Формирование системы показателей эффективности как ключевое направление стратегического развития холдинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Формирование системы показателей эффективности как ключевое направление стратегического развития Холдинга Formation of system performance as a key area of strategic development of the Holding

Яна Владимировна Хоменко, аспирант кафедры «Экономика транспорта» Уральского государственного университета путей сообщения

[email protected] Yana Vladimirovna Homenko, graduate student of subdepartment “The economics of transport”

Ural state university of railway transport

[email protected] Светлана Витальевна Рачек, д.э.н, профессор, зав. кафедрой «Экономика транспорта» Уральского государственного университета путей сообщения

[email protected] Svetlana Vitalievna Rachek Doctor of Economics, professor, head of subdepartment “The economics of transport” Ural state university of railway transport [email protected]

В данной статье рассматривается система ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, а также основные принципы и этапы управления данными показателями применительно к различным подразделениям Холдинга.

Ключевые показатели эффективности, эффективное управление, система показателей, реформирование.

In this article we consider a system of key performance indicators of the company, as well as basic principles and stages of data management indicators for the various units of the holding.

Key performance indicators, effective management, system of indicators, reformation.

В условиях реформирования структуры ОАО «РЖД» при формировании вертикально-интегрированного холдинга перед компанией ОАО «РЖД» встала задача не только совершенствования системы мониторинга, но и оценки работы филиалов и структурных подразделений функциональных филиалов, так как сосредоточение управления структурными подразделениями функциональных филиалов в центральных филиалах не позволяет полностью оценить эффективность работы территорий.

Для эффективного управления деятельностью подразделений филиалов в 2010 году ОАО «РЖД» была организована работа по внедрению на железных дорогах оценки работы подразделений на основе ключевых показателей эффективности (далее КПЭ), по специальной системе измерителей эффективности работы, позволяющей фокусировать внимание руководителей на управление ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ.

Система КПЭ включает в себя:

1) формирование целевых значений КПЭ;

2) мониторинг значений КПЭ;

3) анализ отклонений фактических значений КПЭ от целевых

(плановых);

4) анализ динамики КПЭ относительно предыдущих периодов.

В данной системе к ключевым показателям эффективности предприятия предъявляются следующие требования:

- управляемость (показатели должны находиться в зоне ответственности руководителя подразделений, формироваться на основе функциональных обязанностей и областей ответственности, закрепленных в действующих регламентирующих документах, что обеспечит объективное распределение ответственности руководителей за достижение целевых значений показателей);

- значимость (показатели должны формироваться на основе сопоставления основных функций подразделений и задач, определенных в стратегии, отражать значимые факторы, от изменения которых зависит степень достижения стратегических целей и задач ОАО «РЖД»);

- взаимосвязь показателей (показатели для подразделений должны быть взаимосвязаны и непротиворечивы, обеспечивая объективность оценки результатов деятельности подразделений);

- стратегическая направленность (показатели должны формироваться исходя из стратегических целей и задач ОАО «РЖД» и обеспечивать оценку деятельности подразделений с точки зрения их вклада в устойчивое развитие ОАО «РЖД» в выбранных стратегических направлениях).

Ключевые показатели деятельности подразделений формируются в системе на основе функциональных обязанностей подразделений. В системе ключевых показателей предусматривается следующая классификация:

1. Показатели перспективы «Экономика и финансы» - оценивают финансово-экономические результаты деятельности подразделений (например: выручка, расходы по перевозочным видам деятельности).

Данные показатели имеют большое значение для акционеров и концентрируются на текущей и прогнозируемой финансовой эффективности.

2. Показатели перспективы «Клиенты и рынки» - оценивают эффективность деятельности подразделений в целевом сегменте рынка

(например: выполнение расписания движения поездов, доля рынка грузовых перевозок). Важны с точки зрения долгосрочной перспективы

эффективности.

3. Показатели перспективы «Производство и безопасность движения» -оценивают эффективность основных внутренних производственных процессов подразделений (среднесуточная производительность локомотива, количество нарушений безопасности движения). Особое внимание руководителями организации по данным показателям уделяется объему.

4. Показатели перспективы «Персонал и развитие» - оценивают

деятельность подразделений с точки зрения обеспечения развития персонала, совершенствования информационных технологий и систем

(укомплектованность штата, количество работников, повысивших

квалификацию, прошедших переподготовку). Зависят от стратегических планов каждой компании (стратегические инициативы, программы, мероприятия).

При формировании целевых значений показателей эффективности используются данные текущей системы планирования ОАО «РЖД»:

показатели среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО «РЖД»; целевые показатели и сводные бюджеты (год и квартал в детализации по месяцам); данные отдельных систем планирования, разработанных в целях формирования платежных балансов, планового уровня дебиторской и кредиторской задолженностей; данные производственных планов и операционных бюджетов (объемные и качественные показатели).

Основными этапами управления показателями эффективности предприятия является:

1. постановка цели (определение задач высшего уровня для реализации стратегии бизнеса; каскадирование задач через иерархию ключевых показателей эффективности);

2. планирование (разработка мероприятий по совершенствованию для достижения целей бизнеса; документирование планов совершенствования;

интегрирование планов коррективных мероприятий в общие планы совершенствования);

3. реализация;

4. анализ результатов (выявление отставания в эффективности; обзор ситуации на производстве и совещания по планированию; обзоры эффективности деятельности руководителей подразделений; обзоры эффективности деятельности производственных руководителей высшего звена);

5. планирование коррективных мероприятий (определение направлений усовершенствования по их важности; определение коренных причин отставания в эффективности; оценка краткосрочных мероприятий по локализации недостатков; выработка идей по устранению первопричин и выбор приоритетов; пересмотр целей в рамках цикла бизнес планирования; мероприятия на производственных участках по отслеживанию процесса устранения недостатков).

В целях совершенствования системы управления с использованием ключевых показателей деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока компании разработана «Методика оценки результатов работы филиалов и структурных подразделений

производственного блока ОАО «РЖД», утвержденная распоряжением от 14.10.2011 №2220р, которая устанавливает основные принципы и порядок оценки результатов.

Целевые значения ключевых показателей деятельности филиалов и

структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД»

формируются в соответствии со следующими принципами:

1. Согласованность. Целевые значения показателей должны быть согласованы, с точки зрения обеспечения реализации поставленных

общекорпоративных задач. Необходимо исключить противоречие целевых значений показателей для подразделений различных уровней управления ОАО «РЖД».

2. Достижимость или реалистичность. Целевые значения показателей должны стимулировать повышение эффективности деятельности, быть ориентированными на реализацию перспективных целей, и быть достижимыми при учете существующих лимитирующих факторов (время, материальные ресурсы, кадровые ресурсы и т.д.).

3. Своевременность. Установление четких временных ориентиров достижения целевых значений показателей является необходимым условием дальнейшего мониторинга значений показателей.

4. Контролируемость. Необходимы эффективные инструменты контроля достижения целевых значений показателей, обеспечивающие необходимую информацию для расчета и анализа значений показателей, с учетом степени влияния руководителей подразделений на их значение.

5. Планирование от возможного, а не от достигнутого (относительно предыдущих периодов). Планирование от достигнутого снижает мотивацию на обеспечение существенного роста эффективности. Планирование целевых значений показателей должно быть направлено на решение общекорпоративных задач по развитию Компании, отдельных подразделений и видов бизнеса, учитывать внутренние и внешние факторы, влияющие на реализацию этих задач.

Для каждого филиала и структурного подразделения разработаны свои показатели эффективности, которые представлены в Классификаторе, методике и регламенте формирования целевых значений ключевых показателей деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД», утвержденных распоряжение ОАО «РЖД» и пересматриваемых ежегодно, в соответствии со структурными изменениями в Компании.

Например, с целью повышения эффективности деятельности Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД» (далее ЦДИ) согласно распоряжения ОАО «РЖД» от 10.03.2011 № 522р для возможности производить сравнение фактических значений с плановыми

были установлены на переходный период следующие ключевые показатели эффективности:

1) «Экономика и финансы»:

- средние удельные затраты на текущее содержание объектов инфраструктуры (руб./км развернутой длины путей, руб./км развернутой длины контактной сети, руб./приведенный вагон, руб./техн. единица, руб./кв.м);

- взысканная выручка по предоставлению услуг инфраструктуры (руб.);

- прибыль от прочих видов деятельности (руб.);

- средние удельные затраты на капитальный ремонт объектов инфраструктуры (руб./км путей, руб./км контактной сети, руб./приведенный вагон, руб./техн. единица, руб./кв.м);

- средние удельные затраты на модернизацию и новое строительство объектов инфраструктуры (руб./км путей, руб./км контактной сети, руб./приведенный вагон, руб./техн. единица, руб./кв.м);

- инвестиционная программа ЦДИ (руб.);

- средневзвешенный по хозяйствам ЦДИ темп роста производительности труда (проценты);

- соотношение темпов роста реальной заработной платы и производительности труда (проценты).

2. «Производство и безопасность»:

- коэффициент готовности инфраструктуры (проценты);

- протяженность линий железнодорожного транспорта общего пользования, имеющих неграфиковые ограничения скорости (км);

- программа капитального ремонта объектов инфраструктуры (км путей, км контактной сети, техническая единица, кв.м);

- инвестиционная программа по объектам инфраструктуры (км путей, км контактной сети, тех. единица, кв.м);

- балловая оценка состояния объектов инфраструктуры (пути, контактной сети и средств автоматики) (баллы);

- коэффициент безопасности инфраструктуры (событие/млрд. тонно-км брутто);

- коэффициент частоты общего травматизма и травматизма со смертельным исходом (количество чел. пострадавших/1000 чел. работающих).

3. «Персонал и развитие»:

- текучесть кадров (проценты);

- количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку (чел.).

С целью повышения эффективности деятельности Дирекции по ремонту тягового подвижного состава - филиала ОАО «РЖД» были установлены следующие ключевые показатели эффективности ее деятельности (распоряжение ОАО «РЖД» от 18.12.2009 № 2624р):

1. «Экономическая эффективность»:

- себестоимость приведенной единицы ремонта, руб. (затраты на программу ремонта локомотивов / количество отремонтированных локомотивов (привед. ед.)), периодичность - ежемесячно.

2. «Операционная эффективность»:

- выполнение установленной программы ремонта локомотивов, привед. ед. (фактическое выполнение программы ремонтов / установленный план программы ремонтов), периодичность - ежемесячно;

- выполнение норм простоя локомотивов на всех видах ремонта и техническом обслуживании, час (фактический простой / установленная норма простоя на каждом виде ремонта и техническом обслуживании), периодичность - ежемесячно.

3. «Персонал»:

- качественный состав слесарей по ремонту подвижного состава (средний разряд квалификации работников / к среднему разряду квалификации выполняемых работ), в том числе по разрядам, периодичность

- ежемесячно.

4. «Безопасность движения»:

- качество ремонтов (количество нарушений безопасности движения по вине Дирекции / объем перевозок тонно-км брутто), периодичность -ежемесячно.

Для проведения мониторинга введена в действие автоматизированная система "Автоматизированная система мониторинга результатов работы подразделений производственного блока ОАО «РЖД» АСО КПЭ. Система интегрирована с транзакционными системами (Единая квалифицированная автоматизированная система управления трудовыми и финансовыми ресурсами: ЕК АСУТР и ЕК АСУФР) и внутренними системами отчетности (Сводная бухгалтерская отчетность: СБО), но также требует ручного ввода от участников процесса.

Ввиду постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и продолжающегося этапа реформирования Компании, возникает необходимость в изменении классификатора КПЭ, значимости самих коэффициентов, а также в разработке показателей для вновь образуемых структур, таких как Региональный центр корпоративного управления (далее РЦКУ). А также в повышении эффективности автоматизации процесса сбора, обработки и анализа показателей.

Поэтому, при организации РЦКУ, как координирующего органа на территории Дорог, необходимо разрабатывать и коэффициенты показателей эффективности, отражающие эффективность работы всех филиалов и структурных подразделений функциональных филиалов в комплексе.

Таким образом, применение системы ключевых показателей эффективности деятельности филиалов структурных подразделений ОАО «РЖД» позволяет анализировать (план/факт) показатели деятельности подразделений, сравнивать плановое и фактическое значения показателей, определять отклонения между величинами; позволяет проанализировать динамику показателей, а также сравнивать значения показателей среди аналогичных подразделений внутри холдинга ОАО «РЖД».

Список литературы:

1. Введение в действие ключевых показателей деятельности Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД» (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 10.03.2011 № 522р).

2. Временный классификатор, методика и регламент формирования целевых значений ключевых показателей деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД» (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 09.06.2010 № 1254р).

3. Методика оценки результатов работы филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД» (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 14.10.2011 № 2220р).

4. Регламент формирования и контроля исполнения консолидированных бюджетов холдинга «Российские железные дороги» (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 18.10.2010 № 2149р).

References:

1. The introduction of the key indicators of the Central Directorate of infrastructure - a branch of JSC "Russian Railways" (approved by the order of JSC "Russian Railways" from 10.03.2011 № 522r)

2. Temporary classifier method and timing of formation of target key performance indicators branches and departments of the production block of "Russian Railways" (approved by the order of JSC "Russian Railways" from 09.06.2010 № 1254r).

3. Methodology to evaluate the results of subsidiaries and business units of the production block of "Russian Railways" (approved by the order of JSC "Russian Railways" from 14.10.2011 № 2220r)

4. Regulation of formation and control of implementation of consolidated budgets of the holding "Russian Railways" (approved by the Order of JSC "Russian Railways" from 18.10.2010 № 2149r).