CC BY
79Инновационный подход к мотивации сотрудников и принятию управленческих решений
Швеньк Елена Владимировна
кандидат психологических наук, директор по персоналу и организационному развитию, ОАО «ВТИ» Всероссийский теплотехнический институт», Elena.Shvenk@mail.ru
Меры, повышающие мотивацию персонала, могут применяться «извне» - руководством по отношению к сотруднику, либо исходить от самого сотрудника («внутренняя мотивация»). Сочетание внутренней и внешней мотивации является оптимальным вариантом и для организации, и для самого сотрудника. Сочетание внешних и внутренних мотивационных факторов возможно при совпадении потребностей и целей работников и компании. Повышение производительности как результат высокой мотивации работников обеспечивается долевым участием сотрудников в бизнесе. Речь идет не только об акциях -долевое участие может проявляться в различных инновационных формах - опционах, мезонинном финансировании, прямых инвестициях, инвестировании в проект, выполнении роли бизнес-ангела и др. Введение инновационных практик долевого участия позволит персоналу участвовать в распределении доходов и в управлении компанией. В рамках данного современного подхода (Employee Stock Ownership Plan, ESOP) долевой участник становится управленцем, что приводит к осознанию им личного вклада в корпоративную идею. Долевое участие также позволяет расширить автономность и повысить ответственность персонала. Практика единоличного принятия решения руководителем постепенно теряет свою актуальность, а на смену ей приходит привлечение всего или части коллектива к процессу принятия решений. Автономность определяется степенью свободы при принятии решений и находится в прямой взаимосвязи с ответственностью за проделанную работу. Расширение управленческих полномочий персонала может успешно сочетаться с долевым участием в бизнесе. Ключевые слова: инновации, мотивация, внутренняя мотивация, внешняя мотивация, управленческое решение, стратегический менеджмент, долевое участие.
Если обобщить все существующие определения мотивации, можно сказать, что ее понимают как процесс стимуляции работника или коллектива к определенным действиям, связанным с эффекти-визацией деятельности компании. Подробное изучение мотивации в научном ключе началось в контексте положений психологии, менеджмента, а впоследствии - теории бихевиоризма, поведенческих наук. Под мотивацией исследователи, как правило, понимают меры, принимаемые «извне», т. е. руководством по отношению к штату; но, тем не менее, мотивация может быть инициирована и самим сотрудником (речь идет о так называемой «внутренней мотивации» [5, с.3]). По нашему же мнению, наибольший уровень мотивации достижим при сочетании внутренней и внешней мотивации. Имеется в виду, что сотрудник является максимально мотивированным в том случае, когда он поддерживается внешней средой - руководством, дающим ему верные стимулы к работе, и внутренними ресурсами, осознанием и внутренним стремлением к трудовой деятельности на занимаемой им позиции. В рамках данной статьи рассматриваются, какие современные методики мотивацион-ного воздействия позволяют активизировать внутренние и внешние механизмы мотивации к труду.
Безусловно, практические аспекты формирования действенных алгоритмов мотивации к труду осложняются тем, что традиционные механизмы стимулирования персонала в большинстве случаев оказываются неэффективными в условиях радикальных изменений коммуникационной корпоративной среды, тогда как инновационные механизмы еще не завершили свое становление и не были в должной степени апробированы в реальной практике. Тем не менее, все больше компаний склоняются к инновационным методам мотивации. Особую актуальность инновации мотивационного менеджмента приобретают в тех компаниях, где при относительно «низкой оплате труда и ограниченных возможностях использования материальных инструментов мотивационного менеджмента, внедрение мотивационных мер, основанных на психологии людей, оказывается весьма полезным [7, с. 117].
Сегодня в качестве мотивационных мероприятий активно вводятся рейтинговые методы, основанные на электронных платформах, оценивающих КР1 и прочие индикаторы, функционируют информационные ассесмент-центры; сохраняет ак-
х
X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м м
сч сч о сч
fO
о ш Ш X
<
m о х
X
туальность и карьерный рост как фактор мотивации. Учитывая тенденцию к объединению компаний в крупные конгломераты, мотивацией может выступить не только продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице в рамках одной компании, но и из одного предприятия в другое (так называемый «горизонтальный» карьерный рост [7, с. 118]).
Сотрудники в условиях современного рынка труда все чаще осознают потребность в непрерывном обучении и повышении квалификации, с готовностью принимая участие в бизнес-курсах, семинарах, тренингах, занятиях по моделированию рабочих ситуаций, деловых играх, изучая различные кейсы. В этой связи компании внедряют в качестве мотивационного рычага возможность систематического офлайн- и онлайн-обучения, как в целях улучшения качественных и количественных показателей производительности на текущих позициях, так и для подготовки их к должностям, на которые они могут быть выдвинуты в перспективе. В западной науке подобные методы мотивации именуются job enrichment («обогащение труда») и job rotation («ротация труда») [7, с. 119].
Для того, чтобы применить двунаправленную -внешнюю и внутреннюю мотивацию, следует гармонизировать потребности, цели работников и потребности с целиями самой компании. Подобная технология «управления по целям» успешно применяется в каждой второй крупной западной корпорации. В идеальной ситуации результатом им-плементации подобной системы является совпадение личностных и организационных целей. Традиционные методы мотивации персонала при этом также могут быть использованы (к примеру, повышение уровня зарплаты или премирование). Кроме того, используются нетрадиционные виды компенсаций (к примеру, плата за результаты и знания - так называемая «система Скэнлона»; премирование за увеличение объема выпуска продукции в расчете на одну единицу заработной платы - «система Ракера»; премирование за экономию рабочего времени в человеко-часах - «система Ипрошеар», вознаграждение за повышение квалификации, за рационализаторские предложения и др. [7, с. 120].
Среди наиболее эффективных методов стимулирования персонала, которые позволяют гармонизировать цели компании и сотрудника, как правило, выделяют мотивирование интересной работой (критерий, отмеченный, по результатам исследования О. С. Гапоновой, 67% сотрудников), пар-тисипативный стиль лидерства (55%), привлекательная корпоративная культура (46%), возможность участия в совещаниях (40%) [3, с. 127]. Подобные показатели отражают характерные черты организаций с успешной мотивационной стратегией и современную парадигму корпоративного
менеджмента в целом, сущность которой заключается в сближении руководства и коллектива, налаженную систему коммуникаций и продуманную корпоративную культуру, общую увлеченность бизнес-идеей администрации и работников.
В фокусе нашего внимания - такие методы мотивации сотрудников, которые позволят гармонизировать цели компании и цели самого работника, позволяя тем самым ему выступать в компании управленцем и принимать соответствующие управленческие решения. Такими методами, по нашему мнению, являются долевое участие в бизнесе и автономность производственной деятельности.
Вопрос о долевом участии в компании как факторе мотивации сложно назвать новеллой кадрового менеджмента: к примеру, уже в 1970-1980-х гг. были предложены и апробированы конкретные схемы реализации подобной финансовой мотива-ционной стратегии. Среди подобных разработок отметим труды С. Г. Голдштейна (1978 г.) [12], Е. С. Гринберга (1980 г.) [13], У. М. Даггера (1987 г.) [11] и многих других исследователей. Е. С. Гринберг, в частности, доказал корреляцию между участием работника в принятии управленческих решений и удовлетворенностью работой [13]; У. М. Даггер называл участие в бизнесе - как в процессах управления, так и в распределении долей -«демократическим подходом к корпоративному финансовому планированию» и определил ее как важнейший фактор мотивации [11, с. 89]. Е. И. Ба-бинцева и Д. Л. Линкина говорят о том, что и на современном этапе наличие доли в бизнесе - важный мотивирующий фактор. Возможность стать миноритарным акционером в технологических компаниях представляет собой, скорее, правило, нежели исключение. Кроме того, доля в бизнесе растет по мере опыта работы в компании. В качестве примера можно привести агрегатор Airb&b, вышедший на IPO и распределивший доли между сотрудниками [2, с. 875].
Условно все существующие корпоративные структуры по критерию участия/неучастия сотрудников управлении и распределении долей можно разделить на две соответствующие группы - компании, применяющие так называемых Employee Stock Ownership Plan (ESOP) и компании, более традиционные в плане менеджмента, которые данный план не применяют. П. Б. Томпсон, рассуждая об эффективности труда в обоих группах компаний, говорит о том, что долевое участие сотрудников приводит к тому, что компании, которыми полностью или частично владеют сотрудники, как правило, работают заметно лучше, чем компании с централизованным управлением, хотя точные причины и взаимосвязи до сих пор не уточнены [15, с.11]. Сегодня во всем мире ESOP-компании демонстрируют необычайно высокую производительность персонала и, как следствие, высокие
экономические показатели. П. Б. Томпсон предполагает, что повышенная ответственность влияет на восприятие, отношение и поведение сотрудников в количественном отношении (work harder), а также приводит к лучшей координации рабочих процессов, обмену информацией, прозрачности мониторинга и практикам взаимной поддержки (work smarter) [15, c.11]. Схожие тезисы представлены также в эксперименте Дж. Блази, М. Конте и Д. Круза [10].
Система «участия» в бизнесе применяется и в российских компаниях, причем ее внедрение может быть реализовано в многообразных формах: в некоторых компаниях речь идет о широком привлечении коллектива к принятию ключевых решений, в некоторых - о соучастии в собственности путем приобретения акций на льготных условиях; в ряде случаев данные методы используются в совокупности. Разделение акций среди сотрудников позволяет установить для них как мысленную, так и фактическую зависимость между доходом и курсом акций - в сущности, между работой сотрудника и успехом компании. Заинтересованность сотрудников в увеличении рыночной ценности компании способствует формированию мотивацион-ной связи между собственным, личностным благополучием сотрудника и процветанием компании. Отметим также мотивирующий фактор престижа статуса совладельца компании, который также, в той или иной степени, окажется важным для работника.
Е. В. Пушкарева и Э. Р. Абдураимова приводят в пример практику выпуска опционов, которые являются выгодными и для сотрудника, и для компании, так как предоставляют возможность приобрести акции по фиксированной цене вместо награждения бесплатным пакетом акций [7, с. 121]. Кроме того, по мнению исследователей, «участие служащих в акционировании приведет к укреплению капитала молодого предприятия» [3, с. 129]. Опционы являются весьма эффективным инструментом оказания стимулирующего влияния на мотивацию сотрудников (но только в том случае, если они обладают существенной, а не формальной, материальной ценностью - не менее 10-20% от заработной платы сотрудника) [7, с. 121]. Среди известных компаний, которые успешно имплементиро-вали практику мотивации сотрудников опционами, можно назвать, помимо прочих, Oracle и Apple. В русскоязычных странах такая практика распространилась недавно по причине отсутствия соответствующих законодательных конструкций в области корпоративного права. Опционы как легальная практика были зафиксированы в Гражданском Кодексе Российской Федерации только 1 июня 2015 г. Данный шаг послужил мощнейшим импульсом к развитию подходов корпоративного управления в России, особенно для молодых организаций
и стартапов (к примеру, опционами владеют сотрудники стартапа advoclick.ru, компании Lingualeo, сервиса Wakie и многих других [9]).
Известны примеры, когда сотрудники выступают в роли бизнес-ангелов для собственной компании, а также ситуации выделения сотрудником бридж-заема для покрытия потребностей в финансировании текущей деятельности; отметим также краудревординг, мезонинное финансирование, прямые инвестиции [8].
Д. Круз приводит в качестве основания более 100 экспериментальных исследований, проведенных во многих странах, которые доказывают, что долевое участие сотрудников напрямую ведет к повышению производительности [14]. Исследователь представляет ряд преимуществ и недостатков в подобном способе мотивации персонала. Среди преимуществ отмечены следующие:
1. Долевое участие сотрудников приводит к повышению их производительности.
2. Компании, принадлежащие работникам, более стабильны, имеют более высокие конкурентные показатели; они в меньшей степени подвержены вынужденному сокращению штата в периоды рецессий.
3. Акции работодателя, как правило, дополняют, а не заменяют регулярную оплату труда сотрудников, и тем самым увеличивают заработную плату и благосостояние сотрудников.
4. Распределение экономических выгод априори является более справедливым способом разделения прибыли компании.
Недостатками долевого участия сотрудников считаются следующие аспекты:
1. Долевое участие сотрудников приводит к проблеме free riders (досл. 'безбилетники'), поскольку вознаграждение за индивидуальные усилия распределяется между всеми долевыми партнерами, что приводит не к повышению мотивации, а, напротив, к ее снижению: осознание того, что доход, связанный с личной эффективностью сотрудника, распределяется между всеми коллективами может оказать демотивирующее воздействие, вплоть до увольнения наиболее производительных кадров.
2. Сотрудники могут подвергаться чрезмерному финансовому риску, особенно в ситуациях, когда доходы от долевого участия работника составляют значительную долю его заработной платы или когда они заменяют собой другие выплаты и материальные поощрения [14, с. 311].
Таким образом, реорганизация системы мотивации сотрудников посредством введения практики долевого участия позволит персоналу участвовать в распределении доходов и, что также важно, в управлении компанией. Таким образом, тогда как в управляемой централизировано компании в эффективности работы по-настоящему заин-
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м м
сч сч о сч
fO
о ш m
X
<
m о х
X
тересовано только руководящее звено, материальная мотивация которого прямо зависит от получаемой корпорацией прибыли [6, с. 211], в компании, применяющей ESOP, любой долевой участник становится участником системы администрирования, что приводит его к осознанию личного вклада в общую корпоративную идею.
Все вышесказанное приводит нас ко второму аспекту мотивации сотрудников - расширению автономности и повышению ответственности персонала. Автономность оказывает прямое влияние на формирование чувства ответственности за проделанную работу и мотивацию сотрудника. Автономность «выражается степенью свободы при принятии решений и выборе способов достижения целей» [1, с. 4]. Автономность тесно связана с параметром производственного контроля. Неоднократно замечается, что сегодня прямой контроль за деятельностью подчиненного оказывается неэффективным и в значимой степени ограничивает возможность работника для развития. Современные руководители все чаще склоняются к тому, чтобы оказывать поддержку сотруднику в достижении совместно согласованных целей, а не контролировать его напрямую [1, с. 4]. Более эффективным методом косвенного контроля можно считать практику обратной связи (в рамках всевозможных систем CRM), способствующей осознанию сотрудником степени качества выполненной им работы.
По степени автономности сотрудников и их участии в стратегическом менеджменте можно выделить три группы компаний. Во-первых, компании, где практикуется единоличное принятие решения руководителем. В пользу такого подхода руководители, как правило, указывают то, что не каждый вопрос целесообразно выносить на обсуждение, особенно если решение, предлагаемое лидером, простое и быстрое; кроме того, единоличные решения принимаются в чрезвычайных условиях, когда динамика нестандартной ситуации не позволяет осуществить тщательное групповое рассмотрение проблемного аспекта. Во-вторых, в ряде компаний ключевые решения принимаются единолично, но с привлечением некоторых сотрудников, выполняющих роль консультантов. В-третьих, существуют компании, для которых характерно активное участие персонала в управленческих схемах; решения в данном случае принимают коллегиально, в результате дискуссии или голосования.
Зачастую подчиненные не склонны проявлять инициативу («инициатива наказуема»), ждут от руководителя принятия решения и не склонны брать ответственность за рабочие процессы. Тем не менее, самостоятельность сотрудников, безусловно, является преимуществом как для компании, так и для самого сотрудника. В случае, если управленческие решения в компании способны и уполномочены принимать исключительно менеджеры выс-
шего звена, команда постепенно теряет способность и мотивацию к профессиональному развитию. В долгосрочной перспективе такой подход приведет к снижению эффективности производственной деятельности. Следовательно, руководители сталкиваются с необходимостью поощрения сотрудников к самостоятельности или делегируют часть управленческих функций.
Специфика внедрения системы мотивации инициативных работников зависит от масштаба компании, сферы и специфики бизнеса. Кроме того, такой способ мотивации имеет существенные индивидуальные вариации: расширение зоны ответственности для некоторых сотрудников может стать сильнейшим мотивационным фактором, а у некоторых специалистов вызовет, напротив, отторжение [4].
Привлечение коллектива к процессу принятия решений может успешно сочетаться с рассмотренным выше долевым участием в корпоративном капитале, либо практиковаться как единичная мера. Помимо повышения уровня мотивации сотрудников и последующего повышения уровня производительности труда, включение персонала в управленческий процесс способствует снижению сопротивления коллектива при внедрении изменений и, что особенно важно, формирует единое видение цели и векторов развития компании.
Участие сотрудников в принятии решений может реализовываться при соблюдении ряда условий. Во-первых, сотрудники должны обладать необходимым уровнем квалификации. Во-вторых, такая мера должна не противоречить ценностям и целевым установкам самих сотрудников: важно их собственное стремление к самостоятельным действиям, инициативность, сознательность.
Таким образом, разные современные организации применяют, с разной степенью эффективности, целый ряд стратегий мотивации сотрудников. Факторы, которые могут замотивировать сотрудников, определяются уровнем экономического развития государства, особенностями каждой компании и ее корпоративной культуры, видением мотивации руководством и даже менталитетом. Наибольший уровень мотивации достижим при сочетании внутренних и внешних факторов мотивации. Подобная двунаправленная система мотивации может быть имплементирована за счет гармонизации потребностей и целей работников и компании. Мотивация сотрудников посредством долевого участия и распределения доходов среди коллектива является вполне оправданным шагом. В рамках современных подходов к кадровому менеджменту считается, что сотрудник, получая долю в бизнесе, становится одним из управленцев компании, что приводит его к осознанию личного вклада в общую корпоративную идею. Такой шаг приводит к увеличению производительности труда. Среди наиболее новых методов долевого
участия - система опционов, которая активно и повсеместно внедряется в массе российских старта-пов, а также мезонинное инвестирование, прямые инвестиции, краудревординг, инвестиции на правах бизнес-ангела и др. Кроме того, многих сотрудников мотивирует также автономность, понимаемая не как полное отсутствие контроля, а как ответственность за проделанную работу и свобода при принятии решений. Контроль в современных организациях становится косвенным и представленным в виде фидбека - чаще всего в электронной форме. Делегирование управленческих функций и включение коллектива в процесс принятия решений вполне сочетаются и с долевым участием в бизнесе.
Литература
1. Акимочкина, Т. А. Подход к мотивации персонала в инновационной организации / Т. А. Акимочкина, Е. А. Жилина // Экономические науки. -2015. - С. 4.
2. Бабинцева, Е. И. Современные способы мотивации персонала / Е. И. Бабинцева, Д. Л. Лин-кина // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 6. - С. 874-877.
3. Гапонова, О. С. Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз развития / О. С. Гапонова // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. - 2015. - № 1(24). - С. 124-133.
4. Дементьева, К. Как мотивировать сотрудников самим принимать решения / К. Дементьева // Rusbase. - 2012 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://rb.ru/article/kak-motivirovat-sotrudnikov-samim-prinimat-resheniya/6915497.html. - Дата доступа: 19.03.2022.
5. Ломазов, В. А. Процедура поддержки принятия кадровых решений с учетом мотивации работников / В. А. Ломазов, Я. Е. Прокушев // Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - №4 (355). - С. 2-10.
6. Попов, А. Н. Интеграция инновационных IT-сервисов стартапов в российский крупный бизнес / А. Н. Попов // Государственное управление. Электронный вестник. - 2020. - №82. - С.193-215.
7. Пушкарева, Е. В. Инновационные методы мотивации персонала / Е. В. Пушкарева, Э. Р. Аб-дураимова // Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. - 2013. - №2. - С.117-124.
8. Развитие альтернативных механизмов инвестирования: прямые инвестиции и краудфандинг. Доклад для общественных консультаций. - М. : Центральный банк Российской Федерации, 2020. -29 c.
9. Рябов, Е. Иметь опцион гораздо лучше, чем не иметь»: как оформить право на долю в стартапе
/ Е. Рябов // Rusbase. - 2017 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://rb.ru/opinion/opcion-v-ooo/Rusbase. - Дата доступа: 19.03.2022.
10. Blasi, J. The New Owners: Stock Price Performance for Public Companies with Significant Employee Ownership / J. Blasi, M. Conte, D. Kruse // Journal of Employee Ownership Law and Finance. -1992. - #4. - Pp.95-130.
11. Dugger, W. M. Democratic Economic Planning and Worker Ownership / W. M. Dugger // Journal of Economic Issues. - 1987. - #21. - Pp.87-99.
12. Goldstein, S. G. Employee Share Ownership and Motivation / S. G. Goldstein // Journal of Industrial Relations. - 1978. - №20. - Pp. 311-330.
13. Greenberg, E. S. Participation in Industrial Decision-Making and Worker Satisfaction: the Case of Producer Cooperatives / E. S. Greenberg // Social Science Quarterly. - 1980. - #60. - Pp.551-569.
14. Kruse, D. Does Employee Ownership Improve Performance? / D. Kruze // IZA World of Labor. -2016. - P. 311.
15.Thompson, P. B. Employee Ownership in the Lab : A Multi-Level Study / P. B. Thompson. - NJ : Rutgers' School of Management and Labor Relations, 2019. -24 p.
Innovative approach to staff motivation and management decision-making
Shvenk E.V.
All-Russian Thermal Engineering Institute
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
Measures increasing staff motivation can be applied "from the outside", by company's management, or come from the employee himself ("intrinsic motivation"). The combination of intrinsic and extrinsic motivation is the best option for both an organization and an employee. The combination of external and internal motivational factors is possible when the needs and goals of employees and a company coincide. Increased productivity resulting from highly motivated employees is ensured by employee's participation in business. It is not only about shares - equity participation can be implemented in the form of options, mezzanine financing, direct equity investments, project investments, business angels, etc. The implementation of shareholding will allow staff to participate in the distribution of income and in the management of a company. Within the framework of this approach (ESOP), a shareholder becomes a manager, which leads to an awareness of their personal contribution to a corporate idea. Equity also allows to expand the autonomy and increase the responsibility of staff. Autonomy is directly connected with responsibility for the work performed and motivation. Autonomy is determined by the degree of freedom of decision-making. The practice of sole decision-making by company's leader is gradually losing its relevance, and it will be replaced by the involvement of all or part of the team in the decision-making process. The expansion of managerial powers of staff can be successfully combined with equity participation in business - shareholding. Keywords: innovations, motivation, intrinsic motivation, extrinsic motivation,
managerial decision, strategic management, shareholding References
1. Akimochkina, T. A. Approach to personnel motivation in an innovative or-
ganization / T. A. Akimochkina, E. A. Zhilina // Economic Sciences. -2015. - P. 4.
2. Babintseva, E. I. Modern methods of staff motivation / E. I. Babintseva, D.
L. Linkina // Modern scientific research and innovation. - 2016. - No. 6. -P. 874-877.
3. Gaponova, O. S. The system of personnel motivation as a tool for intra-
company planning in innovative companies of the early phases of development / O. S. Gaponova // Bulletin of the Perm University. Ser. "Economics" = Perm University Herald. economy. - 2015. - No. 1 (24). - S. 124-133.
4. Dementieva, K. How to motivate employees to make their own decisions /
K. Dementieva // Rusbase. - 2012 [Electronic resource]. - Access mode: https://rb.ru/article/kak-motivirovat-sotrudnikov-samim-prinimat-resh-eniya/6915497.html. - Access date: 03/19/2022.
X X
о
го А
с.
X
го m
о
2
о to м
5. Lomazov, V. A. Prokushev, Ya. E., Prokushev, Ya. E., Prokushev, Ya. -
2014. - No. 4 (355). - S. 2-10.
6. Popov, A. N. Integration of innovative IT services of start-ups into Russian
large business / A. N. Popov // Public administration. Electronic Bulletin. - 2020. - No. 82. - P.193-215.
7. Pushkareva, E. V. Innovative methods of staff motivation / E. V. Push-
kareva, E. R. Abduraimova // Scientific notes of the Crimean Federal University named after V. I. Vernadsky. Economics and Management. -2013. - No. 2. - P.117-124.
8. Development of alternative investment mechanisms: direct investment and
crowdfunding. Report for public consultation. - M. : Central Bank of the Russian Federation, 2020. - 29 p.
9. Ryabov, E. Having an option is much better than not having it: how to for-
malize the right to a share in a startup / E. Ryabov // Rusbase. - 2017 [Electronic resource]. - Access mode: https://rb.ru/opinion/opcion-v-ooo/Rusbase. - Access date: 03/19/2022.
10. Blasi, J. The New Owners: Stock Price Performance for Public Companies with Significant Employee Ownership / J. Blasi, M. Conte, D. Kruse // Journal of Employee Ownership Law and Finance. - 1992. - #4. - Pp.95130.
11. Dugger, W. M. Democratic Economic Planning and Worker Ownership / W. M. Dugger // Journal of Economic Issues. - 1987. - #21. - Pp.87-99.
12. Goldstein, S. G. Employee Share Ownership and Motivation / S. G. Gold-
stein // Journal of Industrial Relations. - 1978. - No. 20. - P.p. 311-330.
13. Greenberg, E. S. Participation in Industrial Decision-Making and Worker Satisfaction: the Case of Producer Cooperatives / E. S. Greenberg // Social Science Quarterly. - 1980. - #60. - Pp.551-569.
14. Kruse, D. Does Employee Ownership Improve Performance? / D. Kruze // IZA World of Labor. - 2016. - P. 311.
15. Thompson, P. B. Employee Ownership in the Lab: A Multi-Level Study / P. B. Thompson. - NJ : Rutgers' School of Management and Labor Relations, 2019. -24 p.
cs cs o cs
fO
o m m
X
<
m o x
X
