CC BY
67ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ECONOMIC THEORY
Организация системы контроллинга персонала на авиационном предприятии The organization of the system of HR controlling aircraft company
\\ А МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 331.1 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-15009 Алексей Иванович Тихонов,
кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», [email protected]
Адриан Алексеевич Михайлов, кандидат социологических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: [email protected]
Алена Александровна Комова, магистрант кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: aleona.komova@yandex. ru Alexey I. Tikhonov,
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University) Adrian A. Mikhaylov,
Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow
Alena A. Komova,
Student of Department «Human resource management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow
Аннотация: Статья посвящена проблеме организации системы контроллинга персонала на авиационном предприятии. Определяются цель и задачи контроллинга персонала, обосновывается целесообразность его применения, а также анализируются варианты его организации на предприятиях авиационной промышленности.
Summary: The article is devoted to the problem of organization of personnel controlling system at the aviation enterprise. The purpose and objectives of personnel controlling are determined, the expediency of its application is justified, and the variants of its organization at the enterprises of the aviation industry analyzed.
Ключевые слова: персонал, контроллинг персонала, управление персоналом, авиационная промышленность, управление проектами.
Keywords: personnel, personnel controlling, HR, aviation industry, project management.
Контроллинг персонала представляет собой комплексную систему управления персоналом предприятия, координирующую бизнес-процессы в области планирования, организации, учета, анализа, бюджетирования, контроля и регулирования персонала, направленную на выявление и ликвидацию узких мест компании и принятие управленческих решений для достижения определенных результатов с целью повышения эффективности организации. На практике контроллинг персонала не всегда используется в такой «полной комплектации». Он может создаваться для решения узкого круга задач c использованием минимума ресурсов [1]. Однако ввиду специфики авиационных предприятий, а именно большого объема НИОКР, высокой трудоемкости работ, высоких требований к специалистам, контроллинг персонала должен реализовывать максимально полный набор функций и задач [2]. При этом он должен обладать значительными ресурсами: материальными, информационными, трудовыми.
Анализ литературы позволяет выделить следующие основные проблемы управления персоналом, которые можно решить с помощью институционализации контроллинга персонала на российских авиационных предприятиях:
- разобщенность структурных элементов системы управления персоналом приводит к фрагментации и уравниванию ответственности за общую стратегию управления персоналом [3];
- отсутствие четко прописанных стратегических и тактических целей и задач [4];
- экономическая неустойчивость предприятия [5];
- доминирование авторитарно-директивного стиля управления [5];
- неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии [6];
- несоответствие уровня конкурентоспособности персонала предприятия высококонкурентной среде [6].
Создание контроллинга персонала по своей сути является инвестиционным проектом для предприятия. При этом цели и задачи данного проекта должны быть понятны всем его участникам.
Цель создания системы контроллинга персонала — подготовка и принятие в системе управления персоналом обоснованных решений, направленных на достижение глобальных стратегических и оперативных целей предприятия [7]. При этом определяется роль и место службы контроллинга персонала в системе управления предприятием.
Можно выделить несколько вариантов организации контроллинга персонала на авиационном предприятии:
1. Контроллинг персонала создается собственными силами;
2. Функции и задачи контроллинга персонала передаются во внешнее управление -аутсорсинг;
3. Контроллинг персонала создается совместно со стейкхолдерами [7].
Выбор варианта создания зависит от имеющихся у предприятия ресурсов, его целей, а также перечня задач, требуемых решения со стороны контроллинга персонала. Разумеется, самый сложный, трудоемкий и долгий вариант - создание контроллинга персонала собственными силами, что подразумевает формирование службы управления персоналом внутри компании за счет использования имеющихся ресурсов у предприятия. Наиболее простой способ - передать функции контроллинга персонала на аутсорсинг. В этом случае руководитель будет получать независимый и объективный результат [8]. Вариант организации контроллинга персонала со стейкхолдерами подразумевает совместный проект с заинтересованными сторонами.
На рисунке 1 представлены этапы внедрения контроллинга персонала в систему управления предприятием собственными силами, среди которых можно выделить следующие:
1. Принятие решения о необходимости создания службы контроллинга персонала.
2. Проектирование системы контроллинга персонала.
3. Внедрение контроллинга персонала в текущую деятельность.
4. Упрочнение позиций контроллинга.
5. Усовершенствование системы контроллинга персонала [5].
На первом этапе принимается решение о создании контроллинга персонала на предприятии. При этом необходимо учесть следующие факторы: уровень развития предприятия и этап его жизненного цикла; практику принятия управленческих решений на предприятии; уровень профессиональной подготовки руководителя; темпы изменений на внешнем рынке труда, на котором функционирует предприятие.
Второй этап - проектирование системы контроллинга персонала. Данный этап представляет собой совокупность работ, взаимосвязанных по времени, объединенных в этапы работ, выполнение которых при обеспечении требуемыми ресурсами необходимо и достаточно для организации контроллинга персонала на предприятии [7]. Проект создания контроллинга персонала на предприятии включает в себя алгоритмическую (технологическую), организационную (структурную) и управленческую (процессную) части [5]. Их содержание представлено на рисунке 3.
Задала
Вх одн ая информация Алгоритм Выходная инфор мация Графическая интерп ретация
Зядакя Л? ре
Вх одн ая информация Алгоритм Выходная информация Графическая интерп р етация
Рисунок 2 - Схема алгоритмической части проекта создания
контроллинга
При этом, результаты разработки алгоритмической части проекта являются исходными данными для организационной части, а результаты организационной - основой для управленческой части. При создании алгоритмической части проекта контроллинга персонала по сути определяется технология принятия решений, определяется перечень задач, входные данные, последовательность операций, выходная информация, варианты интерпретации в виде отчетности и т.п. К перечню задач контроллинга персонала, в данном случае, можно отнести: создание системы кадрового планирования и контроля, создание кадровой информационной системы, координация кадрового планирования, проведение исследований эффективности планов, выполнение функции кадрового аудита, составление отчетов по кадрам и т.д. [7].
Разработка организационной части проекта контроллинга персонала подразумевает определение взаимосвязей между элементами контроллинга, описание используемых инструментов, а также определение модели организации контроллинга на предприятии [5] (Рисунок 3).
;актгыы ннструн-гнтов для задач Е-м-пропхкга гзр:икапа
Рисунок 3 - Схема организационной части
проекта создання контроллинга
Управленческая часть включает в себя описание всех процессов, протекающих в системе контроллинга персонала и их моделирование (Рисунок 4).
Рисуиок 4 - Схема управленческой части проекта создания контроллинга
Третий этап - непосредственно внедрение контроллинга персонала в организацию, которое осуществляется по следующему алгоритму:
- анализ и формирование нормативной базы предприятия;
- анализ существующей системы учета;
- построение системы планирования и бюджетирования;
- разработка систем показателей для руководителей;
- разработка адекватной системы отчетности [8].
Важным вопросом при создании контроллинга персонала собственными силами является включение службы контроллинга персонала в организационную структуру. При этом для получения прозрачных результатов необходимо сделать ее независимой и самостоятельной. Так, в частности С.Г. Маликова предлагает следующие варианты включения службы контроллинга персонала в структуру предприятия:
- контроллинг персонала как подразделение службы управления персоналом;
- контроллинг персонала как часть централизованной службы контроллинга;
- контроллинг персонала как штабная структура, подчиняющаяся руководителю [5].
Каждый из перечисленных вариантов имеет определенные плюсы и минусы, позволяющие в той или иной степени решить проблемы с персоналом на авиационном предприятии. Так, в частности, практики отмечают, что если служба контроллинга линейно подчиняется руководителю службы управления персонала, то велика вероятность потери особой роли, выполняемой контроллингом персонала: организация системы,
интегрирующей процессы управления персоналом и организации в целом; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений [9]. При варианте включения контроллинга персонала в службу контроллинга есть риск того, что ее руководитель не сможет в полной мере учесть вопросы управления персоналом, предпочитая финансы и маркетинг. При организации контроллинга как штабной структуры, подчиняющейся первым лицам, есть угроза сопротивления и саботажа со стороны службы управления персоналом. Наиболее привлекательным является вариант штабной структуры, подчиняющейся руководителю по персоналу. Такое расположение контроллинга персонала в организационной структуре дает относительную самостоятельность службе и указывает на косвенное подчинение отделов службы управления персоналом. Однако, любой из этих вариантов возможен только при детально продуманном плане действий, ориентированном на цели и задачи предприятия [10].
Четвертым этапом внедрения контроллинга персонала является упрочнение его позиций в системе управления предприятием. В процессе реализации данного этапа служба контроллинга персонала применяет методы и приемы анализа управления персоналом, регулирует деятельность персонала и системе управления проектами, проводит «работу над ошибками» и т.д. При этом контроллеры несут ответственность за результаты.
Пятым этапом внедрения контроллинга персоналом является усовершенствование. При этом происходит объединение усилий контроллинга и руководства, способствующее достижению долгосрочных целей. На данном этапе служба контроллинга персонала развита настолько, что способна прогнозировать проблемы предприятия, не давая им воплотиться в жизнь. Данный этап достигается в процессе практики контроллинга персонала [11].
Следующим вариантом организации контроллинга персонала является аутсорсинг, который заключается в передаче функций данной службы в управление сторонних организаций. К основным преимуществам аутсорсинга контроллинга можно отнести:
- получение результата от бизнес-процесса без управления им;
- привлечение компетентных специалистов;
- экономия трудовых и денежных ресурсов;
- рост эффективности основной деятельности;
- для малых предприятий сохранение юридического статуса компании;
- отсутствие расходов на кадровое делопроизводство;
- отсутствие официальных трудовых отношений с контроллерами;
- исключение споров и разногласий с персоналом;
- исключение проблем с государственными службами;
- контрактная форма отношений;
- оплата за результат;
- универсальность услуги [12].
Не смотря на большое количество преимуществ следует выделить также и недостатки аутсорсинга контроллинга персонала:
- риск некачественного решения задач;
- риск непонимания корпоративного стиля компании;
- риск утечки информации;
- зависимость от внешних исполнителей;
- отсутствие контроля над ведением делегированных бизнес-процессов;
- неразвитая законодательная база по вопросам аутсорсинга;
- риск банкротства подрядной организации [12].
После вступления в силу Федерального закона №116-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» аутсорсинг показал себя экономически выгодным и эффективным [8], однако сложной задачей здесь выступает поиск партнера, которому предприятие сможет доверить управление персоналом. При этом данный вариант наиболее широко используется на малых предприятиях. В крупных организациях целесообразнее иметь собственную систему контроллинга персонала.
Еще одним вариантом организация контроллинга персонала на авиационном предприятии является кооперация со стейкхолдерами. Стейкхолдер - заинтересованная сторона, имеющая право, долю, требования или интересы относительно системы или ее свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.
В этом случае организация может создать внешнюю систему контроллинга персонала совместно с партнерами, если они также заинтересованы в этом. Данная задача довольно сложная. К минусам такой системы можно отнести:
- риск конфликтов с партнерами;
- сложность подбора персонала в службу контроллинга;
- риск неполного понимания службы контроллинга задач конкретной организации;
- потребность в унификации отчетности [7];
Однако к преимуществам данного варианта можно отнести распределение затрат между партнерами, вследствие чего создается собственная система контроллинга с меньшими затратами. Такой способ организации контроллинга персонала возможен в
авиационной промышленности, поскольку крупные предприятия данной отрасли объединены в ОАК, а некоторые будут в дальнейшем объединяться в «Ростех» [13]. В этой связи при отсутствии службы контроллинга персонала целесообразно заложить основы для ее создания.
Следует еще раз отметить, что создание системы контроллинга персоналом на авиационном предприятии представляет собой проект, поэтому для более эффективной его реализации нужно организовать команду проекта, которая будет работать над данной задачей [14]. При этом должно быть обеспечено рациональное управление данным проектом на всех стадиях его жизненного цикла, а именно: инициации, планирования, запуска, выполнения, контроля и анализа в ходе выполнения и, наконец, завершения [15].
Таким образом, организация контроллинга персонала - кропотливый процесс, требующий немалых усилий. Однако результаты его деятельности того стоят ввиду быстрого изменения экономических условий и появления новых требований к персоналу. Такой инструмент как контроллинг персонала позволит российским авиационным предприятиям усовершенствовать использование трудовых ресурсов и сохранить свои позиции на рынке.
Список литературы
1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учеб. по специальности «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2015. 280 с.
2. Артющик В.Д., Гусаков А.Г., Тихонов А.И. Развитие авиационной промышленности Российской Федерации в условиях импортозамещения // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 46.
3. Маликова С.Г., Матвеев С.Г. Курс лекций по дисциплине «Контроллинг»: учеб. пособие для студентов факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» — M.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2016. - 51 с.
4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. К вопросу контроллинга в системе управления персоналом предприятия //Менеджмент: теория и практика. 2007. № 1/2. С. 244.
5. Маликова С.Г., Митрохин И.Н. Контроллинг и управленческий учет в России (результаты исследования) // Контроллинг. 2015. № 1 (13). С. 24-32.
6. Дьячкова Е.Н. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента // Вестник БУКЭП, 2016. №101(07). С. 184
7. Митина М.М. Внедрение системы контроллинга персоналом на предприятии // ЭКОНОМИНФО. 2015. №24. С. 40-43
8. Михайлов А.А., Тихонов А.И., Дегтярев Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг персонала в современной России: состояние и перспективы // Московский экономический журнал №4, 2018. - С. 18.
9. Старцева Н.Н. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие. Екатеринбург: УрГУПС, 2016. - 151 с.
10. Отставнова Л.А., Черноглазкина Л.Е. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие: в 2 ч. Ч. 2. Практические основы аудита и контроллинга персонала. - Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2016. 86 с.
11. Половинко В.С. Контроллинг и аудит персонала. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2017. 672 с.
12. Преимущества и недостатки аутсорсинга [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://outsourcing-kadrov.ru/blog/preimushhestva-i-nedostatki-autsorsinga (Дата обращения 03.04.19).
13. Тихонов А.И. Модель комплексной реализации концепции импортозамещения в инновационной среде (на примере авиационного двигателестроения) // Вестник Московского авиационного института. 2015. Т. 22. № 3. С. 146-153.
14. Михайлов А.А., Комова А.А. Проектный менеджмент как инструмент реализации программ импортозамещения в российской авиационной промышленности // Московский экономический журнал №1, 2019. - С. 62
15. Михайлов А.А., Комова А.А. Реализация программ импортозамещения комплекса бортового оборудования с использованием проектного подхода на примере самолета Су-30СМ // Московский экономический журнал. 2019, №1. - С. 34.
16. Краев В.М., Тихонов А.И. Эффективность внедрения программы импортозамещения в авиационное двигателестроение // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. №2, 2017. С. 157-161.
17. Краев В.М., Тихонов А.И., Федотова М.А. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. Базовый курс. Учебное пособие. - Ставрополь: Центр научного знания «Логос», 2018. - 120 с.
18. Синявец Т.Д. Особенности управленческих решений в системе контроллинга персонала // Вестник Омского университета. - 2015. № 1.
19. Шкляева Н.А. Контроллинг персонала: анализ подходов // Экономика и управление. 2016. №11(60). С. 177.
