CC BY
54
УДК 338.81
ИНСТРУМЕНТАЛЬНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
© Андрей Геннадьевич ЕРМОЛЕНКО
Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Саратов, Российская Федерация, аспирант кафедры бухгалтерского учета, e-mail: txd@narod.ru
Одним из наиболее сложных вопросов корпоративного управления является его методическое сопровождение. Это обусловлено тем, что существует значительное количество методов и инструментов, с помощью которых оценивается как непосредственно эффективность корпоративного управления, так и его отдельные составляющие. Поэтому представляется достаточно важным обоснование выбора методики оценки корпоративного управления, исходя из тех целей, которые ставит перед собой менеджмент организации.
Ключевые слова: корпоративное управление; принципы; подходы; корпорация; оценка; эффективность.
Одним из наиболее сложных вопросов корпоративного управления является его методическое сопровождение. Это обусловлено тем, что существует значительное количество методов и инструментов, с помощью которых оценивается как непосредственно эффективность корпоративного управления, так и его отдельные составляющие. Поэтому представляется достаточно важным обоснование выбора методики оценки корпоративного управления, исходя из тех целей, которые ставит перед собой менеджмент организации.
Для управления эффективностью корпорации необходима разработка единых методов, принципов и подходов корпоративного управления, измерению и оценке развития и работы в условиях постоянных изменений с учетом складывающихся представлений об успешной корпорации.
Рассматривая корпорацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: 1) оценка эффективности всех ее подсистем с точки зрения внутреннего ее содержания; 2) оценка эффективности развития корпорации во внешней среде. При этом, в качестве принципиальных положений для ее анализа рассмотрим следующие моменты.
- Выявление сильных и слабых сторон корпорации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал
адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
- При оценке и измерении эффективности корпорации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
- Общее состояние корпорации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации изменениям микросреды и макросреды по их направленности на цели развития корпорации.
- Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации.
- Работа корпорации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии ее развития.
- Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
- Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информаци-
онного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них: общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня; выполнение программы экономического и социального развития; финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива; соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка; достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг); решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития; выполнение организацией требований экологии [1].
Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и тем самым определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.
Анализ литературы свидетельствует, что в промышленно развитых странах за период 1985-2000 гг. организационно-производственная структура промышленных предприятий претерпела существенные изменения. Причем в большей степени это касается предприятий, специализирующихся на вы-
пуске технологически сложной и наукоемкой продукции. Так, например, на промышленных предприятиях осуществлялся последовательный переход от системы «поставщики деталей и материалов - сборочное производство» к структурному формированию по типу концерна с постепенным уходом от вертикальной интеграции и усложнением горизонтальных кооперационных связей.
Ситуацию такого рода можно прокомментировать на типичном примере многих европейских предприятий, которые провели существенную технологическую и структурно-организационную трансформацию от машиностроительной компании к технологическому концерну. Как правило, машиностроительная компания представляла собой широко диверсифицированный промышленный конгломерат, объединяющий значительное количество стратегических хозяйственных единиц («продуктовых областей»). Эти хозяйственные единицы выступали на разных рынках, предлагая потребителям продукцию, соответствующую профилю их специализации.
Однако известные экономические проблемы конца XX в. заставили руководство таких предприятий перейти к разработке новой стратегии развития, включавшей в т. ч. структурную трансформацию производственной сферы, а также системы управления. В результате усиления процессов специализации важнейшими хозяйственными единицами концернов стали крупные компании, производящие наиболее востребованные в конкретном секторе рынка товары. В целом новая производственная структура подобных концернов соответствует выбранной им стратегии. Основным ее элементом являются стратегические хозяйственные единицы, организованные по товарному принципу.
Внутренняя организация хозяйственных единиц определяется их рынками и технологиями. Наиболее крупные хозяйственные единицы представляют собой независимые предприятия в рамках концерна. Остальные средние фирмы распределены по двум группам со смешанной товарной номенклатурой. Особенностью производственной структуры таких концернов является наличие специальной компании, оказывающей хозяйственным единицам услуги по организации сервиса и сбытовой сети на международном рынке. При
этом компании, предоставляющие услуги, действуют как центры прибыли или затрат.
В 1990-е гг. в промышленно развитых странах на процессы оптимизации структуры функциональных блоков предприятий потребителей металлопродукции (а это, в основном, предприятия машиностроения) оказали влияние появившиеся системы «обслуживающих центров». Они сформировались среди традиционных торговых посредников, функционирующих на рынках металлопродукции. В настоящее время через них проходит более трети общего объема производимой металлопродукции.
При этом «обслуживающие центры» по заказам предприятий-потребителей начали выполнять некоторые виды заготовительных технологических операций (разметку и резку заготовок, механообработку торцов, снятия заусениц и т. п.), а в последние годы все в большей степени осуществляют т. н. «сверхобработку» металлопродукции - производят готовые металлические детали (на своих площадях и оборудовании) в т. ч., например, методом деталепрокатки. Ситуация такого рода определяется процессами дальнейшего повышения уровней специализации производственной и посреднической деятельности. Оптимизация структуры промышленных предприятий в данном случае достигается за счет устранения из производственно-технологической цепочки ряда конкретных операций заготовительных и вспомогательных производств, а также за счет сокращения потребностей в складских помещениях, погрузочно-разгрузочных работах, учетных бухгалтерских операциях и т. д.
При этом, естественно, за счет устранения ряда технологических операций, сокращения объемов вспомогательных и обслуживающих работ, уменьшения численности обслуживающего персонала происходит снижение сложности управленческой деятельности на предприятии. А это, в свою очередь, является предпосылкой оптимизации структуры управления предприятием.
Рассмотренные выше тенденции структурных трансформаций предприятий в промышленно развитых странах за последние 10-15 лет в условиях дальнейшего развития научно-технического прогресса отражают влияние факторов усиления уровней специализации и кооперации производства, а также
его оптимальной концентрации. Однако за рассматриваемый период времени на структуру ряда предприятий значительное влияние оказали противоположные по своей сути факторы. Речь идет о разработанной О. Тоф-флером т. н. теории «демассификации производства». Она явилась отражением индивидуалистической маркетинговой концепции предприятий, реализующей подход к индивидуальным запросам потребителей. В значительной степени это было связано с появлением гибких производственных систем (ГПС), быстрая переналадка которых позволила обеспечить достаточно эффективное производство даже относительно небольших по объемам партий продукции, обладающих определенными индивидуальными параметрами. Кроме того, отмечаемое в настоящее время широкое внедрение новых информационных технологий также способствует переориентации предприятий-производителей с массового потребителя на индивидуального заказчика.
В рамках рассматриваемых тенденций, связанных с влиянием научно-технического прогресса на динамику структурных трансформаций промышленных предприятий, необходимо остановиться на инновационных и корпоративных проблемах реструктуризации.
Предпринимательский подход к функционированию и развитию промышленных предприятий по своей сути является инновационным. При этом инновации создают стоимость и материальные богатства, опираясь на некоторую форму изменений (в любой области - технологии, материалов, цен, услуг и т. п.), формируя новый спрос или прибегая к новым способам замещения основного капитала. Инновационный переход предприятий на выпуск новых видов и поколений продукции связан с внедрением новых технологий, материалов, процессов организации производства, управления. Все это вызывает необходимость осуществления адекватных структурных трансформаций в подсистемах предприятия.
Корпоративный аспект функционирования экономики с позиции инструментальнометодического подхода характеризуется разнообразными процессами, в т. ч. процессами слияний и поглощений. В принципе, это явление не ново, оно наблюдается на протяжении последних ста лет, однако всплеск слия-
ний и поглощений начался с конца XX в., когда их динамика приобрела транснациональный характер.
В значительной мере это связано с процессами глобализации, европейской интеграции с параллельным образованием в мировом сообществе ряда других торговых блоков, существованием Всемирной торговой организации (куда вступает и Россия), растущей значимостью высокозатратной научно-исследовательской деятельности, приватизацией [2].
Стремление к слияниям и поглощениям инициируется рядом факторов - как способ снизить издержки, повысить прибыль, расширить рыночный сегмент, воспользоваться потенциально новыми технологическими, рыночными, диверсификационными возможностями, создать новый корпоративный синергетический эффект.
На уровне корпорации процессы слияния и поглощения предприятий и компаний приводят к реорганизации или структурной трансформации организационно-производственной, технологической, управленческой и прочей структуры. Это, как правило, сопровождается изменением специализации и объемов производства продукции (услуг) ряда хозяйственных единиц и их функциональных подразделений.
Как показывают проведенные исследования, главное заключается в том, что процессы слияния и поглощения сказываются не только на рабочих местах и производственных функциях, но и распространяются на всю производственную цепочку, включая управление, научно-исследовательскую деятельность и т. д.
На иерархическом уровне предприятий и компаний слияния и поглощения радикально сокращают управленческие функции и численность администрации. Традиционные иерархические и управленческие пирамиды постепенно заменяются гораздо меньшими и более плоскими сетевыми структурами.
Останавливаясь на тенденциях структурной трансформации промышленных предприятий в развитых странах в рамках влияния общемировых тенденций развития научно-технического прогресса, а также переосмысления их роли в обществе и экономике, необходимо отметить следующее. В течение ближайших лет на промышленных
предприятиях ожидаются значительные изменения в организации производства, его структуре, системах управления, взаимоотношениях с внешней средой. Это связано с возникновением предприятий нового типа, отвечающих потребностям современного рынка [3].
Внедрение инновационных, информационных и коммуникационных технологий нарушает организационно-структурную стабильность предприятий и нацеливает на поиск и создание организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность. Более того, в условиях сегментации рынков и господства интересов покупателей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологий становятся не редким, а обычным явлением. При этом особую актуальность приобретает разработка принципов и моделей новой теории организации и управления предприятиями посттейлоровской эпохи, определяющими лицо постиндустриального общества ближайшего будущего.
Основными принципами, характеризующими организационную структуру предприятия нового типа как сложной динамичной системы, являются характеристики открытости и распределенной структуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяют подклассы предприятий нового типа. В их числе необходимо отметить следующие: расширенное предприятие; ресурсосберегающее предприятие; горизонтальное предприятие; подвижное (гибкое) предприятие.
В рамках вышеизложенного, переходя к некоторым конкретным вопросам инструментально-методического обеспечения методов корпоративного управления отечественными промышленными предприятиями, необходимо отметить следующее.
За прошедший период приспособления к кардинально изменившимся условиям внешней среды именно производственная подсистема является одним из наиболее слабых звеньев промышленных предприятий. Осо-
бенно ярко это видно на примере предприятий отечественного машиностроения.
Снижение объемов производства в отраслях машиностроения привело к закрытию или к частичному перепрофилированию ряда специализированных предприятий по производству заготовок, деталей, узлов, технологической оснастки. В данной ситуации практически на всех машиностроительных предприятиях усилились процессы «натурализации» производства.
В данной ситуации, по нашему мнению, необходимо использовать возможности государственного регулирования экономики, обеспечить возможности приоритетного развития специализированных производств по выпуску деталей, заготовок, узлов, развивать кооперацию и специализацию производства.
Отмеченные выше проблемы производственной подсистемы - это только часть проблем отечественных предприятий. Тем не менее, эти проблемы необходимо отнести к разряду ключевых.
По нашему мнению, в перспективном периоде структурная трансформация отечественных промышленных предприятий будет осуществляться поэтапно.
1 этап (ближайшие 3- 5 лет) - преимущественно будет характеризоваться процессами дальнейшего формирования и развития рыночной и производственной инфраструктур. В данной ситуации структурные трансформации промышленных предприятий в значительной мере будут характеризоваться развитием вертикальной кооперации, постепенным достижением оптимальных уровней специализации и концентрации производства, формированием оптимальной структуры управленческих, маркетинговых, финансовых, кадровых и ряда других подсистем. Все это будет осуществляться одновременно с дальнейшим развитием систем посреднических организаций оптовой и розничной торговли, в т. ч. региональных, а также с развитием процессов корпоратизации экономики.
2 этап (последующие 5-10 лет) - в рамках объективных процессов усиления в стране зрелости рыночных отношений и постепенного выхода из системного экономического кризиса, по всей вероятности, будет характеризоваться более активным влиянием общемировых тенденций развития научнотехнического прогресса, переосмыслением
институциональной и функциональной роли предприятия в обществе.
Следует отметить, что при разработке методов корпоративного управления важнейшей составляющей является выполнение внутреннего контроля, в частности, крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.
Причем, чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. В отношении небольшой, активно развивающейся компании залогом успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров, определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей компании (с сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций). В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия -кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.
В сложных дивизиональных (бизнесо-вых) структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата. Поэтому в таких компаниях создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно.
Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. К сожалению, на практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают
принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в т. ч. из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.
Рассмотренные выше закономерности развития промышленных предприятий, глобализация мирохозяйственных связей, а также переосмысление роли предприятия в экономике и обществе в настоящее время отражают ситуацию в промышленно развитых странах. В условиях модернизации российской экономики, продолжающейся структур-
ной трансформации промышленных и научно-производственных корпораций возникает необходимость формирования новых совершенных форм инструментально-методического обеспечения корпоративного управления промышленными предприятиями.
1. Россинский В.И. Основы корпоративного управления. Ростов н/Д, 2006.
2. Экономика и жизнь. 2000. № 51.
3. иКЬ: http://www.pr.kg/gazeta/number375/113/ (дата обращения: 4.11.2011 г.).
Поступила в редакцию 20.11.2011 г.
UDC 338.81
TOOL AND METHODOLOGICAL SUPPORT FOR CORPORATE GOVERNANCE
Andrey Gennadyevich ERMOLENKO, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Saratov, Russian Federation, Post-graduate Student of Accounting Department, e-mail: txd@narod.ru
One of the most complex issues of corporate governance is its methodical support. This is due to the fact that a significant number of methods and tools with help of which both direct effectiveness of corporate governance and its individual components are assessed. Therefore, it is important enough for justification for the choice of methodology for assessing corporate governance, based on the goals it has set a management organization.
Key words: corporate governance; principles; approaches; corporation; evaluation and effectiveness.
