CC BY
76
ИНСТРУМЕНТ СОГЛАСОВАНИЯ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ
МАЛОГО ГОРОДА
ОКСАНА ВИКТОРОВНА БОНДАРСКАЯ
Тамбовский государственный техничский университет, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: OVBtgtu@mail.ru
Для эффективной разработки социально-экономических программ и ведения стратегического планирования автором предложено использовать механизмы и методики составления дорожных карт применительно к развитию города; как правило, стратегическая карта представляет собой диаграмму, используемую для документирования первостепенных стратегических целей; автором прописан инструмент управления развитием малого города в виде стратегической карты, которая представляет собой диаграмму, используемую для документирования первостепенных стратегических целей, поставленных перед руководством организации или самой организацией.
Для составления карты стратегического развития малого города в качестве объекта исследования нами выбран город Моршанск Отмечен и тот факт, что при осуществлении программ развития муниципальных образований возросли трудности по связыванию основных целей развития с имеющимися ресурсами.
Автором прописаны сегодняшние программы г. Моршанска, которые реализуются и направлены на укрепление сложившейся градообразующей базы, включающей развитие сферы услуг и поддержку малого предпринимательства; прописана последовательность алгоритма для интеграции финансовой составляющей ССП и бюджета, ориентированного на результат. Проведенный анализ действующих официальных программ г. Моршанска позволил выделить наиболее приоритетные направления развития.
Предложены отличительные особенности макета стратегической карты, в отличие от эталонных стратегических карт, адаптированной и учитывающей пространственную, организационную и институциональную специфику экономики малых городов.
Ключевые слова: малый город, согласование, цели, развитие, программы.
Заметим, что в большинстве случаев стратегические цели ассоциируются со Сбалансированной системой показателей (далее ССП), которые были разработаны в середине 1990-х гг. XX в. Однако, идея использовать такой тип диаграмм была впервые обсуждена в 1996 г. Р. Капланом и Д. Нортоном. В дальнейшем сущностное описание стратегические карты получили в научных трудах конца 1990-х гг. Каплана, Норта и других авторов, включая часто упоминаемую книгу Олве и Веттера «Performance Drive» [6].
Для составления карты стратегического развития малого города в качестве объекта исследования нами выбран город Моршанск.
Исторически сложилось так, что город Моршанск стал лидером в нескольких отраслях народного хозяйства, не только в Тамбовской области, но и в России. Например, пивоваренный моршанский завод, «Моршанская табачная фабрика», «Моршанская мануфактура». Так же не менее известен «Моршанскхиммаш», специали-
зирующийся на производстве емкостного и теплообменного оборудования для нефтехимической и пищевой промышленности, Локомотивное депо «Моршанск». Данные предприятия создают «костяк» промышленного производства и обеспечивающие рабочие места в городе Моршанске. Поэтому скажем, что разработка карты стратегического развития без учета данных предприятий будет неэффективна и самое главное не отразит потенциал города Моршанска. Скажем, что сегодня в г. Моршанске реализуются программы, направленные на укрепление сложившейся градообразующей базы, включающая развитие сферы услуг и поддержке малого предпринимательства. Например, для повышения бизнес активности промышленности города функционирует комплексная программа по созданию оптово-розничного торгового центра, особенностями которого являются:
- формирование активного межрегионального взаимодействия, направленного на экономи-
SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES
ческую интеграцию; развитие отраслей инфраструктуры города;
- формирование условий, способствующих продвижению местной продукции как профильных, так и непрофильных предприятий г. Моршанска;
- формирование рациональной муниципальной системы налогообложения.
Проведенный анализ действующих официальных программ г. Моршанска позволяет нам выделить наиболее приоритетные направления развития:
- формирование целевых организационноэкономических механизмов поддержки модернизации производственных процессов, обеспечивающих глубокую переработку сырья;
- в области поддержки отрасли и производства, имеющие перспективы спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках и функционирующих на основе кооперации с действующими предприятиями промышленного производства;
- производствам, имеющим комплексообразующий характер и обеспечивающим высокую эффективность производства и экономики города в целом;
- производствам и видам деятельности, базирующимся на использовании местных сырьевых ресурсов [2].
По нашему мнению, общее социальноэкономическое развитие малого города может быть достигнуто лишь при качественном и сбалансированном взаимодействии органов федеральной, региональной и местной (муниципальной) власти, представителей общественности, политических сил и бизнес сообщества, затрагивающих все наиболее проблемные сферы жизни города. Стоит отметить и тот факт, что при осуществлении программ развития муниципальных образований возросли трудности по связыванию основных целей развития с имеющимися ресурсами. Например, требование по разработке реализуемого бюджета приводит к необходимости формирования таких целей в программах развития муниципального образования, которые были бы ориентированы на результаты и могли бы быть измерены, а также могли бы обеспечить соизмерение имеющихся ресурсов с ними [2].
Исходя из вышеописанного, распишем последовательность алгоритма для интеграции финансовой составляющей ССП и бюджета, ориентированного, прежде всего, на результат:
1) разработка программы развития муниципального образования на основе ССП;
2) определение и выбор первоочередных программных мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
3) расчет расходов для каждого вида деятельности органов местного самоуправления;
4) установление корреляции расходов между объемом предоставляемых услуг и достижением промежуточных результатов в ССП;
5) реструктуризация муниципального бюджета по результатам промежуточных результатов;
6) обоснование муниципального бюджета;
7) мониторинг с помощью ССП выполнения муниципального бюджета на программной основе.
Обобщение в исследовании практики разработки инструментария развития малых городов показывает возможность успешной адаптации инструментов стратегирования, применяемого в организациях, на уровне муниципальных образований [4]. Были отобраны и прошли адаптацию к действующим программам социально-экономического развития наиболее значимые, на наш взгляд, инструменты социально-экономического развития малых городов, среди которых ключевое значение имеет стратегическая карта развития малого города [5].
Программа реализуется на следующих концептуальных принципах:
- дифференциация конкретных объектов модернизации экономической базы города; преодоление узкой специализации хозяйства и обеспечение разнообразия сфер приложения труда, в первую очередь, за счет развития малого предпринимательства [6];
- рассмотрение города, с одной стороны, как самостоятельного, цельного социально-экономического и административно территориального образования и, с другой, как части региона и страны, т. е. в системе интересов «общество - государство - регион - город».
Стратегия предполагает формирование финансово-хозяйственной самодостаточности и самостоятельности малого города при максимальной ориентации на проявление собственной инициативы, на использование местных ресурсов и возможностей [1].
В программе социально-экономического развития г. Моршанска предлагается в долгосрочной перспективе сформировать агропромышленный кластер как основу развития района в целом. Это позволит использовать аграрный потенциал района и будет способствовать привлечению инвесторов в аграрный сектор экономики района, создав дополнительные условия для развития перерабатывающей промышленности.
O. V.BONDARSKAYA
Итак, макет стратегической карты, который, в отличие от эталонных стратегических карт, адаптированной и учитывающей пространственную, организационную и институциональную специфику экономики малых городов, имеет следующие отличительные особенности:
1) учитывает в клиентской карте и, соответственно, в стратегическом целеполагании не только интересы стейкхолдеров-инсайдеров (местное население, бизнес-сообщество и некоммерческие организации), но и сообществ, сопряженных с малым городом территорий;
2) смещает составляющую «финансы» сверху (как конечную цель) вниз иерархии причинноследственных связей, как финансовый аспект внутренних процессов;
3) определяет в качестве основного звена внутренних процессов развитие предприятий малого города как центров агропромышленной интеграции с экономикой сопряженных сельских территорий;
4) рост квалификации, совершенствование методического инструментария и система мотивации местного самоуправления (карта обучения и роста) определяет как обязательное условие достижения целей клиентов стратегического развития малого города;
5) включает сбалансированную систему показателей не только экономического, но и социального развития, сгруппированных в соответствии с декомпозицией экономики малого города (промышленность, «социалка», инфраструктура, бюджет, управление, трудовые ресурсы, экология, образование, малое предпринимательство).
Литература
1. Бондарская О. В., Бондарская Т. А. Маркетинговое управление развитием муниципальной территории с целью улучшения качества жизни населения (на примере г. Моршанска) // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В. И. Вернадского. 2013. № 1 (45).
2. Мусин У. Р. Использование сбалансированной системы показателей для разработки и реализации программ развития муниципальных образований: ав-тореф. дис. ... канд. экон. наук. Уфа, 2007.
3. Портер М. Э. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пе-лявского, А. П. Уриханяна, Е. Л. Усенко, И. А. Шишкиной. М., 2006.
4. Ракитский Б., Доркин В., Мысляева И. Социально-экономические проблемы малых городов России // Вопросы экономики. 1994. № 1. С. 117-118.
5. Российские регионы: экономический кризис и проблемы модернизации. М., 2011.
6. URL: http://ru.wikipedia.org
References
1. Bondarskaya O. V., Bondarskaya T. A. Marketingovoye upravleniye razvitiyem munitsipalnoy territorii s tselyu uluchsheniya kachestva zhizny naseleniya (na primere g. Morshanska) // Universitet im. V. I. Vernadskogo. «Voprosy sovremennoy nauki i praktiki». 2013. №1 (45).
2. Musin U. R. Ispol’zovaniye sbalansirovannoy sistemy pokazateley dlya razrabotki i realizatsiy program razvitiya munitsipalnykh obrazovaniy: avtoref. dis. ... kand. ekon. nauk.Ufa, 2007
3. Porter M. E. Konkurantsiya / per. s angl.
0. L. Pelyavskogo, A. P. Urikhanyana, Ye. L. Usenko,
1. A. Shishkinoy. M., 2006.
4. Rakitsky B., Dorkin V., Myslyayeva I. Sotsial’no-ekonomicheskiye problemy malykh gorodov Rossii // Voprosy ekonomiki. 1994. № 1. S. 117-118.
5. Rossiyskiye regiony: ekonomicheskiy krisis i problem modernizatsii. M., 2011.
6. URL: http://ru.wikipedia.org
* * *
INSTRUMENT OF INTERESTS COORDINATION OF PARTICIPANTS OF MANAGEMENT OF DEVELOPMENT IN THE SMALL TOWN
OKSANA VIKTOROVNA BONDARSKAYA Tambov state technical university,
Tambov, Russian Federation, e-mail: OVBtgtu@mail.ru
For effective development of social and economic programs and conducting strategic planning the author offered to use mechanisms and techniques of drawing up road maps in relation to a development of the city. As a rule, the strategy map represents the chart used for documenting of paramount strategic objectives. The author prescribed the instrument of management of development in the small town in the form of a strategy map which represents the chart used for documenting of paramount strategic objectives, set before the management of the organization or the organization itself. For drawing up the map of strategic development of the small town as object of research the author chose Morshansk. The author noticed that at implementation of programs of development of
SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES
municipalities difficulties on linking of main objectives of development with available resources increased. The author prescribed today's programs of Morshansk which are realized and directed on strengthening of the developed city-forming base, including development of a services sector and support of small business and she also prescribed the sequence of algorithm for integration of a financial component of the Balanced Scorecard and the budget focused, first of all, on result. The carried-out analysis of existing official programs of Morshansk, allowed to allocate the most priority directions of development. The author offered distinctive features of the model of a strategy map, differ from reference strategy maps adapted and considering spatial, organizational and institutional specifics of economy of the small towns.
Key words: small town, coordination, goals, development, program.
O. V.BONDARSKAYA
