CC BY
174
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ MANAGEMENT OF INNOVATIONS
УДК 331.108.2 ББК 65.291.6-21 M 92
О.А. Мухорьянова
Кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного, муниципального управления и менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Ставропольский филиал), г. Ставрополь. Тел.: (962) 403-35-69, e-mail: belchenko@mail.ru.. И.П. Савченко
Кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Северо-Кавказского федерального университета, г. Ставрополь. Тел.: (903) 446-85-84, e-mail: savshenko@yandex.ru. Е.В. Богушевич
Кандидат экономических наук, доцент кафедры информационных технологий и телекоммуникаций Северо-Кавказского федерального университета, г. Ставрополь. Тел.: (961) 482-75-00, e-mail: elena.bogushevich@gmail.com.
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ
( Рецензирована )
Аннотация. В статье исследованы инновационные методы подбора персонала в организациях малого и среднего бизнеса. Авторы делают акцент на использовании в системе подбора персонала инновационных форм — аутстаффинга, интернет-технологий. При этом авторы исходят из того, что инновационные формы подбора персонала более эффективны по сравнению с традиционными, поскольку позволяют дифференцировать направления исследований. Повышение эффективности подбора персонала предприятий выступает и приоритетной целью качественного улучшения современной экономики. Для повышения эффективности процесса управления персоналом к использованию могут быть предложены современные информационные технологии, в частности те, которые могут использоваться руководителями и специалистами кадровых служб при решении задач отбора персонала, анализа межличностных отношений в коллективе, ведении баз данных по кадрам. Информационные системы позволяют выявить уровень профессиональной квалификации работников, их психофизиологические параметры, а также проследить за динамикой изменения определенных характеристик, чтобы выделить те из них, которые имеют отклонения от общепринятых общественных норм.
Ключевые слова: управление персоналом, подбор персонала, инновации, аутстаф-финг, интернет-технологии.
О.A. Mukhoryanova
Candidate of Economie Sciences,Associate Professor of State, Municipal Administration and Management Department, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration ( Stavropol branch ), Stavropol. Ph.: (962) 403-35-69, e-mail: belchenko@mail.ru.
I.P. Savchenko
Candidate of Economic Sciences,Associate Professor of State and MunicipalGovernment Department, North-Caucasian Federal University, Stavropol. Ph.: (903) 446-85-84, e-mail: savshenho@yandex.ru. E.V. Bogushevich
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Information Technology and Telecommunications Department, North-Caucasian Federal University, Stavropol. Ph.: (961 ) 482-75-00, e-mail: elena.bogushevich@gmail.com.
INNOVATIVE TECHNOLOGIES OF STAFF SELECTION IN SMALL AND MEDIUM BUSINESS
Abstract. The paper investigates innovative methods of personnel selection in organizations of small and medium businesses. The authors emphasize the use in the system of staff selection of innovative forms — outstaffing, Internet technologies. At the same time, they substantiate that innovative forms of personnel selection are more effective than traditional ones. They allow to differentiate directions of research. Increasing the efficiency of recruiting the personnel of enterprises is also a priority objective of qualitative improvement of the modern economy. Nowadays modern information technologies can be proposed to improve the efficiency of the process of personnel management. In particular, technologies used by managers and specialists of human resources departments while solving tasks of personnel selection, interpersonal relations in a team, and maintaining personnel databases. Information systems allow to reveal the level of professional qualification of workers, their psycho-physiological parameters. It also helps to track the dynamics of changes in certain characteristics in order to identify those that have deviations from the generally accepted social norms.
Keywords: personnel management, staff selection, innovations, outstaffing, Internet technologies.
В настоящее время можно говорить о значительном интересе к изучению особенностей функционирования малого и среднего бизнеса в России как со стороны научного сообщества, так и практиков. Важно отметить, что в условиях проявления кризисных явлений субъекты малого и среднего бизнеса являются основой развития экономики в силу особенностей быстрого маневрирования и использования возможностей кризисной ситуации. Тем не менее, изучение вопросов функционирования субъектов малого и среднего бизнеса в России позволяет констатировать низкий уровень его развития по сравнению с западными странами. Это обусловливается, во-первых, отсутствием надежной финансовой поддержки со стороны государства и финансового сектора экономики, а во-вторых, недостаточным использованием инноваций как технологического, так и управленческого характера.
Одна из последних тенденций в системе подбора персонала — вывод определенных кадровых функций на аутсорсинг, в частности подбор, отбор и оценка персона-
ла. Данное направление реализуется через ассессмент-центры, которые определяют также, как центры оценки. Еще одним из современных «стимулов» более активного использования ассессмент-центров является система внедрения профессиональных стандартов [1, с. 117].
На основании данных ведущих компаний по оценке персонала, ассессмент-центр позволяет с точностью до 87% произвести отбор лучшего кандидата на вакантную должность; выявить потенциал сотрудника (кандидата); сформировать требуемый перспективной стратегией развития предприятия кадровый резерв, составить программу индивидуального развития и корпоративных программ обучения персонала.
Вместе с тем, если бюджет все же крайне ограничен, то возможно использование современных технологий:
— отбор кандидатов с помощью ин-тернет-рекрутмента;
— технология отбора персонала с использованием мобильных приложений;
— отбор персонала в социальных сетях;
— аналитические методы отбора персонала;
— управление талантами [2, с. 237].
Использование инновационных подходов и технологий можно рассматривать с позиции эффективных механизмов работы с кадрами, которые применяются с наименьшими затратами, особенно в части подбора, отбора и найма персонала. Данные положения возможно реализовать через применение аутстаффинга.
Концепция аутстаффинга выросла из лизинга персонала. Только в США данную услугу на сегодня предлагают свыше 2 тыс. компаний. Рынок этих услуг растет ежегодно на 35%. В Западной Европе ситуация аналогичная. Обычно компании начинают использовать аутстаффинг в тех случаях, когда есть определенная непредсказуемость бизнеса, что является наиболее характерным условием в деятельности субъектов МСБ.
Аутстаффинг — это вывод сотрудника за штат компании-заказчика в штат компании-подрядчика. При этом сотрудник продолжает выполнять свои трудовые функции на прежнем месте работы в рамках своих прежних обязанностей, но обязанности работодателя по отношению к сотруднику выполняет уже компания-подрядчик.
В ходе реализации процедуры аутстаффинга провайдер юридически становится работодателем предоставляемых сотрудников и берет на себя следующие обязанности:
— прием и увольнение, перевод и перемещение, внесение изменений в штатное расписание;
— оформление и оплата больничных листов, отпусков;
— предоставление справок разного рода по инициативе работника;
— расчет и выплата всех налоговых отчислений в фонды РФ, установленные законодательством;
— взаимодействие с государственными органами по вопросам, связанным с трудоустройством работника.
В зарубежных странах аутстаффинг возник в 1960—1970-е гг., но своего наибольшего распространения достиг в 1990-е гг. В соответствии с информацией, предоставленной американской администрацией малого бизнеса, в период 1980—2000 гг.
количество законодательных актов, регулирующих трудовые отношения в США, выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью тратить на аспекты, связанные с кадровым менеджментом, более 25% своего рабочего времени, что являлось очень трудоемким и затратным процессом. В связи с этим аутстаффинг стал применяться с целью снижения издержек.
К 2005 г. уже порядка 80% западных малых и средних предприятий перевели часть своего персонала вне штата компании. В дальнейшем у зарубежных организаций сформировалась устойчивая тенденция выведения персонала в ведомство другой организации посредством аутстаффинга.
В Россию опыт аутстаффинга впервые принесли такие крупные международные компании, как Manpower и Kelly Services. Вскоре подобного рода услуги стали предоставляться некоторыми российскими кадровыми агентствами, например, «Анкор» или «Метрополис». Но данные компании не позиционировали эту услугу как основную, вывод персонала за штат являлся дополнительным сервисом. Соответственно, инвестиции в ее развитие и темпы распространения массового использования аутстаффинга, в сравнении с другими течениями в области кадрового менеджмента, были достаточно малы. Этими сервисами пользовались преимущественно западные компании, имеющие в России представительства. Однако в последние годы спрос на аутстаффинг вырос и стал интересен уже не только для западных, но и для российских компаний [3, с. 32].
Проанализировав опыт организаций малого и среднего бизнеса, пользующихся услугами аутстаффинга, следует отметить устойчивую тенденцию увеличения популярности данного механизма, обусловленную опреденными преимуществами, представленными на рисунке 1.
Также необходимо отметить, что, помимо положительных сторон применения аутстаффинга, существуют и негативные аспекты данного инструмента оптимизации кадровой деятельности, одним из которых является то, что для некоторых категорий персонала такой вид трудоустройства неприемлем. В ряде случаев стремление работать в престижной организации,
Гибнет штатного расписания (кавдый день выводит тол MIO необходимое количество сотрудник ев)
Эконоиияна содержании кадрового отдела
Высокий уровень
мотивации персонала аасчет внутренней конкуренции кадров
Повышение
стоимости
компании »а смет ростапоиазателя дохода компании в расчете на одного работника
Экономия на налогах на летальной основе
Преимущества аутстаффинга
Сокращение расходов на содержание персонала
Передача юридической ответственности
за персонал нааутстаффинг Ь компании
Оперативное пре достав вление и замена сотрудников
Пристальный и поэтапный контроль за рабочим процессом
Увеличение количества сотрудников организации без увеличения штата
Рисунок 1. Преимущества использования аутстаффинга
известной и обладающей брендом, положительно влияет на самого сотрудника и его мотивацию к трудовой деятельности, а согласно документации работник будет числиться в иной организации.
Помимо этого, можно выделить и следующие недостатки аутстаффинга:
— ухудшение социально-психологического климата в коллективе, а также рост напряжения работников, которых переводят к другому работодателю;
— ухудшение корпоративной культуры организации из-за того, что некоторые работники являются теперь сотрудниками сторонней организации;
— возможное ухудшение качества выпускаемой продукции или предоставляемых услуг в результате передачи части функций, выполняемых в рамках конкретных бизнес-процессов, в компанию-провайдер;
— вероятность снижения уровня конфиденциальности корпоративной ин-
формации в результате того, что к ней имеют доступ сотрудники сторонней организации;
— возможность возрастания расходов на реализацию функций аутстаффинговой компаниии, поскольку, помимо непосредственной оплаты труда внештатных сотрудников, организации-провайдеру нужно оплатить и его услуги, которые составляют как минимум 10% размера оплаты труда выведенного за штат персонала;
— негативное отношение к использованию аутстаффинга со стороны государственных органов (налоговые, трудовые инспекции и другие государственных органы) из-за неразвитости российского законодательства в этой части трудового права.
Несмотря на вышеперечисленные недостатки, о популярности и востребованности кадрового аутстаффинга свидетельствует увеличение спроса и предложения данного рынка.
персонал; 46°'о
Рабочие, <5° о
Специалисты tp еднего чвенл, 2 -10 о
Топ-менеджеры:
ГГ-епецналнаы: 14°о
Рисунок 2. Процентное соотношение основных категорий работников, участвующих в процедуре аутстаффинга
Если в начале распространения этого вида кадровой деятельности основными аутстафферами в нашей стране были преимущественно международные корпорации, то в нынешнее время количество провайдеров увеличилось, среди них появилось много российских компаний. Наиболее известными кадровыми агентствами, предоставляющими услуги аутстаффинга, в России являются компании: «Ваш персонал», qWell.staffing, Leader Team, «Кристанваль» и другие.
Дифферциация частоты использования процедуры аутстаффина в современных российских организациях по отношению к разным категориям работников представлена на рисунке 2.
Тот факт, что процедуру аутстаффинга используют преимущественно по отношению к административному персоналу, может обусловливаться возможностью снижения издержек на оплату их труда за счет данной процедуры (последние составляют значительную часть в фонде оплаты труда в целом). В свою очередь, за счет этого появляется возможность увеличения разного рода выплат для данной категории сотрудников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимость применения аутстаффинга в России впервые возникла в кризисный период в условиях нестабильности внешней среды. Изначально рынок предоставления и использования данной услуги был представлен преимущественно зарубежными компаниями. На данный
момент подобные услуги широко представлены и российскими организациями. Суть аутстаффинга заключается в выводе сотрудников компании за свой штат и переводе в штат подрядчика по аутстаффингу. При этом персонал продолжает выполнять свои обязанности и физически находиться на территории компании-заказчика. Несмотря на противоречие преимуществ и недостатков применения аутстаффинга на современных предприятиях, следует отметить, что данная услуга — эффективный инструмент для оптимизации бизнес-процессов путем снижения прямых и непрямых затрат на подбор и отбор персонала, а также сокращения регулярного штата.
Одной их современных тенденций в системе управления организацией является использование автоматизированных систем, внедренных во все производственные, технологические и организационные процессы. Автоматизация управления, призванная решать часть проблемных вопросов, позволяет упрощать функциональные обязанности работников, уменьшать их рабочую нагрузку.
Интернет-рекрутмент из простого предоставления информации о работодателе и данных об открытой вакансии превратился в целую систему связей с кандидатами. Карьерные порталы вынуждены признавать, что кандидат может быть заинтересован не столько в получении определенной должности, сколько в работе на ту или иную компанию. Отбор персонала с использованием интернет-технологий, в
первую очередь, должен помочь кандидату обозначить собственные потребности и интересы, которые будут иметь значение для конкретного работодателя [4, с. 305].
Отбор кандидатов через мобильные приложения — еще одна современная технология. По статистике, 85% городских жителей хотя бы раз в день заходят в Интернет с помощью мобильного телефона, а 65% пользуются мобильными приложениями, связанными, так или иначе, с профессиональной деятельностью. Любой обладатель смартфона с современными техническими характеристиками и скоростным доступом в Интернет вправе ожидать, что, столкнувшись с проблемой поиска работы, он найдет ее решение привычным для себя способом. Молодые профессионалы ожидают от работодателя взаимодействия, в том числе с помощью мобильных технологий. Рост количества запросов в Google с включением слова «работа» растет со скоростью 16% в год. Четверть всех запросов со словом «работа» происходит с мобильных устройств. Казалось бы, такая статистика должна внести свои коррективы и изменить принципы, по которым строится отбор персонала в большинстве компаний. Тем не менее, адаптация к новым условиям происходит медленно, а количество компаний-работодателей и рекрутиновых компаний, предоставляющих полноценные возможности отбора кандидатов с помощью мобильных приложений, растет не так быстро, как заинтересованность потребителя в данной услуге.
Технология отбора персонала в социальных сетях зачастую понимается как возможность работодателя устроить кандидату дополнительную проверку на соответствие содержания его личной страницы или блога потребностям и корпоративной культуре компании. Тем не менее, многие организации упускают возможности, которые им предлагают такие социальные платформы, как Facebook, Twitter, Linkedln и другие. В первую очередь, это создание положительного имиджа компании, формирование обширной группы заинтересованных пользователей, сочувствующих и сопереживающих тому или иному бренду. Именно среди таких лояльных специалистов впоследствии можно успешно проводить отбор канди-
датов. Большинство социальных медиа-платформ успешно развиваются в направлении целевой рекламы. Именно направленная реклама и адаптированный под запросы пользователя контент позволяют работодателю отбирать кандидатов более эффективно. Методы отбора персонала с использованием социальных и профессионально ориентированных сетей ежегодно увеличивают доход медиа-гигантов от платной рекламы. Миллиарды пользователей, к которым работодатель может обратиться напрямую, с учетом их интересов и потребностей — это колоссальный ресурс, выводящий отбор персонала на качественно новый уровень.
В настоящее время большинство компаний, производя отбор персонала, особенно если речь идет об интернет-рек-рутменте и отборе через социальные платформы, сталкиваются с необходимостью обрабатывать огромные массивы информации. Вся информация в сети, имеющая отношение к тому или иному кандидату, может быть подвергнута аналитической обработке. Это касается профилей в социальных сетях, блогов, фотографий, видео. Аналитические методы отбора персонала, несмотря на свою сложность и трудозат-ратность, постепенно набирают популярность. Это видно по тому, как развивается интернет-рекрутинг. Аналитика пока еще не способна полностью интерпретировать объемы информации, содержащиеся в сети, но уже обладает необходимыми инструментами, облегчающими отбор кандидатов. Все чаще можно наблюдать картину интеграции отбора персонала и управления талантами. Многие компании наблюдают и анализируют поведение кандидата в сети: от вакансий, которыми интересовался специалист, до его поведения вне сферы профессиональных интересов. Впоследствии также подвергается анализу производительность и результативность сотрудника. Технология отбора персонала, основанная на аналитических методах, характеризуется точным отслеживанием источников информации и объединением методов измерения и ха-рактеризации результатов вокруг таких вопросов, как отсев соискателей, время, затраченное на отбор кандидатов, применяемые в рекрутменте системы баллов и оценок. Статистические данные могут
Таблица 1
Автоматизированные программные продукты, используемые при подборе персонала организации
Название программы Описание программы
«Тезал» (тезаурус автоматизированный личностный) многофункциональная экспертная система, которая предназначена для автоматизации процессов сбора и интерпретации следующих блоков информации: личностные качества претендента, интеграция тестовых данных и экспертная оценка. К функциям данной программы относятся: — лингвистическое обеспечение работы психолога; — создание текстовых интерпретаций и факторных профилей; — построение для специалистов различных профессий реальных и «идеальных портретов» с помощью опроса экспертов
«Мап^еэ!;: Конком» — конструктор компетенций, компьютерная система тестирования Программа дает возможность создавать отчеты в виде индивидуального профиля компетенций на основании результатов тестов для принятия оперативных управленческих решений. Предназначена программа для использования работниками кадровых служб организаций, внедряющих современные методы управления персоналом, основанные на использовании модели компетенции. К функциям данной программы относятся: — расстановка кадров; — конкурсный отбор, — составление планов обучения и развития персонала.
«РэЬКарта» — компьютерная система Это система количественной экспресс-диагностики с целью отбора кандидатов на типовые управленческие и исполнительские позиции и кадрового мониторинга служащих. К функциям данной программы относятся: — составление должностных РЭЬкарт для приема на работу в соответствии с имеющейся профессиограммой; — подстройки критериев карт требованиям конкретной организации; — хранение и сравнение между собой полученных данных; — проведение психологического тестированиях тех качеств, оценка которых находится в компетенции психолога; — осуществление мониторинга успешности профессиональной деятельности отобранных сотрудников с помощью процедуры аттестации.
быть экспортированы и использованы для сравнения текущей производительности и преемственности с эталонными данными. Аналитика помогает организации определить оптимальные источники для подбора персонала и направить свои усилия и вложения точно в высокоэффективную область. Упростить, казалось бы, сложную ситуацию выбора между кандидатами со схожим опытом, квалификацией и навыками, можно.
На практике часто встречают ситуации, когда НК-менеджер долго и безуспешно ищет подходящего кандидата вне организации, основываясь на неверных предпосылках, забывая о возможности того, что идеальный соискатель уже мо-
жет быть сотрудником компании. Именно здесь проявляется необходимость аккумулировать данные о развитии сотрудников, их достижениях. Внутренняя мобильность компании зависит от того, как реализована преемственность и каким образом она связана с процессами рекрутинга. Чтобы процесс поиска новых специалистов проходил быстрее и с наилучшим результатом, можно создать в компании центр по подбору персонала. Методы отбора персонала, основанные на управлении талантами, могут быть очень эффективными, достаточно лишь продумать способы интеграции рекрутинга и процессов управления развитием персонала и реализовать системы отчетности.
Такой подход может сильно повлиять на эффективность бизнес-решений в области управления персоналом. Отбор персонала и его развитие следует рассматривать как единый процесс, позволяющий рекрутеру сэкономить время и трудозатраты на отбор кандидатов, точно определив, где искать людей, подходящих для конкретного бизнеса.
В системе подбора персонала также достаточно активно используются автоматизированные системы. Так, некоторые программы можно использовать не только в процессе подбора персонала, но и для упрощения автоматизации и ускорения обычного психологического тестирования.
Для реализации функции подбора персонала можно использовать следующие программные продукты, представленные в таблице 1.
Из всех перечисленных программ наиболее комплексной и многофункциональной является программное обеспечение ТЕЗАЛ, поскольку выступает экспертной системой, которая позволяет из возможных выбрать лучшего кандидата. Данное программное обеспечение разработано в ВНТК «САЙНТЕКС» и исполь-
зуется руководителями и специалистами кадровых служб при решении задач отбора персонала, анализа межличностных отношений в коллективе, ведении базы данных по кадрам. Программа содержит сведения о личностных характеристиках людей, включает разнообразные тесты, позволяющие определять уровень профессиональной квалификации работников, их психофизиологические параметры, а также проследить за динамикой изменения определенных характеристик, чтобы выделить те из них, которые имеют отклонения от общепринятых общественных норм. По отношению к другим программам ТЕЗАЛ имеет преимущество, поскольку объединяет несколько важных функций кадрового менеджмента, а именно вопросов, которые входят в круг задач процесса подбора персонала.
Предложенный инструментарий может быть полезен как разработчикам в области психодиагностики, так и специалистам-практикам в области оценки персонала. Таким образом, результативность любого процесса в организации зависит от того, насколько развит и реализован трудовой потенциал как отдельного работника, так и коллектива в целом.
Примечания:
1. Планирование на предприятии / Т.Т. Цатхланова, Е.Н. Белкина, А.Т. Айдинова [и др.]. Ставрополь: Фабула, 2016. 256 с.
2. Белкина Е.Н., Айдинова А.Т., Черепухин Т.Ю. Экономика организации: учеб. пособие // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3-2. С. 236-237.
3. Колодяжная К.Н., Мартыненко Е.А., Айдинова А.Т. Автоматизация административно-управленческой деятельности // Информационные системы и технологии как фактор развития экономики региона: материалы междунар. науч.-практ. конф. Ставрополь, 2013. С. 31-33.
4. Шаталова О.И., Шеховцова С.Р. Управление инновациями в кадровой работе // Современные тенденции и проблемы развития экономики, управления и права: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф. Ставрополь, 2014. С. 303-310.
References:
1. TsatkhlanovaT.T., BelkinaE.N., AidinovaA.T., Skomoroshchenko A.A. Planning in the enterprise. Stavropol: Information Center «Fabula», 2016. 256 p.
2. Belkina E.N., Aidinova A.T., Cherepukhin T.Yu. Economics of organization (textbook) // International Journal of Experimental Education. 2015. № 3-2. Pp. 236-237.
3. Kolodyazhnaya K.N., Martynenko E.A., Aidinova A.T. Automation of administrative and management activity // Information systems and technologies as a factor of development of the region's economy: materials of the international scientific-practical, conf. Stavropol, 2013. Pp. 31-33.
4. Shatalova O.I., Shekhovtsova S.R. Management of innovations in personnel work // Modern trends and problems of development of economy, management and law: coll. sci. articles, on the materials of the international, scientific-practical, conf. Stavropol, 2014. Pp. 303-310.
