CC BY
66
Литература:
1. Акимов A.A., Гамидов Г.С., Колосов В.Г. Инновационно-инжиниринговые задачи структурной перестройки экономики СПб.: СПбГТУ, 1997 - 261 с.
Омаров М.О.
Институционализация контроллинга на предприятиях строительного комплекса РД
Контроллинг представляет собой систему управления, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях хозяйственной деятельности предприятий, своевременное выявление отклонений фактических результатов от планируемых и принятие оперативных управленческих решений, способствующих ее нормализации.
Основными функциями контроллинга являются:
• наблюдение за ходом реализации плановых показателей и нормативов;
• измерение степени отклонения фактических результатов хозяйственной деятельности от предусмотренных планом;
• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его развития;
• разработка оперативных управленческих решений по нормализации хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей развития предприятия в связи с изменением внешней среды, конъюнктуры рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
Как видно из этих функций, контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением деятельности предприятия, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, анализом, планированием и внутренним контролем на предприятии.
Институционализация контроллинга на предприятиях строительного комплекса предусматривает формирование специальных организационных подразделений, которые исключительно занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.
Формирование системы контроллинга на предприятиях строительного комплекса нами предлагается по следующим основным этапам:
1. Определение объекта контроллинга.
Это общее требование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объектом контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам хозяйственной деятельности строительных предприятий.
2. Определение видов и сферы применения контроллинга.
В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей.
Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями.
При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности: для отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятий строительного комплекса; для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.
4. Разработка системы количественных стандартов контроля.
После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер. Подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов для корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.. Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием планов.
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг.
Система мониторинга составляет основу контроллинга, самую активную часть
его механизма. Система мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений. При институционали-зации системы контроллинга на предприятиях строительного комплекса надо принимать во внимание следующие предпосылки:
Необходимо стремиться к наглядным простым организационным структурам управления (например, использовать линейно-функциональную);
Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;
Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;
Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
Служба контроллинга самостоятельна и нейтральна по отношению к уровням управления.
Институционализация системы контроллинга на предприятиях строительного комплекса может осуществляться в двух основных формах:
1. Централизованной;
2. Децентрализованной.
При централизованной форме организации контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.
На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.
Децентрализованная форма контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной формы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются: контроллер по маркетингу; контроллер по логистике; контроллер по внешне-экономическим связям; контроллер по ресурсам.
Децентрализованная форма организации контроллинга может быть построена по 4 вариантам:
1. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется. Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Однако если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.
2. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру, руководитель подразделения определяет функции контроллера подразделения. Главный контроллер определяет первоочередность (последовательность) решения проблем. Как правило, двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.
3. Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру. Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер - когда и где. Так же как и при 2 варианте контроллер подвержен конфликтным ситуациям.
4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.
Такой вариант децентрализованной формы организации контроллинга рекомендуется в ситуациях высокой неопределенности организационно-экономической среды.
При институционализации контроллинга следует понимать, что формирование службы контроллинга не тождественно формированию системы контроллинга на предприятии в целом. Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о формировании системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и трудовых ресурсов.
Гамидова М.С.
Развитие рынка и предпринимательства в сфере образования
В России и ее регионах происходят радикальные изменения во всех сферах жизнедеятельности. Одним из направлений трансформации общественной системы
