CC BY
24УДК: 005.93, 331.4 ББК: В\У/МКВ
Б01: https://doi.org/10.47813/2782-5280-2023-2-3-0425-0437
Инструменты бережливого производства: система организации рабочего места 58
В. В. Лосев1, М. В. Сарамуд12, И. В. Ковалев123
1 СибГУим. М.Ф. Решетнева, Красноярск, Россия 2 Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия 3Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск, Россия
Аннотация. Инструменты и технологии бережливого производства становятся стандартом «де факто» во многих отраслях промышленности и там, где преобладает ручной, мастерский труд, и там где осуществляется развитая система разделения труда. Ориентация на отладку процесса становится главной задачей по упорядочиванию многих факторов, связанных с сокращением времени на непроизводственные действия, организацией рабочего места и расположением инструментов и материалов, коммуникации и связи с другими участниками процесса, непосредственное сокращение барака путем ответственного отношения к ресурсам и материалам, а также целенаправленное поддержание чистоты и порядка в помещении. Рассматриваемая система 58 направлена на методичное снижение числа несчастных случаев; повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов; создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать; повышение производительности труда. Формально, методология ориентирована на ряд циклически связанных операций, и сопровождающихся следующими действиями: отделение нужных предметов от ненужных предметов из рабочей зоны; нужные предметы содержаться так, что их возможно легко использовать; рабочее пространство содержится в чистоте и порядке; закрепление цикла действий как нового навыка (стандарта). Однако при всей простоте методологии, существует один очень важный фактор - это человеческий фактор, связанный с нежеланием что-либо менять, причем как в плане организации рабочего места, так и перехода на новые принципы выполнения работы. И здесь особую роль выполняет организатор изменений - человек с навыками высокой коммуникации, способный убедить в правильности применяемых подходов, их целесообразности и экономической эффективности. Неоспоримым достоинством методологии 58 является возможность сквозной коммуникации, как горизонтальной, так и вертикальной, возможность услышать рациональные идеи от работников выполняющих конкретные действия. Вторым значимым преимуществом является низкам стоимость внедрения системы 58, поскольку многие улучшения могут быть внедрены только за счет пересмотра производственных действий персонала.
Ключевые слова: бережливое производство, рабочая группа, стандартизация, снижение потерь.
Для цитирования: Лосев, В. В., Сарамуд, М. В., & Ковалев, И. В. (2023). Инструменты бережливого производства: система организации рабочего места 5S. Информатика. Экономика.
© Лосев В.В., Сарамуд М.В., Ковалев И.В., 2023
Управление - Informatics. Economics. Management, 2(3), 0425-0437. https://doi.org/10.47813/2782-5280-2023-2-3-0425-0437
Lean manufacturing tools: 5S workplace organization system
V. V. Losev1, M. V. Saramud12, I. V. Kovalev123
1Reshetnev university, Krasnoyarsk, Russia 2 Siberian federal university, Krasnoyarsk, Russia 3Krasnoyarsk State Agrarian University, Krasnoyarsk, Russia
Abstract. Lean manufacturing tools and technologies are becoming the de facto standard in many industries, both where manual, skilled labor predominates, and where a developed system of division of labor is implemented. Focus on process debugging becomes the main task of streamlining many factors related to reducing time for non-production activities, organizing the workplace and arrangement of tools and materials, communication and communication with other participants in the process, direct reduction of barracks through a responsible attitude to resources and materials, as well as targeted maintaining cleanliness and order in the premises. The 5S system under consideration is aimed at methodically reducing the number of accidents; increasing the level of product quality, reducing the number of defects; creating a comfortable psychological climate, stimulating the desire to work; increasing labor productivity. Formally, the methodology is focused on a number of cyclically related operations, accompanied by the following actions: separating necessary items from unnecessary items from the work area; the necessary items are contained in such a way that they can be easily used; the work area is kept clean and tidy; consolidating the cycle of actions as a new skill (standard). However, despite the simplicity of the methodology, there is one very important factor - the human factor associated with the reluctance to change anything, both in terms of organizing the workplace and the transition to new principles of doing work. And here a special role is played by the organizer of change - a person with high communication skills who is able to convince of the correctness of the approaches being used, their feasibility and economic efficiency. The undeniable advantage of the 5S methodology is the possibility of end-to-end communication, both horizontal and vertical, the opportunity to hear rational ideas from workers performing specific actions. The second significant advantage is the low cost of implementing the 5S system, since many improvements can be introduced only by revising the production activities of personnel.
Keywords: lean manufacturing, working group, standardization, reduction of wastes.
For citation: Losev, V. V., Saramud, M. V., & Kovalev, I. V. (2023). Lean manufacturing tools: 5S workplace organization system. Informatics. Economics. Management, 2(3), 0425-0437. https://doi.org/10.47813/2782-5280-2023-2-3-0425-0437
ВВЕДЕНИЕ
Система 5S устанавливает культуру, ориентированную на создание чистой, организованной и безопасной рабочей среды [1-3]. Это достигается за счет сочетания: учения по ликвидации отходов; организации визуального контроля; и стандартизации рабочих процедур. Система 5S - отличный инструмент для организаций, которые только начинают переход к бережливому производству. Основная цель 5S - создать аккуратную
и организованную рабочую среду, в которой все находится на своем месте и все готово к использованию в любой момент. Однако правильно организованные мероприятия 5Б выходят далеко за рамки простого ведения домашнего хозяйства, поскольку повышают эффективность работы операторов, сокращают различные формы отходов и повышают удовлетворенность работой сотрудников. Чистое и организованное рабочее место - это основа для бережливых инициатив и ранних стадий на пути к тому, чтобы стать производителем мирового класса. Используя систему 5Б, вы можете быстро организовать рабочее место, установить стандартные методы работы и развить самодисциплину, необходимую для поддержания результатов. Систему 5Б можно использовать отдельно или как часть более крупного и сложного мероприятия по бережливому производству.
Результаты включают, но не ограничиваются:
• установлением стандартных методов работы при одновременном повышении качества;
• высвобождением ненужной площади;
• исключением поиска предметов, инструментов и т.д.;
• улучшение потока процессов;
• формирование рабочих групп.
• сокращением запасов за счет установления реалистичных потребностей в сырье, расходных материалах, инструментах и другом оборудовании.
• изменением корпоративной культуры. Это одно из самых важных преимуществ 5Б [3].
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ СИСТЕМЫ 5S
Изменение корпоративной культуры - одна из самых сложных задач, с которыми сталкивается фирма во время перехода к бережливому производству. Система 58 является отличной отправной точкой для построения командной работы внутри отдела или производственного процесса просто потому, что, возможно, впервые у сотрудников есть реальный голос, чтобы внести изменения, которые они хотят, в свои соответствующие процессы. Это, в свою очередь, создает чувство выполненного долга, гордости и, что самое главное, чувства собственности за свой отдел. Когда сотрудники становятся собственниками своих отделов, начинается настоящий переход к
бережливому производству. Это когда сотрудники начинают самостоятельно совершенствовать процессы или выносить на поверхность проблемы, требующие немедленного внимания.
Конечная цель бережливого производства - создание самоуправляемых рабочих групп. Самоуправляемая рабочая группа - это отдельное подразделение, область, деятельность или процесс, где сотрудники имеют право принимать все «повседневные» решения, касающиеся их соответствующих должностей. Настоящий переход к бережливому производству начинается, когда сотрудники становятся собственниками своих отделов [4].
Краткая история системы 5S. Системный подход к организации, порядку и уборке зародился в Японии после Второй мировой войны - вероятно, в середине 1950-х годов. В то время японские производственные компании были вынуждены производить продукцию с очень небольшими ресурсами, поэтому они разработали метод цеха, позволяющий учитывать каждый «клочок материала» и при этом не терять ничего. Первоначально в японской системе было всего четыре вида деятельности. Эти мероприятия, каждое из которых начиналось с буквы S, были
Рассмотрим этапы реализации системы 5S.
• SEIRI (Sorting) - сортировка, удаление ненужного.
• SEITON (Simplifying) - рациональное расположение (упорядочивание).
• SEISO (Sweeping) - соблюдение чистоты, систематическая уборка.
• SEIKETSU (Standardizing) - стандартизация процесса.
• SHITSUKE (Sustaining) - совершенствование порядка и дисциплины / формирование привычки.
По мере распространения системы 5S, «точно в срок» и бережливого производства по странам западной Европы и Северной Америки стало ясно, что необходимо внести изменения, чтобы система 5S имела успех в культурах за пределами Японии. Даже смысл некоторых мероприятий пришлось изменить. Эти изменения развивались в ходе применения в сотнях компаний и тысячах рабочих мест. Сегодня система 5S сохраняет свою фундаментальную способность изменять рабочее место и вовлекать каждого в процесс улучшения. Он также сохраняет пять видов деятельности, начинающиеся с буквы «S», как показано на рисунок 1.
Рисунок 1. Базовые элементы системы 5S.
Figure 1. Basic elements of the 5S system.
Sorting (Сортировка). Отделяет нужные предметы от ненужных. На этом этапе внедрения 5S анализируется каждый элемент в отделе, области или процессе. В ходе анализа принимается решение: оставить объект в отделе или ликвидировать его. В этой части мероприятия 5S также устанавливаются реалистичные уровни потребности в повседневных запасах, материалах и других видах инвентаря, которые могут потребоваться в этой области.
Simplifying (Упрощение, упорядочивание). Эта часть мероприятия 5S посвящена организации и обустройству рабочего места. Упрощение устанавливает место для всего и все на своем месте.
Упрощающие примеры включают в себя:
• использование теневых досок (досок для инструментов);
• создание мобильных тележек (снижает транспортные отходы);
• установление визуального контроля; и
• этикетировочное оборудование.
Упрощающая часть мероприятия 5S определяет место для всего, что осталось от сортировки. После того, как место установлено, все помещается на назначенное место. Визуальный контроль в виде этикеток, знаков, теневых табличек, желтой виниловой ленты и т. д. используется для определения того, что и куда идет. Это ключевая часть мероприятия 5S, поскольку визуальный контроль помогает как сотрудникам, так и менеджерам поддерживать улучшения [5].
Shine (Блеск). Эта часть мероприятия включает в себя уборку всего, поддержание всего в чистоте и использование уборки, как способа обеспечения того, чтобы помещение и оборудование содержались в должном состоянии. Суть мероприятия заключается в поговорке: «Сделай это чистым и сохрани его в чистоте».
Standardizing (Стандартизация). Часть мероприятия 5S по стандартизации устанавливает согласованность внутри отдела. Именно на этом этапе сотрудники согласовывают стандартные рабочие процедуры или методы. Эти процедуры варьируются от таких простых, как расположение инструментов на теневой доске, до более сложных вопросов, таких как стандартизация производственных процессов. Наличие стандартизированных производственных процедур повышает эффективность работы сотрудников, сохраняя при этом ожидаемый уровень качества. Стандартные рабочие процедуры помогают фирмам обеспечить согласованность производственных процессов.
Sustaining (Поддержка). Эта часть мероприятия включает в себя обучение и общение, чтобы гарантировать, что все следуют стандартам 5S [5].
Начиная со скромного инструмента ведения домашнего хозяйства, система SS превратилась в метод создания и поддержания высокопроизводительного производства.
Как часто вы слышали, как сотрудник говорит: «Это пустая трата времени, но, думаю, мне придется это сделать»? В этом утверждении рассказывается все, что вам нужно знать о том, почему необходима система 5 S:
• Человек, наиболее близкий к делу, знает, что время (и деньги) тратятся впустую;
• Человек не чувствует, что может улучшить ситуацию;
• Отходы стали частью «нормальной» повседневной среды;
• Отходы больше не рассматриваются как проблема; и
• Отходы продолжаются и, вероятно, становятся еще хуже.
Фактически, истинная цель 5 S для производства - устранить потери, что приведет к снижению издержек, а значит, сделает предприятие эффективнее и прибыльнее, в котором также будет приятнее работать.
Сокращение отходов в организации означает устранение всего, что увеличивает стоимость или время выполнения работы. Этот процесс можно применить к бесчисленному количеству проблем. Устраняя отходы шаг за шагом множеством мелких способов, вы сможете значительно сократить затраты и время.
Цель 5Б: 7 критически значимых «отходов», обнаруженных в большинстве организаций [6]:
1) Исправление и доработка.
2) Ожидание.
3) Ненужное движение.
4) Чрезмерная обработка.
5) Простои оборудования.
6) Инвентаризация и хранение.
7) Проверка.
Большинство компаний считают, что только около 5 процентов работы приносит добавленную стоимость; остальное - это не добавленная стоимость или напрасная деятельность. В организации мирового класса административная деятельность осуществляется на уровне около 50 процентов добавленной стоимости. Достичь этого уровня означает уделять внимание отходам и сокращать их везде и всегда, когда это возможно.
Например, производителю деревообрабатывающих станков требуется три дня, чтобы отправить заказчику «предварительный» чертеж в рамках торгов. Это 72 часа. Инженеру требуется около шести часов, чтобы завершить чертеж. Однако на самом деле он тратит только четыре часа на работу над рисунком - остальные два часа тратятся на разговоры по телефону с другими клиентами, ответы на электронные письма, на собраниях, за обедом и т. д. Таким образом, дополнительное время для рисования составляет четыре часа. Поскольку получение чертежа клиенту занимает 72 часа, процент добавленной стоимости составляет 4, разделенные на 72, или 3,5 процента.
МЕТОДОЛОГИЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТЕРЬ
Существует формальная методология, направленная на выявление критически значимых «потерь», которые присутствует в большинстве организаций:
1) Исправление и доработка.
2) Ожидание.
3) Ненужное движение.
4) Чрезмерная обработка.
5) Простои оборудования.
6) Инвентаризация и хранение.
7) Проверка.
Большинство компаний считают, что только около 5 процентов работы приносит добавленную стоимость; остальное - это не добавленная стоимость или напрасная деятельность. В организации мирового класса административная деятельность осуществляется на уровне около 50 процентов добавленной стоимости. Достичь этого уровня означает уделять внимание отходам и сокращать их везде и всегда, когда это возможно.
Напрасная трата времени на исправления и переделки. К этой категории потерь относится все время, потраченное на переделку, исправление или переработку работы. Работа должна была быть выполнена правильно с первого раза. Потери приводят к затратам дополнительного времени, материалов, энергии, оборудования и рабочей силы. Например, любая неправильная запись на маршрутизаторе задания относительно типа датчика, необходимого для этого задания, может привести к задержкам производства, несвоевременным поставкам или даже к расходам на сверхурочную работу, поскольку правильный датчик должен быть расположен после того, как работа уже начата.
Напрасное ожидание. Ожидание чего-либо (людей, бумаги, машин или информации) - пустая трата времени. Ожидание означает, что есть время простоя, вызывающее остановку работы. Это означает, что люди и операции простаивают. Важно как можно скорее устранить коренные причины этих отходов. Например, отдел маркетинга компании по производству автомобильных запчастей столкнулся с задержками в создании осенней брошюры. Пришлось ждать и ждать фото новой детали. Выпуск изображения был отложен, потому что инженеры не могли определиться с точным прототипом и не хотели публиковать неидеальное изображение. Реальность заключалась в том, что их выбор не имел бы значения - окончательная картина будет выглядеть одинаково, независимо от выбранного прототипа. Первопричину расточительства легко определить: отсутствие связи.
Совершение ненужных движений. Любое движение, которое не добавляет ценности, является пустой тратой движения. Неэффективные рабочие процессы и плохо спланированная территория цеха, участка производства, часто приводят к тому, что приходится ходить, перемещать, ждать больше, чем необходимо. Этот тип отходов может возникнуть из-за плохой компоновки оборудования или неправильного размещения расходных материалов. Чтобы устранить эти потери, начните с вопроса,
служит ли та или иная деятельность законной цели. Если это так, постарайтесь уменьшить количество перемещений, изменив планировку цеха, чтобы свести к минимуму необходимость перемещений.
Напрасная переработка. Вкладывать работу или усилия в то, чего клиент не хочет или о чем не просит, - это расточительство. Чрезмерная обработка не добавляет ценности для клиента, и клиент не будет за нее платить. Чтобы устранить эти потери, нужно задаться вопросом: «Какова основная функция этой процедуры?» и «Не слишком ли много я работаю?» Иногда вы обнаружите, что делаете слишком много работы. Это можно проиллюстрировать некоторыми типичными примерами: Обработка формы входящего заказа более одного раза. Один производитель комплектующих в аэрокосмической отрасли еженедельно печатал подробные статистические отчеты для каждого из 24 руководителей своих подразделений. Отчеты содержали сводную страницу, а также графики и диаграммы по 16 мерам по улучшению бизнеса. Менеджерам, получающим эти отчеты, была нужна только сводная страница. Более того, они все равно имели компьютерный доступ к данным в отчетах. Проблема была обнаружена и решена как мера по сокращению отходов бумаги, но решение также уменьшило потери от чрезмерной обработки. Основная причина такого рода расточительства - привычка. Мы настолько привыкли делать что-то определенным образом, что больше не видим другого способа сделать это.
Напрасная трата времени простоя оборудования. Любое время, потраченное на ожидание из-за простоя оборудования, неэффективности или медленности, является пустой тратой. Это включает в себя полные поломки, а также замедление работы из-за плохого обслуживания или планирования.
Траты на избыточный инвентарь и склады. Избыточный запас чего-либо является расточительством. Даже если запасы представляют собой безопасную сеть, это пустая трата, поскольку вы платите за предметы, которые не используете. Излишки расходных материалов, инструментов, небольшого оборудования, книг и других предметов можно определить как избыточные запасы, а любые избыточные запасы занимают место. Подумайте, например, сколько вы платите за каждый квадратный метр производственной площади, и какая часть этого пространства занята полками или шкафами для хранения лишнего инвентаря. Затем учтите количество людей, необходимых для управления им, его потенциальное влияние на безопасность и тот факт, что оно может устареть, если изменятся рабочие требования.
Избыточные проверки. Чтобы сократить количество непроизводительных проверок (и проверок), каждый должен играть по новому набору правил - по сути, по новой парадигме. Это начинается с понимания того, что дефекты вызваны тем, как выполняется работа. Если работа выполнена правильно, проверки не нужны. Проверки выявляют дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверки выявляют отходы. Сам процесс проверки не добавляет ценности; фактически, это становится еще одной формой отходов.
ПОДХОДЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ 5S
Чтобы успешно провести мероприятие по бережливому производству, организатор мероприятия должен обладать исключительными навыками межличностного общения. Успешное проведение мероприятия 5 Б требует от организатора выполнения различных ролей. Бывают случаи, когда организатору приходится выступать в роли арбитра, дипломата, лидера, решателя проблем и т. д., и все это требует навыков плавного и эффективного общения.
Прежде чем начать мероприятие 5 Б, необходимо сделать несколько фотографий помещений и объектов. Фотографии позволяют задокументировать изменения. Это важно, потому что и работодатель, и сотрудники часто забывают, насколько все было по-другому до перехода к бережливому производству. Фотографии можно использовать для создания плаката «до» и «после» или использовать в качестве примера на будущем мероприятии 5S. Также очень интересно посмотреть фотографии спустя год или около того после того, как переход произошел.
Сбор основных материалов или информации перед мероприятием. Организатору мероприятия 5 Б важно иметь некоторое представление о том, чего он/она планирует достичь. В некоторых случаях может возникнуть необходимость провести некоторый сбор информации перед событием. Сбор информации обычно лучше всего осуществляется путем наблюдения за деятельностью и/или беседы с сотрудниками об их процессах. Основная цель сбора информации - обеспечить доступность некоторых материалов и информации для команды в начале мероприятия. Имея в распоряжении участников основные материалы, вы даете им возможность немедленно приступить к работе над простыми, но оказывающими большое влияние на рабочем месте задачами. Примеры расходных материалов, которые могут вам понадобиться для вашего мероприятия: устройство для изготовления этикеток, ручки и бумага, краска (для старого
оборудования), желтая виниловая лента для разметки полов, метлы, большие мусорные баки, чистящие средства и т. д.
Помните, что роль организатора - создать импульс и поддерживать его. Изменение процесса принятия решений. Очень важно, чтобы во время мероприятия 58 ведущий постоянно подчеркивал тот факт, что участники мероприятия 5 Б несут ответственность за принятие решений. Только тогда сотрудники начнут брать на себя ответственность за свои процессы.
Далее представлен один из вариантов плана чек-листа (плана) аудита метода 5 Б (таблица 1), использование которого позволит оценить фактическую ситуацию на рабочем месте, производственном участке, функциональной области и разработать мероприятия по наведению чистоты и порядка [7, 8].
Таблица 1. Дорожная карта мероприятия 5S Table 1. 5S event roadmap
Этап 1. Подготовка проекта
Шаг 1 Заручитесь участием руководства
Шаг 2 Определите целевую область(и)
Шаг 3 Сформируйте команду внедрения
Этап 2. Проведение обследования подразделения
Шаг 4 Выберите мероприятия проекта и соберите исходные данные
Шаг 5 Сфотографируйте текущие условия
Шаг 6 Примените контрольный список проведения обследования
Шаг 7 Опубликуйте раскадровку проекта
Этап 3: Разбор и сортировка
Шаг 8 Определите критерий для сортировки
Шаг 9 Подготовьте зону хранения
Шаг 10 Примените сортировку
Этап 4: Наведите порядок и установите ограничения
Шаг 11 Составьте карту текущего состояния
Шаг 12 Создайте план размещения
Шаг 13 Установите критерии чистоты
Шаг 14 Наведите порядок
Этап 5: Стандартизация условий и обмен информацией
Шаг 15 Определить и внедрить стандарты
Шаг 16 Реализуйте визуальные элементы управления
Этап 6: Зафиксируйте достигнутые результаты
Шаг 17 Обучите всех участников мероприятия
Шаг 18 Сделайте 5Б привычкой
Шаг 19 Продолжайте совершенствоваться
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Причиной любых изменений, в том числе и производственных, является, в первую очередь, мотивация. Потребность в изменениях, как показывает историческая справка, для предприятий Японии второй половины двадцатого века была вынужденной мерой, однако, для современных инноваторов методы бережливого производства являются необходимым условием конкурентной деятельности. Поскольку принципы, заложенные на этапе запуска производственной деятельности, в дальнейшем могут только совершенствоваться. Многое в системе 5 S строится на понятии «отходов, как потерь», при этом подчеркивается, что ряд из них, таких как «время» связанное с простоями, ожиданием является невосполнимым ресурсом. И в первую очередь, при внедрении системы 5 S ориентируются на выявление и сокращение потерь, что в свою очередь можно связать с сокращением прямых издержек.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[1] Приображенский С.В. 5S - инструмент бережливого производства. Производственный менеджмент: теория, методология, практика 2016; 6: 138-142.
[2] Шипанов М.С., Шабурова А.В. Система 5S как инструмент оценки деятельности предприятия. Интерэкспо Гео-Сибирь. 2017; 9(1): 59-62.
[3] Evolver - A Practitioner's Guide to Lean Manufacturing - 5S Edition / Vincent A. Amaro, Jr., Lean Manufacturing Consulting, Incorporated, 2007.
[4] Planning and Implementing 5S / Brice Alvord, Lulu.com, 2010.
[5] 5S for the office: organizing the workplace to elementary waste / Tom Fabrizio and Don Tapping, Productivity Press, 2006.
[6] 5S. A Visual Control System for the Workplace / Edward Moulding, AuthorHouse UK, 2010.
[7] Auditing Your 5S Program / Brice Alvord, Lulu.com, 2010.
[8] 5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место / Хироюки Хирано, ИКСИ, 2007.
REFERENCES
[1] Priobrazhenskij S.V. 5S - instrument berezhlivogo proizvodstva. Proizvodstvennyj menedzhment: teoriya, metodologiya, praktika 2016; 6: 138-142. (in Russian)
[2] Shipanov M.S., Shaburova A.V. Sistema 5S kak instrument ocenki deyatel'nosti predpriyatiya. Interekspo Geo-Sibir'. 2017; 9(1): 59-62. (in Russian)
[3] Evolver - A Practitioner's Guide to Lean Manufacturing - 5S Edition / Vincent A. Amaro, Jr., Lean Manufacturing Consulting, Incorporated, 2007.
[4] Planning and Implementing 5S / Brice Alvord, Lulu.com, 2010.
[5] 5S for the office: organizing the workplace to elementary waste / Tom Fabrizio and Don Tapping, Productivity Press, 2006.
[6] 5S. A Visual Control System for the Workplace / Edward Moulding, AuthorHouse UK, 2010.
[7] Auditing Your 5S Program / Brice Alvord, Lulu.com, 2010.
[8] 5S for workers. How to improve your workplace / Hiroyuki Hirano, ICSI, 2007. (in Russian)
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ / INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Лосев Василий Владимирович,
кандидат технических наук, доцент, кафедра автоматизации производственных процессов ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева», доцент ОЯСГО: 0000-0002-1996-2889
Сарамуд Михаил Владимирович,
кандидат технических наук, доцент, кафедра информатики ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет», Красноярск, Россия
ОЯСГО ГО: 0000-0003-0344-9842
Ковалев Игорь Владимирович,
доктор технических наук, профессор, кафедра информатики ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет», профессор, Красноярск, Россия ORCГО: 0000-0003-2128-6661
Vasiliy Losev, candidate of technical sciences, docent, department of automation of production processes, Federal state budgetary educational institution of higher education «Reshetnev Siberian State University of Science and Technology», docent, Krasnoyarsk, Russian Federation
Mikhail Saramud, candidate of technical sciences, associate professor, department of informatics, Federal state autonomous educational institution of higher education «Siberian Federal University», Krasnoyarsk, Russia
Igor Kovalev, doctor of technical sciences, professor, department of computer science, Federal state autonomous educational institution of higher education «Siberian Federal University», professor, Krasnoyarsk, Russian Federation
Статья поступила в редакцию 28.08.2023; одобрена после рецензирования 25.09.2023; принята
к публикации 26.09.2023.
The article was submitted 28.08.2023; approved after reviewing 25.09.2023; accepted for publication
26.09.2023.
