CC BY
34
Ю. Г. Залыгина
ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ГАЗОРАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
В статье представлена классификация существующих методов стратегического анализа в зависимости от этапа стратегического планирования, на котором они применяются, а также предложена модель мультивекторного стратегического анализа, адаптированная к особенностям газораспределительной отрасли.
Ключевые слова и словосочетания: стратегия, стратегический анализ, инструментальное обеспечение, газораспределительная отрасль.
Стратегический анализ предприятия - один из стержневых элементов процедуры формирования стратегии развития. По своей сути стратегический анализ предполагает системный анализ факторов внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.
На этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс це-леполагания и выбора альтернатив стратегического развития. При этом западные исследователи в области стратегического планирования уделяют значительное внимание стратегическому анализу, тогда как в отечественной практике стратегический анализ рассматривается в несколько усеченном варианте, в котором основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды рассматривается опосредованно. Такая ситуация объясняется существованием в течение нескольких десятилетий практики планирования в условиях директивного управления, когда внешние условия функционирования задавались вышестоящими органами, а планирование было построено на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и поиска резервов повышения эффективности производства.
Кроме того, рыночная среда, находящаяся в стадии формирования, не может обеспечить предприятия необходимой и достоверной информацией. Поэтому проблема инструментального обеспечения стратегического планирования требует глубокой проработки и детализации как в методическом, так и в практическом плане.
Методическая обеспеченность процесса стратегического планирования является основополагающим фактором, определяющим успешность будущих стратегий. В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору весьма ус-
ловно, поскольку сами методы являются достаточно универсальными. Однако на каждом этапе стратегического планирования используются те или иные общие или специфические инструменты и методы. Данный подход к рассмотрению современного инструментария стратегического планирования использован в работе О. К. Карповой1.
Используя в качестве критерия классификации конкретные этапы процесса стратегического планирования, предпримем попытку обобщения методического инструментария процесса стратегического планирования (рис. 1).
Рис. 1. Классификация методов стратегического планирования
1 См.: Карпова О. К. Планирование устойчивого развития промышленного предприятия на основе процессного подхода: инструментарно-методическое обеспечение : дис. ... канд. экон. наук. - Ростов н/Д., 2010.
Возможности применения отдельных методик стратегического анализа для газораспределительных предприятий определяются с учетом специфики деятельности этой подотрасли нефтегазовой промышленности России. Например, осуществляя выбор наиболее подходящего метода для этапа мониторинга (см. рис. 1), необходимо учесть особенности отрасли газораспределения, для которой характерны отсутствие конкуренции, необходимость осуществления конкретной услуги, а не выбор рынка услуг, на который можно переориентироваться, влияние внешней среды в виде ограничения тарифов на оказываемые услуги и необходимость решения проблем путем оптимизации затрат в условиях отсутствия роста объемов оказываемых услуг.
Исходя из сущности методов и применяемых в них показателей неактуальными для этих целей являются методы бенчмаркинга, модель пяти сил Портера и др. Так, анализ пяти конкурентных сил по модели Портера не может быть использован в условиях отсутствия конкуренции на рынке предоставления услуг по транспортировке природного газа сегодня и в перспективе (10-20 лет), так как не предполагается потенциальное замещение данной услуги другими способами доставки энергоресурсов потребителям, а также монопольного положения газораспределительных предприятий в отрасли.
Стратегический анализ, предусмотренный на этапе мониторинга, по сути своей являющийся предплановым исследованием, играет значительную роль, выявляя возможности для дальнейшего развития в зависимости от внешних условий и ресурсов предприятия. Однако многие российские компании пренебрегают той его составной частью, которая касается ситуации во внешней деловой среде. Информационная база, которая может быть создана в результате такого анализа, может существенным образом прояснить позиции предприятия на длительную перспективу, поможет избежать нежелательных критических ситуаций и сориентирует на успех.
Проведение анализа общей (дальней) окружающей среды, включающей экономические, социополитические и технологические прогнозы, является достаточно актуальным для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Анализ методических документов стратегической направленности газораспределительных организаций показал отсутствие ссылок на данную информацию при формировании системы стратегических показателей - общая окружающая среда проанализирована лишь с точки зрения государственного регулирования деятельности газораспределительных организаций (ГРО).
Выбор эффективной стратегии развития и формирование жизнеспособного и реализуемого стратегического плана невозможны без качественного анализа внешней деловой окружающей среды. Наиболее эффективным инструментом для проведения такого анализа для газораспределительных организаций, по нашему мнению, может стать PEST-анализ, который помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные факторы, влияющие на дальнейшее ее развитие.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять
на стратегию компании. Однако, на наш взгляд, систему факторов PEST-анализа необходимо дополнить экологической составляющей, так как основной тенденцией настоящего времени является особое внимание к экологическим проблемам. Этот аспект деятельности промышленности особенно актуален для таких технологически сложных и опасных производственных процессов, как транспортировка природного газа и обеспечение безопасной эксплуатации системы газораспределения.
Как известно, трубопроводный транспорт представляет собой меньшую опасность для экологии, нежели железнодорожный или автомобильный, однако разветвленные распределительные газопроводы протяженностью сотни тысяч километров, многие из которых проходят по территориям населенных пунктов, являются потенциально опасными объектами для окружающей среды. Аварийные ситуации на трубопроводах всегда имеют место быть, поэтому от того, насколько грамотно организована транспортировка газа, зависит экологическая безопасность в регионе.
Для обеспечения технологической и экологической безопасности важно понимание необходимости предотвращения аварийных ситуаций в плане проводимой профилактико-диагностической работы состояния трубопроводной системы. Поэтому нами предложено дополнить систему факторов РБ8Т-анализа экологической составляющей - PEST+Е-анализ, тем более что в системе стратегических показателей газораспределительных организаций имеется составляющая «Безопасность», отражающая обеспечение безопасности их деятельности: обеспечение безопасной, безаварийной, бесперебойной эксплуатации газораспределительных сетей.
Анализ внутренних нормативных методических документов и отчетности ГРО показал, что планирование деятельности осуществляется в основном на базе анализа данных о внутреннем стратегическом потенциале предприятия. Анализ внутренний среды предприятия наиболее эффективно может быть осуществлен с учетом определения ключевых компетенций или коллективных конкурентных преимуществ.
Ученые по-разному интерпретируют данный подход в зависимости от специфики рассматриваемых хозяйственных субъектов. Г. Хэмел и К. Праха-лад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды»1. Компетенции как некое внутреннее знание недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительской стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией. Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение.
1 Prahalad C. K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. -1990. - Vol. 68. - N 3.
Цель стратегического анализа на основе выделения ключевых компетенций - предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества. В случае газораспределительной корпорации выделение ключевых компетенций или конкурентных преимуществ подразумевает определение ключевых процессов организации и будет производиться на уровне региональных ГРО и входящих в ее состав территориальных (районных и городских) дочерних и зависимых обществ (ДЗО) с определением тех из них, которые являются наиболее успешными в достижении стратегических показателей развития, и отстающих. Ранжирование по уровню эффективности и результативности, визуализация результатов развития позволят в наибольшей степени оптимизировать процесс стратегического планирования с учетом наилучших показателей развития, привлечь внимание инвесторов к их дальнейшему развитию и, кроме того, обратить внимание на отстающие ДЗО с целью корректировки их деятельности.
Реализация коллективного конкурентного преимущества начинается с выявления релевантных групп стейкхолдеров и интеграции с учетом экономических и иных интересов сторон. Сегодня теория заинтересованных сторон положена в основу большинства управленческих концепций (сбалансированная система показателей, процессный подход, система показателей ответственности и др.), так как она значительно расширяет сферу традиционного управленческого воздействия за счет введения в информационный фонд поддержки управленческих решений нефинасовых показателей и создает новые возможности для наиболее эффективной реализации стратегических показателей организации.
За годы развития рыночных отношений мы уже привыкли к мысли, что главной целью управления компанией является обеспечение высокой прибыли акционерам. Исходя из этого постулата определяются целевые показатели деятельности организации, взаимоотношения с сотрудниками фирмы, контрагентами и другими группами лиц, которые в большей или меньшей степени заинтересованы в результатах деятельности компании. Одним из первых идею учета интересов заинтересованных сторон в управлении компанией высказал и обосновал американский экономист Р. Эдвард Фримен в 1984 г.1 Заинтересованной стороной, по определению Фримена, может быть любая группа лиц (или лицо), которая сама может влиять на достижение целей организации. По мнению Фримена, только в согласованной мультивекторной политике управления можно найти ответ на те опасности, которые порождает современный рынок. Чаще всего среди наиболее заметных групп заинтересованных сторон выделяют акционеров компании, поставщиков, потребителей, менеджеров и сотрудников, кредиторов, государственные структуры.
Для такой отрасли, как газораспределение, которая, с одной стороны, является монополистом и в значительной степени подчинена интересам государства, а с другой - должна быть экономически прибыльной и привлекатель-
1 cm.: Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. - Boston : Pitman Publishing, 1984.
ной для инвесторов, которые своим финансированием обеспечат ее дальнейшее устойчивое развитие, можно выделить следующие заинтересованные стороны: государство, акционеры, потребители, поставщики, инвесторы.
Еще одним немаловажным аспектом для достижения наилучшей синергии являются совместные ценности консолидированной корпорации. Подобный взгляд коррелируется с моделью Мак-Кинзи 7-8, которая предполагает анализ влияния внутренних факторов на перспективу развития организации. На этапе выбора стратегии современная теория и практика стратегического управления не имеет единого подхода к определению вида стратегии и формированию системы стратегических показателей. Однако специфика подотрасли газораспределения и ее монопольное положение в системе транспортировки газа России не оставляют в этом вопросе широкие возможности. Представляется наиболее целесообразным адаптация модели Мак-Кинзи 7-8, которая в отличие от многих существующих методов не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель - способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели Мак-Кинзи 7^ связывают с тем, что она показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации», а также с тем, что она определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии.
Проведенный анализ показал возможность использования в системе стратегического планирования газораспределительной корпорации адаптированной модели, разработанной на основе интеграции методов PEST-анализа, модели учета интересов стейкхолдеров, ранжирования процессов с учетом ключевых компетенций, а также с ориентацией на модель Мак-Кинзи 7-8 для формирования наиболее эффективной системы стратегических показателей. Интеграция вышеупомянутых моделей позволила сформировать авторскую модель мультивекторного стратегического анализа и разработать на ее основе алгоритм реализации стратегического планирования (рис. 2).
Модель мультивекторного анализа предполагает проведение системного анализа одновременно по нескольким направлениям (векторам):
- исследование факторов внешней среды (адаптированный PEST+Е-анализ) с целью определения возможностей и угроз развития;
- изучение интересов всех заинтересованных сторон с целью установления их роли в стратегическом планировании;
- проведение анализа внутреннего потенциала предприятия по адаптированной модели Мак-Кинзи 7-8 с целью выявления ключевых процессов газораспределительных организаций (ГРО).
Комплексный анализ позволит сформулировать альтернативные стратегии развития, осуществить выбор наиболее приемлемой и сформировать адап-
тированную к особенностям отрасли систему сбалансированных стратегических показателей, которые станут основным ориентиром стратегии.
Рис. 2. Модель мультивекторного стратегического анализа
Таким образом, процесс стратегического планирования требует системного подхода, творческого использования имеющегося методического арсенала для формирования и выбора оптимальной стратегии. В этом случае разработанный компанией стратегический план как основной ориентир ее стратегического развития позволит планомерно и комплексно обосновать необходимость будущих действий для достижения установленных целей.
Список литературы
1. Геологические исследования и экологическая безопасность как приоритеты развития нефтегазовой отрасли [Электронный ресурс]. - URL: http://www.mioge.ru/article/7.aspx (дата обращения 12.05.2012).
2. Редченко К. Новые аспекты управленческого контроля // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 4.
