CC BY
272
4. Давиденко Е.В. Кластеризация как инструмент реализации конкурентных преимуществ стран на мировом рынке //Экономические науки. - 2013. - №4. - С.179-182
5. Егорова Е.С. Анализ процесса кластеризации и взаимодействия предприятий кластеров в России. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.uecs.ru/marketing/item.27.04.2016
6. Карлик А.Е. Межотраслевые территориальные инновационные сети //Экономика региона. - 2016. - №4. - С.1218-1232
7. Костыгова Л.А. Современные аспекты устойчивого развития российской промышленности и их отражение в территориальных инновационных кластерах //экономика промышленности. - 2016. - №3. - С.191-197
8. Мисаков В.С. Сравнение как общенаучный метод познания //Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. - 2007. - №3. - С.16
9. Мисаков В.С. Функционально-стоимостный анализ сроков строительства //Бухгалтерский учет. - 1985. - №8. - С.0
10. Мисаков В.С., Байдуев И.З., Гендугов С.З. Функционально-стоимостный анализ как метод системного исследования //Известия Оренбургского государственного аграрного университета. - 2015. - №22-2. - С.167
11. Мусаев М.М., Мусаева Х.М., Мисаков В.С. Некоторые подходы к интегрированию экономико-статистических методов исследования для проведения функционально-стоимостного анализа //Финансовая экономика. - 2018. -№8. - С.73-75
12. Сидоров В.П. Кластеры и территориально-производственные комплексы //Вестник Удмуртского госуниверситета. - 2011. - №4. - С.140-144
13. Смородинская Н.В. Тройная спираль как новая матрица экономических систем //Инновации. - 2011. - №4. - С.66-78
14. Тарасова Н.П. Индексы и индикаторы устойчивого развития. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.kommersant.ru/doc.05.07.2013
15. Global Penorting Initiative. - Режим доступа: URL: http://www.worldsteet.org.25.05.2013 References:
1. Aksenova T. N. Innovative foundations of sustainable economic development //Economic journal, 2012. - No. 26. - Pp. 75-83
2. Bobylev S. N. Indicators of sustainable development of Russia (ecological and economic aspects). - Moscow: TSPRP. -2001. - 220 p.
3. Dolgova M. V. Modern trends in the development of science-intensive and high-tech industries / / Fundamental Sciences. -2014. - No. 11. - Pp. 852-857
4. Davidenko E. V. Clustering as a tool for implementing competitive advantages of countries on the world market //Economic Sciences. - 2013. - No. 4. - P. 179-182
5. Egorova E. S. Analysis of the clustering process and interaction of cluster enterprises in Russia. - [Electronic resource]. -URL: http://www.uecs.ru/marketing/item.27.04.2016
6. Karlik A. E. Intersectoral territorial innovation networks //Economy of the region. - 2016. - No.4. - P. 1218-1232
7. Kostygova L. A. Modern aspects of sustainable development of Russian industry and their reflection in territorial innovation clusters / / Economics of industry. - 2016. - No.3. - Pp. 191-197
8. Misakov V. S. Comparison as a General scientific method of cognition. //Izvestiya Kabardino-Balkarian scientific center of the Russian Academy of Sciences. - 2007. - No. 3. - P. 16
9. Misakov V. S. Functional and cost analysis of construction terms / / Accounting. - 1985. - No. 8. - P. 0
10. Misakov V.S., Baiduev I.Z., Gendugov S.Z. Functional-cost analysis as a method of system research // Bulletin of the Orenburg State Agrarian University. - 2015. - No. 22-2. - S.167
11. Musaev M.M., Musaev H.M., Misakov V.S. Some approaches to the integration of economic and statistical research methods for functional-cost analysis // Financial Economics. - 2018. - No. 8. - S.73-75
12. Sidorov V. P. Clusters and territorial production complexes //Bulletin of Udmurt state University. - 2011. - No.4. -Pp. 140-144
13. Smorodinskaya N. V. Triple helix as a new matrix of economic systems //Innovations. - 2011. - No.4. - P. 66-78
14. Tarasova N. P. Indexes and indicators of sustainable development. - [Electronic resource]. - Mode of access: URL: http://www.kommersant.ru/doc.05.07.2013
15. Global Reporting Initiative. - Access Mode: URL: http://www.worldsteet.org.25.05.2013
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10348
А.А. Михайлов - доцент кафедры «Управление персоналом», к.соц.н., доцент, Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.A. Mikhaylov - Associate Professor of Department «Human Resource Management», Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National Research University);
А.А. Комова - магистрант кафедры «Управление персоналом», Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), e-mail: [email protected].
A.A. Komova - Student of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University).
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА TOOLS AND METHODS OF HR-CONTROLLING
Аннотация. Статья посвящена анализу инструментов и методов контроллинга персонала, которым можно найти применение на отечественных промышленных предприятиях. Представлена авторская модель контроллинга персонала на промышленном предприятии. Делается вывод о том, что контроллинг персонала -новая концепция управления персоналом предприятия, базирующаяся на системном подходе в области плани-
рования, организации, учета, контроля, аудита и бюджетирования трудовых ресурсов компании. В распоряжении данной системы имеется значительное количество инструментов, начиная от простых и заканчивая сложными. Однако зачастую не все из них применяются на практике. Комплексное использование инструментов и методов контроллинга персонала дает максимальную информацию о состоянии трудовых ресурсов компании, их потенциале, проблемах и возможных решениях проблем. В настоящее время контроллинг персонала чаще всего применяется на отечественных предприятиях промышленно-строительного комплекса, однако его внедрение целесообразно и в другие отрасли, в т.ч. аэрокосмическую.
Abstarct. The article is devoted to the analysis of tools and methods of personnel controlling that can be used in domestic industrial enterprises. The author's model of controlling personnel in an industrial enterprise is presented. It is concluded that personnel controlling is a new concept of enterprise personnel management based on a systematic approach in the field of planning, organization, accounting, control, audit and budgeting of the company's workforce. This system has a significant number of tools at its disposal, ranging from simple to complex. However, often not all of them are applied in practice. Comprehensive use of tools and methods of personnel controlling provides maximum information about the state of the company's workforce, their potential, problems and possible solutions to problems. Currently, personnel controlling is most often used at domestic enterprises of the industrial and construction complex, but its implementation is advisable in other industries, including aerospace.
Ключевые слова: контроллинг персонала, персонал, управление персоналом, промышленное предприятие.
Keywords: personnel controlling, personnel management, industrial enterprise.
Контроллинг персонала является одним из наиболее действенных инструментов эффективного хозяйствования на рынке, объединяющий в себе планирование, учет, организацию, анализ, контроль и регулирование персонала. Он представляет собой управленческий процесс, обеспечивающий достижение целей в области управления персоналом. Контроллинг персонала - относительно новый инструмент для российских организаций. В этой связи его внедрение сопровождается определенным сопротивлением и незнанием проблем в данной области. Однако следует учесть, что в большинстве отраслях промышленности традиционные методы управления персоналом уже утратили свою силу. В этой связи целесообразно рассмотреть основные инструменты и методы контроллинга персонала, применение которым можно найти на отечественных промышленных предприятиях.
Одним из основополагающих методов является целеполагание и управление по целям. Этот управленческих инструмент объединяет функции планирования, контроля и мотивации сотрудников. Он предусматривает постановку целей как для предприятия в целом, так и для отдельных подразделений, сотрудников, проектов. В итоге формируется дерево целей, в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням. Процесс постановки целей представлен на Рис. 1. При этом используется принцип SMART, суть которого заключается в том, что все цели должны быть специфичными (Specific), измеримы (Measurable), согласованными между собой (Agreed), реалистичными (Realistic) и связаны со временем (Time related) [1].
Рис. 1 - Процесс постановки целей контроллинга персонала
В дереве целей цели контроллинга персонала делятся на основные и вспомогательные. Примеры данных целей описаны в таблице 1. Вспомогательные цели при этом служат для детализации основных целей. Таким образом процесс достижения целей становится понятным, поскольку детализация целей может быть до п-го числа раз.
Таблица 1 - Цели контроллинга персонала [2]
Основные цели: Вспомогательные цели:
- поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием; - обеспечение информацией и формирование информационных систем;
- поддержка УП для достижения целей в сфере экономики персонала; - совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;
- обеспечение и повышение экономической эффективности деятельности предприятия; - формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;
- достижение запланированных показателей в сфере УП. - своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере.
Для достижения поставленных целей в контроллинге используют такой метод как планирование. Собственно, система планирования на предприятии состоит из трех уровней: концептуальное, стратегическое и оперативное (тактическое) (Рисунок 2) [3]. При этом планы предприятия находятся во взаимосвязи с кадровой политикой компании.
Кадровая политика организации — «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [4].
и о
о
¡= 8 И Я и й £ с
О
И
ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Спрос на труд
Предложение труда
Концепт пл уальный ан
Стратегический план *
Оперативный план
К
О
й
>
а я
о
н И
Рис. 2 - Система планирования персонала на предприятии
Концептуальное планирование - представляет собой разработку концепции управления персоналом предприятия, включающую в себя формирование системы УП, разработку технологии и методологии УП. При этом рассматриваются четыре основных аспекта:
1. Влияние работника и способы воздействия на него;
2. Процедура движения работника в организации;
3. Система вознаграждения;
4. Организация рабочего места [5].
Стратегическое планирование - служит для разработки стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности» [6]. При этом стратегия управления персоналом взаимосвязана со стратегией организации и включает в себя:
- условия и охрану труда, технику безопасности;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения конфликтов;
- установление норм и принципов работы в коллективе;
- разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и его эффективному использованию;
- новые методы маркетинга персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда;
- мероприятия по усовершенствованию всей системы УП и другие [6].
В стратегических планах преобладают относительные показатели и разрабатываются они на срок от 3-5 лет.
Оперативное (тактическое) планирование - включает в себя календарный план, разрабатываемых на короткий период - до 1 года, включающий в себя абсолютные показатели. Оперативный план работы с персоналом - комплекс мероприятий, детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день), объектному (потребность, наем, адаптация, обучение, высвобождение, повышение квалификации и т.д.) и структурному (организация, подразделение, отдел, цех, рабочее место) признакам, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями.
Следует отметить, что оперативное планирование должно занимать большего всего времени по сравнению с концептуальным и стратегическим. (Рисунок 3).
а)
Концептуальное
Стратегическое
Концепту альное
б) \
Стратегическое
Оперативное
Оперативное
Рис. 3 - Соотношение планирования на предприятии: а) - верное; б) неверное
Для увязки планов с затратами и доходами компании используется инструмент бюджетирование. Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала предполагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных о затратах на персонал и получаемых доходах. Основная цель бюджетирования — повышение эффективности работы организации посредством:
• целевой ориентации и координации мероприятий по управлению персоналом;
• выявления рисков управления персоналом, их влияния на работу организации и снижения этого уровня:
• контроля использования средств на управление персоналом;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде [7].
Бюджетирование основано на использовании следующих принципов:
1. Принцип целесогласования «сверху-вниз» или «снизу-вверх». Вариант «сверху-вниз» предполагает, что работа по составлению бюджета начинается «сверху», т. е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. При варианте «снизу-вверх» поступают наоборот, т. е. структурные подразделения представляют руководству предприятия свое видение достижения цели. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Как правило, процесс бюджетирования начинается «снизу-вверх» [7].
2. Принцип приоритетности, согласно которому дефицитные средства должны быть направлены в более приоритетном направлении.
3. Принцип причинности, согласно которому каждая плановая единица может планировать только те величины, на которые она оказывает влияние.
4. Принцип ответственности, заключающийся в закреплении ответственности исполнения бюджета за конкретными подразделениями.
5. Принцип постоянства целей, согласно которому цели не должны коренным образом меняться в течение короткого срока [7].
На рисунке 4 представлены этапы планирования бюджета.
§
О
^3
^3
к
о
Рис. 4 - Этапы планирования бюджета
В ходе реализации планов по персоналу служба кадрового контроллинга проводит анализ. Поэтому здесь основными инструментами является разнообразие аналитических методов и процедур. Основным инструментом контроллинга персонала является анализ план-факта. Данный инструмент предполагает сравнение зафиксированных плановых показателей с фактическими в разрезе временных рамок: месяц, квартал, полугодие, год и постоянный поиск причин отклонений от плана. В процессе анализа определяются следующие показатели:
а) абсолютный прирост показателя (1):
ДY=YÍ- Г0, (1)
Где Yl - фактическое значение показателя;
Y0 - эталонном значение показателя.
б) относительный прирост показателя (2):
6Y = * 100% (2)
в) индекс показателя (3):
1=^-* 100% (3)
уо
г) абсолютное значение одного процента прироста показателя (4):
У% = £ (4)
Также проводится факторный анализ, в процессе которого определяется влияние отдельных факторов на исследуемый показатель. В факторном анализе используют индексный метод анализа и метод цепных подстановок. Индексный метод представляет собой расчет индексов - относительных величин, получаемых в процессе сравнения (3). В случае, когда показатель Y является произведением нескольких факторов а! Хъ то говорят про оценку качественного и количественного фактора.
При определении влияния количественного фактора X, качественный фиксируется на базисном уровне
(5):
1Х=— (5)
Л Х0*а0 у '
При определении влияния качественного фактора а, количественный фиксируется на фактическом уровне (6):
/« =— (6)
а аО*Х1 4 '
Сущность метода цепных подстановок состоит в применении подстановок: последовательной замене базисных (плановых) величин каждого фактора фактическим, причем каждый раз заменяется одна из величин, а остальные закрепляются на определенном уровне. Например, показатель Y зависит от двух факторов: количественного - Х, и качественного а. Y = а * Х, тогда
- влияние показателя а на изменение У рассчитывается по формуле 7:
Д Уй = К -а0) * Х1 (7)
- влияние показателя Х на изменение У рассчитывается по формуле 8:
Д Ух = -Х0) * а0 (8)
Для анализа затрат используется метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет исследовать функции управления на возможность снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. С помощью данного метода анализируется организационная структура команды проекта. Данный метод также называют АВС-анализом, поскольку в основе метода лежит ранжирование функций по степени их важности.
Ретроспективный анализ как инструмент контроллинга персонала представляет собой анализ данных с учетом изменения во времени, начиная от текущего момента времени к какому-либо прошедшему периоду. Данный вид анализа специфичен тем, что при его проведении сравниваются плановые результаты с достигнутыми итогами, а также учитывается прошлый опыт, что дает оптимизировать трудовые процессы и регулировать кадровые риски в будущем.
Помимо данных инструментов в контроллинге персонала используются другие экономико-математические методы и модели.
Также контроллинг персонала осуществляет анализ внешней и внутренней среды. Данный метод чаще всего используют для поиска причин отклонений от плана. При этом анализируется совокупность внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации (внутренняя среда) и внешних (внешняя среда). К внутренним факторам относится миссия и цели организации, стратегия, корпоративная политика, организационная культура, финансы, персонал и т.п. При этом данные, полученные в результате аудита, также используются при анализе внутренней среды организации. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. К первым относятся такие факторы, как потребители, конкуренты, акционеры, поставщики, государство. К факторам косвенного воздействия относятся технологические, экономические, политико-правовые, географические, социокультурные факторы (Рисунок 5). По итогам анализа служба контроллинга персонала может определить проблемы предприятия в настоящем и в будущем.
<4
ч
ч
X
%
Ф И Р М А
- Миссия и цели
- Стратегия
- Корпоративная политика - Организационная культура
- Финансы
- Персонал
- Производственные и управленческие структуры
- Регламентирование
Поставщики
Географические условия
* / #
¥
/
с?
Внешняя среда:
• Анализ внешнего рынка труда Анализ демографической ситуации Анализ трудового законодательства
и государственной политики на
рынке труда • Анализ систем подготовки и переподготовки кадров
• Анализ инфраструктуры рынка
труда
Внутренняя среда:
• Анализ мотивации, стимулирования, затрат на персонал
• Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его
динамики и оценки
• Анализ кадрового планирования Анализ организации, нормирования
труда, условий труда и адаптации
• Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда
• Анализ планирования карьеры,
использования и развития персонала
Рис. 5 - Анализ внешней и внутренней среды организации
»
»
После выявления причин отклонения от плана служба контроллинга разрабатывает управленческое решение для их устранения. Одним из инструментов принятия управленческих решений является матрица «срочность - важность» (Рисунок 6).
Матрица «срочность - важность»
Важные и срочные дела Важные, но несрочные дела
Срочные, но неважные дела Несрочные и неважные дела
Рис. 6 - Матрица принятия решений «срочность - важность»
С помощью данной матрицы можно структурировать все дела, с целью своевременного выполнения задач и расстановки приоритетности принятия решений [8]. Также используется метод мозгового штурма - оперативный метод принятия решений, суть которого заключается в обсуждении проблемы участниками и как можно большем количестве высказываний предложений по ее решению.
Метод анализа иерархий - предполагает детализацию проблемы на простые составные части и обработку каждой альтернативы лицом, принимающим решения. Постановка задачи в этом случае звучит следующим образом: «имеется множество альтернатив решений А1, А2, ... , Ап. Каждая из альтернатив оценивается списком критериев К1, К2, ... , Кп. Требуется определить лучшее решение». Решение задачи осуществляется математическим способом.
Метод сценариев - используется для принятия решений в долгосрочном периоде. Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта. Прогнозная оценка представляется в трех вариантах: 1) оптимистический; 2) пессимистический; 3) наиболее вероятный. Через установление последствий принимаемого решения происходит сравнение стратегических проблем компании и выбранных вариантов ее развития.
Еще одним инструментом контроллинга персонала является аудит.
Аудит персонала - «совокупность мероприятий, направленных на получение, анализ и независимую оценку данных о кадровом делопроизводстве, кадровом потенциале организации, организационной структуре управления и кадровых процессах, с целью установления их соответствия определённым критериям и предоставления результатов заинтересованным лицам» [8]. На рисунке 7 представлены основные направления аудита персонала.
Рис. 7 - Аудит персонала
Для оценки работы персонала в контроллинге персонала используется метод система сбалансированных показателей и система ключевых показателей эффективности КР1. Система сбалансированных показателей (ССП) - это управленческая и стратегически измеряемая система, переводящая миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, на которой отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, то есть формируется план действий. При этом, чтобы измерить эффективность конкретной задачи разрабатываются ключевые показатели эффективности, то есть КР1. Бытует мнение, что система сбалансированных показателей равносильна системе КР1, однако это не так.
Ключевые показатели эффективности (КР1) - система показателей деятельности конкретного подразделения, которая помогает в достижении стратегических и тактических целей организации. Идея в использовании системы ключевых показателей эффективности заключается в четком и формализованном определении основных факторов на уровне всей организации, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для соответствующих менеджеров, обеспечивающих их выполнение [9]. Выделяют следующие основные виды ключевых показателей:
• КР1 результата - показатели результата;
• КР1 затрат - показатели затрат;
• КР1 функционирования - показатели соответствия процесса выполнения требуемому алгоритму;
• КР1 производительности - показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его достижение;
• КР1 эффективности - показатели, характеризующие соотношение полученного результата и затраченных ресурсов.
Методика КР1 является эффективным способом мотивации труда персонала. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе КПЭ стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании [9].
Таким образом, система сбалансированных показателей и система КР1 близки, а именно система сбалансированных показателей (ССП) строится на основе КР1. На рисунке 8 представлен один из вариантов представления ССП.
Рис. 8 - Схема ССП для оценки эффективности контроллинга персонала
Система сбалансированных показателей также используется при контроле персонала и оценке их деятельности.
Функции:
- диагностическая (выявление, анализ, оценка)
- переориентирования
- дополнительной мотивации
- стимулирования
- распространения опыта
- надзор (авторский)
- социально — психологическая и педагогическая
- правоохранительная
Устанавливаются нормы деятельности
Организуется сбор данных о деятельности
Проводится сравнение и оценка результатов
Осуществляется коррекция
Методы
- предварительный
(до начала деятельности)
- направляющий
(от начала до завершения деятельности)
- фильтрующий (разовый порядок)
- последующий (по результатам, в интересах накопления опыта)
Рис. 9 - Кадровый контроль
Контроль персонала — это деятельность субъектов управления персоналом, направленная на обеспечение обратной связи в процессе выполнения принятых решений путем определения и сравнения действительных характеристик персонала с установленными или заданными. Без контроля кадровое планирование и управление не может быть успешным. Цель контроля - обеспечить взаимосвязь, единство планирования и достижения результата, а также своевременное выявление и корректировка отклонений в управлении персоналом [10]. Основные характеристики кадрового контроля представлены на рисунке 9.
При оценке персонала могут использоваться также такие инструменты как Бенчмаркинг и метод 360 градусов.
HR-бенчмаркинг - сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей, например, по уровню текучести кадров, численности персонала и т.д. Разумеется, этот метод применим в отношении всего персонала.
Для индивидуальной оценки сотрудника часто используется такой инструмент как 360 градусов, заключающийся в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством мнения делового окружения. Могут использоваться и иные инструменты.
Еще одним инструментом контроля является отчетность. Она формируется по каждому периоду (месяц, квартал, полугодие, год) и при необходимости предоставляется руководителю. Причем вся отчетность фиксируется в информационной базе, что также является инструментом контроллинга.
Информационная база содержит структурированную совокупность данных о персонале, с помощью которой удовлетворяются информационные потребности бизнес-процессов и решаемых задач в любой момент
времени. При этом данная система является хранилищем всех сведений о персонале, представленных на рисунке 10. Причем сведения обновляются в процессе, добавляются новые, корректируются.
При этом информационное обеспечение должно соблюдать следующие принципы:
- использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании и учете производства;
- автоматизация процесса;
- оценка результатов деятельности структурных подразделений;
- комплексность использования информации;
- периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы организации;
- бюджетный (сметный) и нормативный контроль за затратами;
- ориентированность на пользователя, а не разработчика.
\
Рис. 10 - Перечень сведений о персонале, отражающихся в информационной системе
В ходе исследования, для понимания сущности контроллинга персонала, была разработана авторская модель контроллинга персонала на промышленном предприятии, представленная схематично в виде пирамиды (Рисунок 11).
Основанием пирамиды является целеполагание, поскольку оно является отправной точкой контроллинга персонала. Цели достигаются за счет принятия определенных управленческих решений, поэтому в данной схеме два этих компонента изображены наложенными друг на друга.
При этом, внутри основания расположен шестиугольник - информационное обеспечение, и окружность -учет персонала, что является базой для формулирования целей и принятия управленческого решения. Высота пирамиды в этом случае отождествляется с аудитом персонала. Чтобы построить до конца пирамиду необходимо планирование, а именно: оперативное, стратегическое, концептуальное. На рисунке видно, что планирование опирается на анализ внешней, внутренней среды, контроль, мониторинг выполнения планов и анализ отклонений.
Таким образом, контроллинг персонала - новая концепция управления персоналом предприятия, базирующаяся на системном подходе в области планирования, организации, учета, контроля, аудита и бюджетирования трудовых ресурсов компании. В распоряжении данной системы имеется значительное количество инструментов, начиная от простых и заканчивая сложными. Однако зачастую не все из них применяются на практике. Комплексное использование инструментов и методов контроллинга персонала дает максимальную информацию о состоянии трудовых ресурсов компании, их потенциале, проблемах и возможных решениях проблем. В настоящее время контроллинг персонала чаще всего применяется на отечественных предприятиях промышленно-строительного комплекса, однако его внедрение целесообразно и в другие отрасли, в т.ч. аэрокосмическую.
Источники:
1. Управление по целям [Электронный ресурс] - URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/upravlenie-po-celyam.html
2. Михайлов А.А., Комова А.А. Особенности контроллинга персонала в проектном менеджменте на предприятиях авиационной промышленности // Московский экономический журнал. - 2019 - №11.
3. Половинко В.С. Контроллинг и аудит персонала. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2017. - 672 с.
4. Митина М.М. Внедрение системы контроллинга персоналом на предприятии // ЭКОНОМИНФО. 2015. №24. С. 40-43.
5. Контроллинг персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://psyera.ru/kontrolling-personala_9627.htm
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2012. - 632 с.
7. Контроллинг крупных организаций: обзор инструментов и методов [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://integral-russia.ru/2017/10/07/kontrolling-krupnyh-or.ganizatsij-obzor-instrumentov-i-metodov/
8. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2 -е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — 672 с.
9. Михайлов А.А., Кузьминский А.Е., Смирнова Т.С. Оценка профессиональных компетенций работников авиационной промышленности посредством методики KPI// Экономика и предпринимательство № 6 (95), 2018. (Vol. 12 Nom. 6). С. 946-949.
10. Кадровое планирование [Электронный ресурс] - URL: http://grandars.ru/college/biznes/kadrovoe-planirovanie.html
11. Тихонов А.И., Михайлов А.А., Комова А.А. Организация системы контроллинга персонала на авиационном предприятии // Московский экономический журнал. - 2019. - №5.
12. Михайлов А.А., Комова А.А. Роль контроллинга персонала в системе управления промышленным предприятием // Московский экономический журнал. - 2019. - №10.
13. Михайлов А.А., Комова А.А. Целесообразность применения инструмента контроллинга персонала на предприятиях российской авиационной промышленности // Московский экономический журнал. - 2019. - №11.
14. Тихонов А.И. Организационно-экономические механизмы выбора стратегии развития предприятия авиационной промышленности// Вестник академии знаний. - 2020. - № 2 (37). С. 325-331.
15. Просвирина Н.В. Анализ проблем малой авиации в России и возможные пути их решения. // Естественно-гуманитарные исследования - 2020. - № 28 (2). С. 232-239.
16. Тихонов А.И. Обеспечение экономической безопасности предприятия за счет оценки кадровых рисков // Вестник академии знаний. - 2020. - № 1 (36). С. 238-246.
17. Zelentsova L.S., Tikhonov A.I. Differential - integral approach to the competition resistance evolution of aircraft engine manufacturing organization // TEM Journal: Technology, Education, Management, Informatics. 2019. Т. 8. № 1. С. 165-170. References:
1. Management by goals [Electronic resource] - URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/upravlenie-po-celyam.html
2. Mikhaylov А.А., Komova А.А. The features of the HR-controlling tool in project management at the enterprises of the aviation industry// Moscow economic journal. - 2019 - №11.
3. Polovinko V.S. Controlling and audit of personnel. Omsk: publishing house of Omsk state University, 2017. - 672 p.
4. Mitina M.M. Implementation of the personnel controlling system at the enterprise / / EKONOMINFO. 2015. no. 24. Pp. 40-43.
5. Controlling personnel [Electronic resource] - access Mode: https://psyera.ru/kontrolling-personala_9627.htm
6. Kibanov A. Y. Personnel Management of the organization. - M.: KNORUS, 2012. - 632 p.
7. Controlling large organizations: overview of tools and methods [Electronic resource] - access Mode: http://integral-russia.ru/2017/10/07/kontrolling-krupnyh-or.ganizatsij-obzor-instrumentov-i-metodov/
8. Odegov Y.G., Nikonova T.V. Audit and controlling of personnel: Textbook. 2nd ed., reprint. and add. - M.: publishing house "Alfa-Press", 2010. - 672 p.
9. Mikhaylov A.A., Kuzminsky A.E., Smirnova T.S. Assessment of professional competencies of aviation industry employees using the KPI methodology// Economy and entrepreneurship № 6 (95), 2018. ((Vol. 12 No. 6). Pp. 946-949.
10. HR planning [Electronic resource] - URL: http://grandars.ru/college/biznes/kadrovoe-planirovanie.html
11. Tikhonov А.1., Mikhaylov А.А., Komova А.А. The organization of the system of HR controlling aircraft company // Moscow economic journal. - 2019. - №5.
12. Mikhaylov А.А., Komova А.А. The role of HR-controlling in the industrial enterprise management system // Moscow economic journal. - 2019. - №10.
13. Mikhaylov А.А., Komova А.А. Expediency of application of the HR-controlling tool at the enterprises of the Russian aviation industry // Moscow economic journal. - 2019. - №11.
14. Tikhonov А.1. Organizational-economic mechanisms of choosing a strategy for the development of aeronautical enterprise enterprises// Bulletin of the Academy of knowledge. - 2020. - № 2 (37). Pp. 325-331.
15. Prosvirina N.V. Analysis of small aviation problems in Russia and possible ways of their solution // Natural-humanitarian research - 2020. - № 28 (2). Pp. 232-239.
16. Tikhonov А.1. Ensuring the economic security of the enterprise for the assessment of personal risks // Bulletin of the Academy of knowledge. - 2020. - № 1 (36). Pp. 238-246.
17. Zelentsova L.S., Tikhonov A.I. Differential - integral approach to the competition resistance evolution of aircraft engine manufacturing organization // TEM Journal: Technology, Education, Management, Informatics. 2019. Vol. 8. No. 1. Pp. 165-170.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10349
А.А. Михайлов - доцент кафедры «Управление персоналом», к.соц.н., доцент, Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected].
A.A. Mikhaylov - Associate Professor of Department «Human Resource Management», Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National Research University);
А.А. Комова - магистрант кафедры «Управление персоналом», Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.A. Komova - Student of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University).
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ DEVELOPMENT OF A MODEL OF HR-CONTROLLING ORGANIZATION IN THE PROJECT ENVIRONMENT
OF AN AVIATION INDUSTRY ENTERPRISE
Аннотация. Статья посвящена разработке модели организации контроллинга персонала в проектной среде предприятия авиационной промышленности на примере ПАО «Компания «Сухой». Представлены проблемы управления персоналом, выявленные в базовой организации. Обоснована целесообразность внедрения
