперативным Ясность - понимание конкретной цели для получения премирования
Достижение цели может быть визуализированно с помощью КПЭ Объективность - основанием большей части премии становится достижение КПЭ, а не оценка
Повышается эффективность контроля вышестоящего руководства
Появляются четкие основания для оценки целесообразности конкретных мероприятий и программ (помогают ли они выполнить КПЭ) Основание - в целях запроса ресурсов и инвестиций, необходимых для выполнения КПЭ
Рис. 6. Преимущества управления на основе КПЭ
которое, как правило, содержит вектор усилий (повысить, снизить или обеспечить).
КПЭ цели подразумевает собой параметр, индикатор, позволяющий судить о степени достижения цели, включает наименование показателя, единицу измерения, формулу расчета, период расчета, источник данных, целевое значение.
Под мероприятием понимается конкретное действие, направленное на достижение цели и выполнение КПЭ цели.
Программа включает в себя систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение цели или на развитие.
КПЭ мероприятия или программы - это параметр, индикатор, позволяющий судить о степени выполнения мероприятия, задачи или программы.
Пример.
Цель: повысить доход филиала ОАО «РЖД» от прочих видов деятельности.
КПЭ цели:
• Наименование показателя - валовый доход от прочих видов
деятельности;
• Единица измерения - млн. руб. (или процент прироста относительно прошлого периода);
• Формула расчета - суммарный доход по статьям, отражающим поступления денежных средств от прочих видов деятельности за период расчета (млн. руб.). Либо планируемый суммарный доход периода/фактический суммарный доход прошлого периода*100%-100%;
• Период расчета - 1 год;
• Источник данных - отчет о прибылях и убытках филиала;
• Целевое значение - 150 млн. руб. (или 10% прироста).
Программа: сформулировать и ввести в действие маркетинговую политику филиала в отношении прочих видов деятельности. Ответственный - заместитель начальника филиала по экономике и финансам.
КПЭ программы:
• Наименование показателя - срок согласования программы.
• Единица измерения - календарная дата.
Рис. 7. КПЭ целей, программ, задач и мероприятий
Рис. 8. Риски внедрения КПЭ
• Формула расчета - дата окончания визирования программы.
• Период расчета - 1 год.
• Источник данных - система согласований.
• Целевое значение - 20.12.2015 г.
Мероприятие (задача): подготовить аналитический отчет о прочих видах деятельности компании, выявить сильные и слабые стороны филиала. Ответственный - начальник отдела.
Область пунктирных линий означает ответственность работника или руководителя за совокупность мероприятий, программ и их КПЭ.
Затраты на проведение мероприятий следует сопоставлять с потенциальными потерями (в перспективе 3 года), которыми грозит отсутствие данных мероприятий, а также с коэффициентами решения проблемы данного мероприятия в случае его проведения.
При принятии решения о проведении определенных мероприятий необходимо учитывать:
1. Более долгосрочный экономический эффект (в перспективе 5 лет).
2. Качественный, неденежный эффект.
3. Синергетический эффект, обусловленный тем, что программы и мероприятия дают наибольший результат исключительно в сочетании друг с другом.
4. Положительное влияние на смежников.
5. Риски внедрения КПЭ (рис. 8).
Но в то же время система ключевых показателей эффективности имеет один существенный недостаток, который заключается в том, что если подразделение в целом функционировало не очень успешно, то в зарплате могут потерять сразу все - в том числе, и успешные его сотрудники. Потому что персональные ключевые показатели эффективности связаны с ключевыми показателями всего отдела. К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится и то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические ключевые показатели эффективности компании.
Во многих западных компаниях, кроме ежемесячного контроля, результаты всех ключевых показателей берутся за основу ежегодной
оценки эффективности работы персонала, что позволяет выявить наиболее перспективных специалистов, которые зачисляются в кадровый резерв компании и повышаются в должности. Эти функции выполняют сотрудники головного офиса.
В российских компаниях для того, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, зачастую приглашают консультантов, или их оформляют в дирекцию по персоналу. При этом консультанты, как правило, не знакомы с особенностями работы каждого конкретного специалиста, поэтому показатели формулируются неточно и, как следствие, персональные ключевые показатели эффективности оказываются или невыполнимыми, или не отвечают установленным нормам.
Литература:
1. Базылев Н.И., Гурко С.П. Экономическая теория, М.: Книжный дом, 2005. - 637 с.
2. Макконнелл Кэмпбелл Р., Брю Стэнли Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. Пер. с 14-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 972 с.
3. Маршалл А. Принципы экономической науки: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. - 594 с.
4. Магомедалиева О. В. Повышение эффективности управления промышленным предприятием на основе реализации процессно-ориентированого подхода:автореф. дисс., канд. наук. - Орел, 2006. - 24 с.
5. Распоряжение ОАО «РЖД» от 20 марта 2012 г. № 545р «Об утверждении и использовании порядка мониторинга и оценки результатов работы филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО "РЖД" на основе ключевых показателей деятельности»;
6. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года;
7. Малинина С.Е. Проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Креативная экономика. — 2014. — № 4 (88). — с. 16-27. — http://www.creativeconomy.ru/articles/32138.
