CC BY
13
Васенев К. П.
Независимый исследователь, Москва, Россия
Инструментальная поддержка процессов генерации идей стратегических инициатив на предприятии в турбулентных рыночных условиях
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Васенев К. П. Инструментальная поддержка процессов генерации идей ^ стратегических инициатив на предприятии в турбулентных рыночных условиях // Креативная экономика. — 2021. — Том 15. — № 4. — С. 12171236. с1о1: 10.18334/се.15.4.111938
с
АННОТАЦИЯ:
В турбулентных рыночных условиях одним из факторов долгосрочного
успешного функционирования предприятия следует признать способность то менеджмента выдвигать идеи качественных и реалистичных стратегических и проектных инициатив, операционализирующих и развивающих стратегию. Анализ показывает, что в рамках как проектного и портфельного, так и стратегического менеджмента вопрос поддержки процесса генерации идей проектных и стратегических инициатив не рассматривается должным образом. И в практике управления предприятиями процесс выдвижения и формулирования новых инициатив остается зачастую неупорядоченным и случайным. В статье в целях содействия структурированию и интенсификации творческого поиска и выдвижения многими менеджерами идей проектных и стратегических инициатив предлагается использовать специальные инструменты.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: творческие проектные идеи, стратегические инициативы, генерация стратегических инициатив, распределенный процесс выдвижения стратегических инициатив, эмерджентная стратегия, инструментальная поддержка генерации стратегических инициатив
ОБ АВТОРАХ_
Васенев Кирилл Павлович, независимый исследователь (уаБепеукр@ bmail.ru)
&
КРЕАТИВНА? ЭКОНОМИКА
Vasenev K. P.
An independent researcher, Moscow, Russia
Instrumental support for the processes of generating ideas for strategic initiatives at the enterprise in turbulent market conditions
«¡t
<T> <J\
CITE AS:
Vasenev K. P. (2021 ) Instrumentalnaya podderzhka protsessov generatsii idey strategicheskikh initsiativ na predpriyatii v turbulentnyh rynochnyh usloviyakh [Instrumental support for the processes of generating ideas for strategic initiatives at the enterprise in turbulent market conditions]. Kreativnaya ekonomika. 15. (4). - 1217-1236. doi: 10.18334/ce.15.4.111938
ABSTRACT:
In turbulent market conditions, one of the factors of long-term successful activity of the enterprise should be recognized as the ability of management to put forward ideas of high-quality and realistic strategic and project initiatives that opera-tionalize and develop the strategy. The analysis shows that within the framework of both project and portfolio management, as well as strategic management, the issue of supporting the process of generating ideas for project and strategic initiatives is not properly considered. And in the practice of enterprise management, the process of new initiatives introduction remains often disordered and random. In the article, in order to facilitate the structuring and intensification of creative search and the promotion of project and strategic initiatives by many managers, it is proposed to use special tools.
KEYWORDS: creative project ideas, strategic initiatives, generation of strategic initiatives, distributed process for strategic initiatives, emergent strategy, instrumental support for the generation of strategic initiatives
JEL Classification: O31, L26, M21
Received: 17.03.2021 / Published: 30.04.2021 © Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Vasenev K. P. (vasenevkp@bmail.ru)
Введение. Стратегически обусловленная необходимость генерации творческих идей стратегических инициатив в турбулентных рыночных условиях
В сложных, динамичных и неопределенных условиях современных турбулентных рынков одним из факторов долгосрочного успешного функционирования предприятия следует признать способность менеджмента быстро и в достаточном количестве выдвигать новые идеи качественных и реалистичных стратегических инициатив с последующим развитием их до конкретных проектов (и программ), эффективно операционализирующих (или развивающих) принятую стратегию. В условиях турбулентности недостаток качественных творческих идей может стать причиной неэффективной опера-ционализации стратегии и в целом снижения (стратегически ориентированной) адаптационной способности системы управления предприятием.
Под стратегическими инициативами понимаются идеи и предложения стратегически релевантных проектов, а также программ проектов, нацеленных на осуществление принятой стратегии или предполагающих возможность корректировки или изменения стратегии по результатам их выполнения. Причем стратегическая значимость проекта в части возможности корректировки или изменения стратегии может быть неочевидной или предполагаемой при инициации и выявляться или подтверждаться уже только после успешного выполнения проекта («экспериментальный проект» в рамках концепции эмерджентной (развивающейся) стратегии в распределенном стратегическом процессе).
Очевидно, что формулирование и мобилизация инициатив в целях решения стратегических задач (особенно в условиях турбулентности) являются творческим процессом [20] (Kaplan, Norton, 2014). И хотя целенаправленное задействование креативности сотрудников (путем применения существующих подходов к активизации творческого мышления) может оказаться решающим при поиске идей новых инициатив, их подготовке и осуществлении, тем не менее большинство организаций извлекают мало выгоды из природных творческих способностей своих сотрудников [32] (Falko et al., 2010).
Вместе с тем в условиях быстро изменяющихся рынков творчество начинает рассматриваться как экономический ресурс, и творческий потенциал сотрудников наряду с их образованием, знаниями и опытом становится одним из факторов развития и долговременного экономического успеха предприятия [15] (Dubina, 2007). Значимыми оказываются воображение сотрудников, гибкость их мышления, способность генерировать новые идеи и решать нестандартные задачи [15] (Dubina, 2007).
<n
IN
o>
Ю
Учитывая тот факт, что на практике во многих случаях источником проектных идей оказываются сотрудники функциональных подразделений и проектных команд, целесообразно проанализировать факторы, препятствующие активному участию менеджеров разных уровней управления в генерации новых идей.
Эффективная реализация стратегии требует как минимум доведения целей до уровня руководителей среднего звена [24] (Kuznetsova, 2014). Однако на многих предприятиях отсутствует действенный механизм обеспечения взаимосвязи между стратегическим и проектным уровнями управления [16] (Zub, 2014), а руководство зачастую не уделяет должного внимания формированию у менеджеров единого понимания целей, а также доведению до всех руководителей и исполнителей информации о принятых стратегических инициативах и об их приоритетности [13, 25] (Gribin, 2015; Matveev, Novikov, Tsvetkov, 2005). Как результат, ряд исследователей констатируют отсутствие у менеджеров разных уровней управления единого согласованного стратегически ориентированного понимания деятельности предприятия [6, 21, 22, 24] (Bogdanov, 2012; Kendall, Rollinz, 2004; Kertsner, 2003; Kuznetsova, 2014).
Отсутствие эффективной связи со стратегической моделью (и как следствие, отсутствие стратегически ориентированного понимания менеджерами собственной деятельности) приводит к случайной инициации и неправильному (неоптимальному) выбору проектов как результата обособленных (не связанных друг с другом) решений [5, 19, 21, 36] (Benko, Mak-Farlan, 2007; Kaplan, Norton, 2013; Kendall, Rollinz, 2004; Funtov, 2009).
Результатом оказывается отрыв реализуемых проектов от стратегии [10, 25] (Genkin, 2017; Matveev, Novikov, Tsvetkov, 2005) или их неполное стратегическое соответствие как следствие традиционных (для практики) попыток поиска проектных идей «снизу» с последующим стремлением «встроить» проекты в стратегию и получить синергетический эффект [17] (Zuev, 2014).
Таким образом, отсутствие у менеджеров функционального, проектного и операционного уровней управления понимания стратегического контекста достигаемых целей и выполняемой работы препятствует развитию их способности выдвигать новые качественные и реалистичные идеи стратегических и проектных инициатив. Генерация творческих идей остается неупорядоченным и случайным процессом, что ограничивает пространство выбора при поиске наилучших возможностей операционализации и развития стратегии.
Актуальность проблемы подтверждается появлением примеров отстраивания российскими предприятиями процессов, нацеленных на вовлечение в генерацию и осуществление творческих проектных идей многих сотрудников.
>ч
Компания «Мир детства» (производство товаров для новорожденных) внедрила централизованное управление проектами, что при поощрении инициативы сотрудников усилило связь проектов со стратегией и создало возможность генерации проектов как «сверху» — от стратегии, так и «снизу» — от проблем операционной деятельности — инициировать проект может любой сотрудник [39] (Yatchuk, 2011).
На предприятиях Группы «Объединенные машиностроительные заводы» внедрение Производственной системы (выполнение проектов по внедрению базовых инструментов бережливого производства — решение стратегической задачи по совершенствованию бизнес-процессов и повышению конкурентоспособности) предусматривает вовлечение максимального количества сотрудников и рабочих в процессы генерации и осуществления предложений по повышению эффективности производства [1] (Abramov, Korobkov, £ 2017).
В [33] (Soolyatte, 2012) приводится пример формирования одной из российских фармацевтических компаний процедур идентификации, обсуждения и отбора идей разработки новых и улучшения существующих продуктов.
Применительно к сформулированной проблеме в статье с целью выявления существующих возможностей поддержки процесса генерации новых идей проектных и стратегических инициатив проанализированы проектный, портфельный и стратегический менеджмент, а также методы активизации творческого мышления. Кроме того, рассмотрены некоторые инструменты, содействующие структурированию и интенсификации творческого поиска и выдвижению многими менеджерами идей проектных и стратегических инициатив.
Проектный менеджмент: поверхностное рассмотрение возможностей генерации идей проектных инициатив
Стандарты управления проектами и портфелями проектов PMI (Project Management Institute) рассматривают процессы генерации проектных идей как находящиеся за пределами формализованных процессов управления [2, 28] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Pavlov, 2013). При этом многие исследователи проектного и портфельного менеджмента исходят из того, что на предприятии появляется достаточное количество идей новых инициатив и для достижения стратегических целей при реализации проектов в условиях ограниченности ресурсов необходимы лишь развитые централизованные
<n
IN
o>
Ю
1Л 1Л
процедуры отбора проектов в соответствии с принятой системой критериев [4, 16, 24] (Archibald, 2004; Zub, 2014; Kuznetsova, 2014).
Некоторые исследователи указывают возможные источники появления новых (творческих) проектных идей и в том числе: ^ ■ появление идеи инновации; выявление проблемы; анализ лучших пра-
ктик, стратегий, бизнес-моделей конкурентов или лидеров отрасли; извлечение уроков из выполненных проектов [33] (Soolyatte, 2012);
■ выявление нового способа применения существующей технологии; ментальное (не связанное с окружающей действительностью) изобретение; случайное событие как источник идеи; исследование рынка; изучение трендов; открывающаяся случайная возможность на рынке [30] (Pirs II, Robinson, 2013);
■ необходимость выпуска новой продукции, освоения новых рынков и технологий, а также стремление ликвидировать разрыв между желаемыми и прогнозируемыми доходами [34] (Terner, 2007).
Поиск проектных идей (в соответствии с перечисленными источниками) оказывается очень консервативным, не обусловлен собственной стратегией предприятия (ненаправленный) и ориентируется на текущие обстоятельства (стратегический дрейф).
Лишь некоторые исследователи при поиске идей инициатив рассматривают в качестве отправной точки принятую на предприятии стратегию и предполагают использование инструментов, содействующих упорядочению и стратегической направленности поиска.
В [18] перечисляются следующие возможные способы инициации проектов: 1) руководством предприятия как элемент плана по достижению стратегической цели; 2) для решения текущих проблем или создания дополнительных возможностей в процессах, функциях или системах; 3) как реакция на изменения во внешней среде. При этом отмечается, что если основу портфеля будут составлять проекты, представляющие реакцию на внешние изменения, то появится опасность отклонения от выбранного стратегического направления [18] (Illarionov, Klimenko, 2013).
Проектные идеи могут генерироваться ячейками продуктивно-рыночного куба с размерностями «рынки» (старые/новые), «продукты» (старые/ новые), «тип роста активов» (органический/экстернальный/интегративный) [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013). Хотя появляется нацеленность в будущее и инструментальная поддержка, тем не менее подход весьма общий и механистический.
>ч
го ш
Идеи бизнес-структурных проектов могут связываться с матрицами McKinsey и BCG (Boston Consulting Group) (проекты роста, удержания позиций, восстановления, «сбора урожая») [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013). Подход также очень общий механистический и потому неоригинальный и применим только для проектов в рамках диверсификации.
Проектные идеи (нацеленные на ликвидацию разрывов компетенций) возникают в результате декомпозиции целей компании на основе результатов модифицированного SWOT-анализа (Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) (балльное оценивание значимости SWOT-составляющих экспертами (метод Дельфи, мозговой штурм)) с привязкой SWOT-составляющих к элементам цепочки создания ценности [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013): слабые SWOT-позиции — проекты-компенсаторы (К); сильные SWOT-позиции — проекты-усилители (У); SWOT-позиции «возможности» — проекты-реализаторы (Р); SWOT-позиции «угрозы» — проекты-отражатели (О) (методика КУРО).
В [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013) возникновение проектных идей обусловливается содержательной ориентацией видения и стратегии: 1) стратегическое видение — последовательность технологически связанных проектов; 2) динамическое видение — формирование перекрывающей волны проектов при смене парадигмы; 3) стратегический дрейф — краткосрочные и слабо связанные проекты быстрого реагирования на появляющиеся возможности; 4) стратегические намерения — цели и содержание проектов задаются амбициозной стратегической целью; 5) стратегическая гибкость — проекты гибкой диверсификации.
Проектные предложения могут выдвигаться менеджерами разных уровней в разных подсистемах управления предприятием (в процессах стратегического планирования, управления портфелем проектов, управления программой, управления операционной деятельностью), а также быть обусловленными взаимодействием с внешними контрагентами (потребителями, поставщиками и т. д.) [16, 23, 33] (Zub, 2014; Kozlov, 2009; Soolyatte, 2012).
Однако инициируемые на нижестоящих уровнях управления проектные идеи, вероятнее всего, будут соответствовать предыдущим или реализуемым в настоящее время направлениям деятельности, то есть фактически будут препятствовать развитию бизнеса [34] (Terner, 2007). И для преодоления данного явления необходимо привнесение менеджерам среднего и нижнего уровней управления, ориентированного на стратегическую перспективу понимания собственной деятельности.
Стратегический менеджмент: отсутствие в моделях механизмов, операционализирующих стратегию ^ и содействующих генерации идей стратегических
гч
инициатив
ст> Проекты многими исследователями рассматриваются как инструменты осуществления стратегии и достижения стратегических целей (формирование которых в отечественной литературе связывается со стратегическим планированием) [2-4, 18, 33] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Ansoff, 1999; Archibald, 2004; Illarionov, Klimenko, 2013; Soolyatte, 2012). Стратегия и стратегические цели (стратегические планы) — в рамках выдвижения проектных идей «сверху вниз» — «от стратегии» — детерминируют генерацию стратегических инициатив и формирование портфеля проектов [33, 37] (Soolyatte, 2012; Chernov, 2007).
Исследователи стратегического менеджмента отмечают важность не только разработки стратегии, но и ее воплощения в конкретные действия [30] (Pirs II, Robinson, 2013). Причем задача осуществления стратегии признается самой сложной и длительной во всем стратегическом менеджменте [35] (Tompson, StriklendIII, 2013). И процесс оценки и отбора проектов относится к ключевым элементам стратегической деятельности [3] (Ansoff, 1999).
Исследователи проектного и портфельного менеджмента также указывают на тесную взаимосвязь процессов созидания и операционализации стратегии. Р. Арчибальд признает выбор и обоснование проекта более связанными со стратегическим управлением, чем собственно с управлением проектами [4] (Archibald, 2004). Осуществление стратегии также понимается как задача, на порядок более сложная, чем разработка стратегического плана, и при этом отмечается, что управление портфелем проектов невозможно рассматривать в отрыве от процессов стратегического управления [24] (Kuznetsova, 2014). Более того, управление портфелями проектов относят к области стратегического менеджмента [18] (Illarionov, Klimenko, 2013).
Автором проанализированы некоторые из представленных в литературе моделей процесса разработки и внедрения стратегии (моделей стратегического планирования) на предмет присутствия механизмов, обеспечивающих операционализацию стратегии и содействующих генерации идей стратегических инициатив: модель «контур стратегического планирования» [29] (Petrov et al., 2008), модель «актуального стратегического менеджмента» [31] (Popov, 2014), модель усовершенствования процесса планирования [38] (Yankovskaya, 2013), модель стратегического управления [30] (Pirs II, Robinson, 2013), алгоритм разработки корпоративной стратегии (рис. 3.20 в [12] (Goremykin, 2014))
и модель процесса стратегического менеджмента [35] (Tompson, Striklend III, 2013). Анализ показывает, что в рассмотренных моделях управление проектами (а также портфелями проектов) в качестве средства трансформации стратегии в конкретные мероприятия либо не рассматривается, либо присутствуют общие указания, либо используются неэффективные и не вполне уместные инструменты. Модели, как правило, не раскрывают механизмы, обеспечивающие взаимосвязь проектного и портфельного уровней управления со стратегическим и содействующие (через повышение стратегически ориентированного понимания менеджерами своей деятельности в результате задействования соответствующих инструментов) направленному творческому поиску и формулированию идей стратегических инициатив. То есть система управления предприятием (в соответствии с этими моделями) не поддерживает (системным образом) стратегически ориентированной генерации идей качественных и реалистичных стратегических инициатив. Как результат, генерируемые менеджерами идеи новых стратегических инициатив слабо согласуются 8 со стратегией, зачастую оказываются нереалистичными и не обеспечивают стратегически ориентированного результативного и эффективного использования ограниченных ресурсов. В итоге снижается стратегически ориентированная адаптационная способность системы управления предприятием.
Методы активизации творческого мышления: необходимость предварительного структурирования проблемной области
Творческому решению проблем и поиску новых идей может препятствовать инерция мышления менеджеров — привычные стереотипы, шаблоны и представления [15] (Dubina, 2007). Для подавления психологической инерции и преодоления устойчивых представлений и стереотипов в рамках творческого (и слабо поддающегося формализации) процесса формирования перечня допустимых проектов для включения в портфель возможно применение различных методов группового или индивидуального творческого синтеза (эвристических методов (эвристик)) [11, 14, 15] (Gerasimov, Korobova, Isakov, 2013; Gubenko, Guseva, Zenkova, 2011; Dubina, 2007).
Применительно к проектам разработки нового изделия (на промышленном предприятии) для генерирования новых идей предлагается использовать методы активизации творческого мышления [32] (Falko et al, 2010): дискурсивные (структурный анализ, функциональный анализ, функционально-стоимостной анализ, морфологический анализ) и интуитивные (мозговой штурм, синектика).
Вместе с тем применимость методов активизации мышления имеет определенные пределы. Так, метод мозгового штурма рекомендуется использовать для решения сложных и общих задач после их предварительного разбиения на более конкретные и частные подзадачи [15, с. 261] (БиЬта, 2007, р. 261) — стимулирование спонтанного генерирования идей требует определенного предварительного структурирования проблемной области. Метод морфологического анализа и синтеза целесообразно применять для тех сравнительно $ несложных задач, где возможно найти новую идею за счет комбинирования известных решений [15, с. 279] (БиЬта, 2007, р. 279), то есть предполагается изначальное наличие представлений о характеристиках возможных решений. Таким образом, применение методов активизации мышления требует кроме воображения определенного исходного понимания проблемы и необходимых знаний в проблемной области [15] (БиЬта, 2007).
Значительные сложность, изменчивость и неопределенность проблемной области (в условиях турбулентности), изначально не заданный и потенциально очень широкий спектр возможных альтернатив действий при необходимости соответствия стратегии (и возможному изменению стратегического контекста) не позволяют при поиске решений стратегических задач и формулировании проектных предложений опираться исключительно на методы активизации мышления. Активизирующие творческое мышление методы могут использоваться как вспомогательное средство после определенной конкретизации формулировки проблемы и дополнять инструменты, обеспечивающие выводимость проектных инициатив из принятой стратегии. Например, методы могут быть полезны при реструктуризации бизнес-процессов, но сформулировать с использованием методов нетривиальную стратегическую инициативу для нечетко определяемой или плохо структурированной проблемной области будет намного сложнее.
Распределенный процесс выдвижения стратегических инициатив и эмерджентная стратегия в условиях турбулентности
Исследуя конфигурации организаций в связи с характеристиками среды их функционирования, Г. Минцберг пришел к выводу, что динамическая непредсказуемая среда требует органической структуры, а сложная — децентрализованной [27] (МШ$ЬвКитп, Оо$На1, 2001). Таким условиям соответствует инноваторская конфигурация (реализующая проекты для собственного развития административная адхократия), повышенная адаптационная способность которой обеспечивается распределенным по разным уровням
- 1 226 -
>ч
го ш
управления и подразделениям процессом вызревания (возможно, в форме экспериментальных проектов) и формирования стратегии (эмерджентная стратегия) [27] (Mintsberg, Kuinn, Goshal, 2001). Управление стратегическим процессом в таком случае означает не столько предварительную разработку (планирование) стратегии, сколько признание распространяющихся по организации и развивающихся в дальнейшем в новые стратегии новых паттернов и внесение при необходимости корректив в них [27] (Mintsberg, Kuinn, Goshal, 2001). Это обусловлено тем, что « ... любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение» [27, с. 558] (Mintsberg, Kuinn, Goshal, 2001, р. 558).
Российские исследователи также отмечают, что в условиях высокой рыночной динамики целесообразно применение системы органического менеджмента, для которой характерна нацеленность на решение проблем предприятия при не жестко зафиксированных целях, коммуникациях без учета вертикального подчинения и при активном использовании проектного управления [32] (Falko et al., 2010).
В [26] (Mintsberg, Alstrand, Lampel, 2015) применительно к проблеме выдвижения и формулирования стратегических инициатив (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) отмечается, что выдвижение стратегических инициатив не является исключительной прерогативой высшего менеджмента. Часто стратегические инициативы возникают и развиваются глубоко в иерархической системе (в результате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена), а затем эти инициативы « . либо обретают своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей» [26, с. 171-172] (Mintsberg, Alstrand, Lampel, 2015, р. 171-172).
Теоретическое обоснование интенсивного процесса генерации стратегических инициатив многими менеджерами на разных уровнях управления связывается с концепциями развивающейся (эмерджентной) стратегии и ретроспективного осмысления получаемого менеджерами практического опыта (концепция стратегии школы обучения) [26] (Mintsberg, Alstrand, Lampel, 2015). При этом отмечается, что «заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откуп внутреннему конкурентному процессу . », а необходимо обеспечение определенной логичности действий [26, с. 174] (Mintsberg, Alstrand, Lampel, 2015, р. 174).
Таким образом, необходимая в условиях турбулентности (динамической сложности) рыночной среды повышенная стратегически ориентированная
1Л 1Л
адаптационная способность системы управления предприятием может поддерживаться интенсивным процессом генерации стратегических инициатив многими менеджерами на разных уровнях управления. Это обеспечивается
от
5¡ распределенным процессом выдвижения, вызревания и оформления на уровнях управления, максимально приближенных к реалиям рынков, стратегических инициатив — возникающих и развивающихся паттернов, которые могут экспериментально проверяться в форме проектов (и программ проектов) и в случае успешности приводить к изменениям или развиваться до новых стратегий (эмерджентная стратегия). Стимулирование способности менеджеров выдвигать стратегические инициативы требует не только их близости к реалиям рынков, но и привнесения менеджерам стратегически ориентированного понимания собственной деятельности в рамках стратегической логики деятельности предприятия. Для обеспечения чего целесообразно использовать специальные инструменты, содействующие упорядочению и интенсификации творческого поиска, выдвижения и формулирования идей стратегических инициатив.
Инструментальная поддержка процессов генерации идей стратегических инициатив
Инструментом, обеспечивающим трансформацию стратегии в согласованные цели и действия и содействующим генерации идей стратегических инициатив, является ССП (сбалансированная система показателей). Однако в российской практике управления обычно задействуется не весь заложенный в ССП потенциал — как правило, ССП обеспечивает декомпозицию стратегических целей, их доведение до подразделений и контроль [12, 18, 24] (Goremykin, 2014; Illarionov, Klimenko, 2013; Kuznetsova, 2014), а также создает информационную фактологическую основу для разработки стратегии [18] (Illarionov, Klimenko, 2013). Между тем уже Р. Каплан и Д. Нортон связывали наибольшую ценность ССП с ее трансформацией из системы оценки в систему управления, которую возможно использовать в том числе и для идентификации и систематизации стратегических инициатив [20, с. 23-24] (Kaplan, Norton, 2014, р. 23-24).
Интеграция ССП в систему планирования предприятия обеспечивает формирование целостной программы реализации стратегии (с расстановкой приоритетов проектов в соответствии с целевыми значениями показателей, планированием и балансировкой необходимых ресурсов, определением бюджетов и основных «вех») [40, с. 305]. При этом выработка предложений дополнительных инициатив может базироваться на выявленных разрывах
между целевыми и прогнозируемыми значениями показателей, и их рассмотрение может происходить в форме совещаний или внутрифирменного семинара (по методу мозгового штурма) [40, с. 245-246].
Включаясь в осуществление стратегии с использованием стратегической карты и ССП, сотрудники, непосредственно контактирующие с потребителями, сразу начинают генерировать идеи и предложения по новым стратегическим инициативам, закрывающим разрывы по целям в ССП [19, с. 119-121] (Kaplan, Norton, 2013).
Далее кратко охарактеризованы некоторые инструменты, применение которых в той или иной степени содействует интенсификации и упорядочению творческого поиска и формулированию идей стратегических инициатив.
Продуктивно-рыночный куб проектов [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et
>г
al., 2013): подход формализует и ограничивает рассматриваемые стратегиче-лирования стратегических инициатив.
ские категории и позволяет получить лишь общие рекомендации для форму-
Матрицы McKinsey и BCG [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013): подход формализует и ограничивает рассматриваемые стратегические категории £ и логику (в пределах матриц), что позволяет получить лишь общие и неоригинальные рекомендации в логике диверсификации бизнеса.
Методика КУРО [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013): подход обеспечивает явную связь со стратегическими целями, более широкое рассмотрение стратегических категорий (SWOT-анализ) и их более гибкое и конкретное отображение в идеи возможных проектов (цепочка создания ценности).
Содержание видения и стратегии как источник проектных идей [2] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013): подход обеспечивает общие рекомендации по формулированию проектных предложений в рамках определенно (содержательно) заданных стратегических ориентиров.
ССП (интеграция ССП в систему планирования) [40]: подход обеспечивает (при участии многих менеджеров разных уровней управления) стратегически ориентированный поиск и формулирование инициатив в привязке к целевым показателям, а также сбалансированность инициатив, расстановку приоритетов и распределение ресурсов.
Совместное использование ССП и концепции «отказ от бюджетирования» (Beoynd Budgeting) [7] (Vasenev, 2017): децентрализованное самоуправление и вовлеченность менеджеров в обсуждение стратегических проблем содействуют систематическому стратегически ориентированному формулированию проектных предложений многими менеджерами — наиболее гибкий подход для высокодинамичных рыночных условий.
от ю
от от
^вместное использование стратегической карты и ССП (в системе интегрированного планирования для промышленного предприятия) [9]
(Vasenev, 2017): задействование (наряду с ССП) моделирующей стратегию стратегической карты содействует повышению стратегической сориентиро-ванности генерируемых проектных предложений.
Система показателей [8] (Vasenev, 2017): проектные предложения формулируются на основе выявления разрывов между целевыми и прогнозируемыми значениями показателей системы — относительно инерционный подход для рынков с умеренной динамикой.
Применение инструментов (и их комбинаций), обеспечивающих эффективную трансформацию стратегии в конкретные цели и мероприятия (в том числе в сочетании с методами, активизирующими творческое мышление), содействует повышению стратегически ориентированного понимания многими менеджерами достигаемых в своей повседневной деятельности целей и тем самым повышает их способность генерировать качественные и реалистичные идеи стратегических инициатив в заданных стратегией направлениях.
Заключение
Поверхностно рассматриваемый в стратегическом, а также в проектном и портфельном менеджменте творческий, слабо поддающийся формализации процесс выдвижения и формулирования новых идей стратегических инициатив по осуществлению и развитию стратегии на практике остается неупорядоченным и случайным. Применение представленных в статье инструментов (в сочетании с методами активизации творческого мышления) позволит интенсифицировать и упорядочить с ориентацией на принятую стратегию творческую генерацию идей новых проектных и стратегических инициатив, что будет содействовать (особенно в условиях турбулентных рынков) результативной и эффективной операционализации принятой стратегии, своевременной модификации стратегии (эмерджентная стратегия) и в целом повысит стратегически ориентированную адаптационную способность системы управления предприятием. ■
ИСТОЧНИКИ:
1. Абрамов И., Коробков Ю. Применение проектного подхода для решения производственных задач в крупном промышленном холдинге Объединенные машиностроительные заводы (Группа ОМЗ) // Управление проектами. — 2017. — № 1(40).
2. Алешин А. В., Аньшин В. М., Багратиони К. А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс. / Учебное пособие. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 624 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 413 с.
4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. / пер. с англ. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004.
5. Бенко К., Мак-Фарлан Ф. У. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. / пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. — 239 с.
6. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 247 с.
7. Васенев К. П. Интеграция системы управления предприятием с применением концепции «отказ от бюджетирования» (Beyond Budgeting) //
о
Контроллинг. — 2017. — № 63. — с. 12-25.
8. Васенев К. П. Система драйверов стоимости для Economic Value Added как инструмент интеграции системы планирования промышленного предприя- ~ тия // Корпоративные финансы. — 2017. — № 2(42). — с. 70-80.
9. Васенев К. П. Построение системы интегрированного планирования на промышленном предприятии для турбулентных рыночных условий // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. — 2017. — № 4. — с. 118141.
10. Генкин Е. В. Проблемы интеграции проектов в систему стратегического управления организации // Евразийское Научное Объединение. — 2017. — № 1(23). — с. 110-112.
11. Герасимов В. В., Коробова О. А., Исаков А. К. Управление портфелями программ и проектов организации. / Учебное пособие. — Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2013. — 116 с.
12. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. / Учебник и практикум: учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 857 с.
13. Грибин А. А. Функционирование систем управления проектами как взаимосвязь применяемых методов со стратегией компании // Актуальные проблемы экономики современной России. — 2015. — № 2. — с. 173-179.
14. Губенко А. В., Гусева Ж. И., Зенкова Т. Ю. Управление стратегическими проектами предприятия // Экономика и управление. — 2011. — № 12(74). — с. 65-68.
15. Дубина И. Н. Творческие решения в управлении и бизнесе. / Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во Алт. Ун-та, 2007. — 369 с.
16. Зуб А. Т. Управление проектами. / учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.
17. Зуев М. Реализация стратегии непроектной компании при помощи программного управления // Управление проектами. — 2014. — № 4(31).
1Л 1Л
18. Илларионов А. В., Клименко Э. Ю. Портфель проектов: инструмент стратегического управления предприятием. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 309 с.
19. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. / пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.
20. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии ^ к действию. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2014.
21. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. / пер. с англ. — М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. — 569 с.
22. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. / пер. с англ. — М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. — 318 с.
23. Козлов А. С. Методология управления портфелем программ и проектов. / Монография. — М.:ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009. — 194 с.
24. Кузнецова Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии. / Учебное пособие. — М.: Изд-во Триумф, 2014. — 215 с.
25. Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — 206 с.
26. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. / пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
27. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. / пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 684 с.
28. Павлов А. Н. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management®. Изложение методологии и рекомендации по применению. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. — 214 с.
29. Петров А. Н. и др. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.
30. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2013. — 557 с.
31. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения. / учеб.-практич. пособие. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 447 с.
32. Фалько С. Г. и др. Проектный менеджмент на предприятии: методы и модели. — М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2010. — 148 с.
33. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. / Учебник. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. — 816 с.
34. Тернер Дж.Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. / пер. с англ. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. — 550 с.
35. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. / пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.
36. Фунтов В. Н. Управление проектами развития // Вестник Московского университета. Серия 24: Менеджмент. — 2009. — № 1.
37. Чернов А. Портфельное управление проектами // Управление проектами. — 2007. — № 4(9).
38. Янковская В. В. Планирование на предприятии. / Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 423 с.
39. Ятчук Г. Проектное управление в компании «Мир детства»: управление командой, рисками и ожиданиями // Управление проектами. — 2011. — № 1(22).
40. Внедрение сбалансированной системы показателей. / пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
REFERENCES:
Vnedrenie sbalansirovannoy sistemy pokazateley [Implementation of a balanced
>4
E о с о
и
ш >
scorecard] (2008). M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian).
Abramov I., Korobkov Yu. (2017). Primenenieproektnogopodkhoda dlya resheniya proizvodstvennyh zadach v krupnom promyshlennom kholdinge Obedinennye mashinostroitelnye zavody (Gruppa OMZ) [Application of the project approach for solving production problems in the large industrial holding United Machine-Building Plants (OMZ Group)]. Upravlenieproektami. (1(40)). (in Russian).
Aleshin A. V., Anshin V. M., Bagrationi K. A. i dr. (2013). Upravlenie proektami: fundamentalnyy kurs [Project management: a fundamental course] M.: Izd. dom Vysshey shkoly ekonomiki. (in Russian).
Ansoff I. (1999). Novaya korporativnaya strategiya [New corporate strategy] SPb.: Piter Kom. (in Russian).
Archibald R. (2004). Upravlenie vysokotekhnologichnymi programmami i proektami [Management of high-tech programs and projects] M.: Kompaniya AyTi; DMK Press. (in Russian).
Benko K., Mak-Farlan F. U. (2007). Upravlenie portfelyami proektov: sootvet-stvie proektov strategicheskim tselyam kompanii [Project portfolio management: project alignment with the company's strategic goals] M.: OOO «I. D. Vilyams». (in Russian).
Bogdanov V. V. (2012). Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema — shag za shagom [Project management. Corporate system — step by step] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
<n
IN
o>
lO
o>
<J\
l/l
Chernov A. (2007). Portfelnoe upravlenie proektami [Portfolio project management]. Upravlenieproektami. (4(9)). (in Russian).
Dubina I. N. (2007). Tvorcheskie resheniya v upravlenii i biznese [Creative solutions in management and business] Barnaul: Izd-vo Alt. Un-ta. (in Russian).
Falko S. G. i dr. (2010). Proektnyy menedzhment na predpriyatii: metody i modeli [Project management at the enterprise: methods and models] M.: Izdatelstvo MGTU im. N. E. Baumana. (in Russian).
Funtov V. N. (2009). Upravlenie proektami razvitiya [Development Project Management]. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriya 24: Menedzhment. (1). (in Russian).
Genkin E. V. (2017). Problemy integratsiiproektov v sistemu strategicheskogo upra-vleniya organizatsii [Problems of integrating projects into the organization's strategic management system]. Evraziyskoe Nauchnoe Obedinenie. 2 (1(23)). 110-112. (in Russian).
Gerasimov V. V., Korobova O. A., Isakov A. K. (2013). Upravlenie portfelyami programm i proektov organizatsii [Managing the organization's program and project portfolios] Novosibirsk: NGASU (Sibstrin). (in Russian).
Goremykin V. A. (2014). Planirovanie na predpriyatii [Enterprise planning] M.: Izdatelstvo Yurayt. (in Russian).
Gribin A. A. (2015). Funktsionirovanie sistem upravleniya proektami kak vzai-mosvyazprimenyaemyh metodov so strategiey kompanii [Functioning of control systems by projects as interrelation of applied methods with company strategy]. Aktualnye problemy ekonomiki sovremennoy Rossii. 2 (2). 173-179. (in Russian).
Gubenko A. V., Guseva Zh.I., Zenkova T.Yu. (2011). Upravlenie strategich-eskimiproektamipredpriyatiya [Enterprise strategic projects management]. Economics and management. (12(74)). 65-68. (in Russian).
Illarionov A. V., Klimenko E.Yu. (2013). Portfel proektov: instrument strategicheskogo upravleniyapredpriyatiem [Project portfolio: a tool for strategic enterprise management] M.: Alpina Pablisher. (in Russian).
Kaplan R., Norton D. (2013). Nagrada za blestyashchuyu realizatsiyu strategii. Svyaz strategii i operatsionnoy deyatelnosti — garantiya konkurentnogo pre-imushchestva [A reward for a brilliant implementation of the strategy. The link between strategy and operational activities is a guarantee of competitive advantage] M.: ZAO «Olimp-Biznes». (in Russian).
Kaplan R., Norton D. (2014). Sbalansirovannaya sistemapokazateley. Ot strategii k deystviyu [A balanced scorecard. From strategy to action] M.: ZAO «Olimp — Biznes». (in Russian).
Kendall I., Rollinz K. (2004). Sovremennye metody upravleniya portfelyami proek-tov i ofis upravleniya proektami: Maksimizatsiya ROI [Modern methods of project portfolio management and project management office: Maximizing ROI] M.: ZAO «PMSOFT». (in Russian).
Kertsner G. (2003). Strategicheskoe planirovanie dlya upravleniya proektami s is-polzovaniem modeli zrelosti [Strategic planning for project management using the maturity model] M.: Kompaniya AyTi; M.: DMK Press. (in Russian).
Kozlov A. S. (2009). Metodologiya upravleniya portfelem programm i proek-tov [Program and project portfolio management methodology] M.: ZAO «Proektnaya PRAKTIKA». (in Russian).
Kuznetsova E. V. (2014). Upravlenieportfelem proektov kak instrument realizatsii korporativnoy strategii [Project portfolio management as a tool for implementing corporate strategy] M.: Izd-vo Triumf. (in Russian).
Matveev A. A., Novikov D. A., Tsvetkov A. V. (2005). Modeli i metody upravleniya portfelyami proektov [Models and methods of project portfolio management] M.: PMSOFT. (in Russian).
Mintsberg G., Alstrand B., Lampel Zh. (2015). Strategicheskoe safari: ekskursiya po debryam strategicheskogo menedzhmenta [Strategic Safari: a tour of the wilds of strategic management] M.: Alpina Pablisher. (in Russian).
Mintsberg G., Kuinn Dzh., Goshal S. (2001). Strategicheskiyprotsess [Strategic process] SPb.: Piter. (in Russian).
Pavlov A. N. (2013). Upravlenie portfelyami proektov na osnove standarta PMI The Standard for Portfolio Management*. Izlozhenie metodologii i rekomendatsii po primeneniyu [Project portfolio management based on the PMI standard The Standard for Portfolio Management®. Presentation of the methodology and recommendations for use] M.: BINOM. Laboratoriya znaniy. (in Russian).
Petrov A. N. i dr. (2008). Strategicheskiy menedzhment [Strategic management] SPb.: Piter. (in Russian).
Pirs II Dzh., Robinson R. (2013). Strategicheskiy menedzhment [Strategic management] SPb.: Piter. (in Russian).
Popov S. A. (2014). Aktualnyy strategicheskiy menedzhment. Videnie — tseli — izmeneniya [Current strategic management. Vision — goals — changes] M.: Izdatelstvo Yurayt. (in Russian).
<n
IN
o>
lO
o>
<J\
1/1 l/>
Soolyatte A.Yu. (2012). Upravlenie proektami v kompanii: metodologiya, tekh-nologii, praktika [Project management in the company: methodology, technologies, practice] M.: Moskovskiy finansovo-promyshlennyy universitet «Sinergiya». (in Russian).
Terner Dzh.R. (2007). Rukovodstvo po proektno-orientirovannomu upravleniyu [Project-oriented management guide] M.: Izdatelskiy dom Grebennikova. (in Russian).
Tompson-ml. A. A., Striklend III A. Dzh. (2013). Strategicheskiy menedzhment: kontseptsii i situatsii dlya analiza [Strategic management: concepts and situations for analysis] m: Izdatelskiy dom «Vilyams». (in Russian).
Vasenev K. P. (2017). Integratsiya sistemy upravleniyapredpriyatiem sprimeneniem kontseptsii «otkaz ot byudzhetirovaniya» (Beyond Budgeting) [Integration of enterprise management system with application of beyond budgeting concept]. Controlling. (63). 12-25. (in Russian).
Vasenev K. P. (2017). Postroenie sistemy integrirovannogo planirovaniya na pro-myshlennom predpriyatii dlya turbulentnyh rynochnyh usloviy [Construction of integrated planning system for an industrial enterprise in a turbulent market environment]. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriya 6: Ekonomika. (4). 118-141. (in Russian).
Vasenev K. P. (2017). Sistema drayverov stoimosti dlya Economic Value Added kak instrument integratsii sistemy planirovaniya promyshlennogo predpriyatiya [System of value drivers for economic value added as the tools of integration of the planning system of an industrial enterprise]. Corporate finance. 11 (2(42)). 70-80. (in Russian).
Yankovskaya V. V. (2013). Planirovanie na predpriyatii [Enterprise planning] M.: INFRA-M. (in Russian).
Yatchuk G. (2011). Proektnoe upravlenie v kompanii «Mir detstva»: upravlenie ko-mandoy, riskami i ozhidaniyami [Project management in the company "Mir Detstva": team management, risks and expectations]. Upravlenie proektami. (1(22)). (in Russian).
Zub A. T. (2014). Upravlenie proektami [Project Management] M.: Izdatelstvo Yurayt. (in Russian).
Zuev M. (2014). Realizatsiya strategii neproektnoy kompanii pri pomoshchi pro-grammnogo upravleniya [Implementation of the strategy of a non-project company with the help of program management]. Upravlenie proektami. (4(31)). (in Russian).
