CC BY
17исчислить уровень ожидаемых потерь коммерческого банка. Полученное значение рекомендуется использовать в качестве ориентира для создания резервов на возможные потери банка по ссудам.
Следующим этапом исследования должен стать расчет непредвиденных кредитных потерь и сопоставление полученных показателей с нормативными значениями достаточности капитала, установленными ЦБ РФ.
Разработанная методика может быть использована коммерческими банками в качестве основы для развития собственной системы внутреннего кредитного анализа на основе IRB подхода Базеля-11 и оценки уровня достаточности капитала в соответствии с международными стандартами [7, с. 8].
Литература
1. Банковский надзор: европейский опыт и российская практика / Под ред. М. Олсена / Пер. с англ. М., 2005.
2. Кутуев Р. Р., Пустовалова Т. А. Кредитный риск коммер- < ческого банка: анализ моделей // Вестник Санкт-Пе- ш тербургского университета. Серия: Менеджмент, 2008. § Вып. 1. к
3. О порядке формирования кредитными организациями í резервов на возможные потери по ссудам, по ссуд- ^ ной и приравненной к ней задолженности: Положение ^ Центрального банка РФ // Консультант Плюс. № 254-П ^ от 26 марта 2004 г. ¿
4. International Convergence on Capital Measurement and m Capital Standards. Basel Committee on Banking Supervision. § Basel. 2005 // http://www.bis.org/bcbs/irbriskweight.pdf. ^
5. New Trends in Banking Management / Ed. by C. Zopounidis. i NY, Physica-Verl., 2002. |
6. Лукашевич И. В., Пустовалова Т. А. Залог и его оценка в условиях риска // Корпоративные финансы. ГУ ВШЭ, 2009. № 3 (11).
7. Похорова И. С., Пустовалова Т. А. Оценка достаточности капитала в российских банках в соответствии с международными стандартами // Корпоративные финансы. ГУ ВШЭ, 2009. № 4 (12).
Инновационные системы управления взаимоотношений с клиентами в коммерческих банках
Innovation client relationship management system in commercial in commercial banks
УДК 336.717
П. А. Карлов
заместитель начальника Дополнительного офиса «Смольнинский» Санкт-Петербургского филиала Банка «Возрождение» (ОАО) 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб., д. 7-9
P. A. Karlov
199034, Saint-Petersburg, Universitetskaya nab., 7-9
В статье рассматриваются опыт и перспективы внедрения коммерческими банками систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-систем). Рассматриваются основные преимущества и риски, получаемые кредитными учреждениями при работе с ними. Статья содержит оценку экономического эффекта внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами в коммерческих банках.
The article reviews experience and perspectives of client relationship management systems (CRM-systems) implementation in commercial banks. It reviews basic advantages and risks of credit institutions while working with them. The article contains an estimation of economic effect received through implementation of client relationship systems in commercial banks.
Ключевые слова: CRM-системы, отношения с клиентами, управление лояльностью, риски, экономический эффект, инновации, автоматизация бизнес-процессов
Keywords: CRM-systems, client relationship, loyalty management, risks, economic effect, innovations, business processes automation
Среди основных инноваций в управлении коммерческими банками выделяются так называемые системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Рынок данных программ сегодня переживает настоящий бум. Темпы внедрения CRM-систем меняются экспоненциально, даже несмотря на общее замедление скорости роста рынка. Все говорит о том, что в ближайшее время возрастание продаж продолжится [1].
В настоящее время существуют две точки зрения на проблему внедрения CRM-систем в коммерческих банках.
Первый подход рассматривает внедрение CRM-сис-тем как сомнительное нововведение, требующее значительных первоначальных затрат времени и ресурсов, которое влечет за собой ничем не гарантированное увеличение показателей деятельности банка. Кроме того, использование CRM-систем — это не просто создание дополнительного программного обеспечения, требующего только установки, но и коренное изменение принципа работы каждого сотрудника банка, работающего с этой системой. Так, каждый менеджер обязан регулярно заносить в программу все свои действия, совершаемые при работе с клиентами.
Вторая точка зрения, напротив, говорит, что при умелом внедрении CRM-систем банк получает не только удобно структурированную базу клиентов, но и значительное конкурентное преимущество в глазах клиента банка — работа учреждения ориентирована именно на его нужды и предпочтения, независимо от смены личного менеджера или руководства организации.
< Автор данной публикации придерживается второй ^ точки зрения при условии аккуратного внедрения о CRM-системы в работу банка путем проведения об-
< учающих и разъясняющих семинаров для сотрудников, н которые будут работать с этой программой. Целью Е^ данной публикации является определение сильных и £ слабых сторон внедрения CRM-систем в коммерческих ^ банках и оценка эффективности их использования.
m CRM-система представляет собой способ управления о взаимоотношениями с клиентами и выглядит как набор
< модулей, предназначенных для автоматизации различ-х ных бизнес-процессов взаимодействия с заказчиком [2, е с. 27]. На рынке сегодня представлены западные продукты и их отечественные аналоги. При этом основным преимуществом разработок мировых лидеров в этой области является то, что в их бизнес-логику заложен опыт работы с клиентами десятков лучших кредитных учреждений всего мира. CRM-систему стоит воспринимать как программу, позволяющую выстроить клиентское обслуживание, основываясь на уже испытанных технологиях. Все они имеют возможность гибкой настройки и способны приспосабливаться к специфике каждого конкретного банка. То есть эти разработки представляют собой не столько компьютерные программы, сколько технологию работы компании на рынке, а CRM-систе-ма — это инструмент для ее реализации.
Во многих зарубежных источниках можно встретить альтернативный (и, на мой взгляд, более правильный) термин — «технология управления лояльностью клиентов». Именно достижение максимальной положительной оценки нужных клиентов и является целью внедрения CRM-технологий. Под «лояльностью» мы будем понимать приверженность клиента (покупателя) к определенному поставщику (производителю). CRM — это технология управления лояльностью в условиях конкуренции.
Одной из задач этого управления является нахождение оптимального баланса между интересами покупателя и продавца [3, с. 28-29].
В настоящее время на российском рынке предлагается более 30 отечественных и более 10 зарубежных разработок [4]. Чаще всего, когда говорят о CRM-программах, имеют ввиду именно операционный CRM. Исторически он появился раньше других аналогов, и многие разработчики и консультанты (особенно российские) преподносят его как некий стандарт для всех CRM-приложений. Основные функциональные возможности этого типа CRM-программ следующие:
• формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом;
• анализ этапов сделок и проектов;
• контроль прохождения длительных и сложных сделок;
• планирование и контроль коммуникаций с клиентами;
• сбор и классификация максимального объема информации о клиенте.
Основной целью CRM-проекта является внедрение стратегии развития бизнеса, а также комплекса мероприятий, в основе которых лежит применение новых управленческих и информационных технологий, которые помогают банкам получать и использовать возрастающие знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений. В итоге эти системы приносят прибыль кредитному учреждению, имеют экономическую и потребительскую ценность для клиентов.
В конечном счете решаются следующие задачи: привлечение и удержание клиентов, повышение уровня доходов банка от работы с ними.
I
Клиентоориентированный подход на технологическом уровне реализуется в виде использования информационных CRM-систем, которые автоматизируют такие области, как маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ получаемых данных.
Такие инициативы должны быть продиктованы бизнес-потребностями компании, а только потом исходить от отдела информационных технологий.
Если этого не наблюдается, то можно уверенно говорить не о внедрении в компании CRM, а всего лишь об автоматизации работы с клиентами, что, впрочем, тоже неплохо.
Перестройка бизнеса и повышение степени его клиентоориентированности рассчитаны на среднесрочную перспективу. При правильной организации сформулированные задачи могут быть успешно решены за срок около 1,5 лет [5, с. 217].
Как показывает опыт зарубежных банков [6], доскональная проработка и реализация концепции CRM требует серьезных и последовательных усилий, связанных с преобразованием организации и технологии ведения бизнеса. В то же время успешные CRM-проекты в банковском секторе демонстрируют убедительные результаты.
При этом следует обратить особое внимание на показатель рентабельности внедрения CRM-систем в банках. Так как применение таких разработок, как и других методов повышения лояльности клиентов, требует больших первоначальных затрат, сопровождается рисками и не гарантирует получения ожидаемого экономического эффекта.
При этом к первоначальным затратам следует отнести расходы на приобретение технических средств и готового программного обеспечения, стоимость проектирования и внедрения системы, эксплутаци-онные платежи.
К рискам внедрения CRM-систем относятся проектные риски, бизнес-риски и технические риски [7, с. 83].
Проектные риски появляются на стадии проектирования и поставки системы. К ним можно отнести, например, возможное устаревание тех или иных программных или технических решений или риск задержки поставки компонентов системы.
Под бизнес-рисками подразумеваются ситуации возникновения непредвиденных обстоятельств ведения работы. Например, полная или частичная утеря данных о клиенте, несанкционированный доступ к данным неавторизованных пользователей (конкуренты, хакеры), невозможность заказчика дозвониться до Call-центра.
Технический риск — опасность возникновения срывов или сбоев в работе программ, связанная с неправильной настройкой программного обеспечения, неквалифицированным использованием или несовместимостью с уже используемыми в банке компьютерными разработками.
Теперь необходимо разобраться, на кого именно ориентированы программы типа CRM. 1. Менеджеры клиентских подразделений. Практически во всех коммерческих банках менеджеры клиентских подразделений являются основным звеном в цепочке продажи банковских продуктов и услуг. Поэтому CRM-системы ориентированы в основном именно на менеджеров, которые являются одновременнои пользователями и источниками информации. Каждый сотрудник, как правило, ведет базу своих контактов, фиксируя это в Outlook, Excel или же в записной книжке. При этом данные формы ведения базы кли-
ентов носят, как правило, хаотичный и бессистемный характер. Неудобство работы с этими средствами обусловлено отсутствием в них специализированной структуры данных. Кроме того, не все они имеют развитые средства поиска. Но главная сложность для сотрудника состоит в другом — с клиентом (в том числе потенциальным) в банке работает не только его менеджер. Маркетинговая служба рассылает клиентам информацию, специалисты других подразделений могут отвечать на вопросы и т. д. Как правило, очень нелегко отследить все запросы конкретного клиента в различные службы банка и получить всю информацию, которая была ему направлена. В том случае, если в банке внедрена CRM-система, менеджер в любой момент может увидеть информацию обо всех контактах с клиентом.
2. Руководители клиентских подразделений. Руководители клиентских подразделений используют CRM-системы, как инструмент контроля и управления клиентскими подразделениями. При этом системы управления взаимоотношениями с клиентами дают возможность отслеживать не только результаты работы менеджеров, но и сам процесс продаж, становясь эффективным инструментом контроля, корректировки работы и, в конечном счете, передачи опыта успешных продаж. CRM-системы могут предоставлять руководителям подразделений различную аналитику, планы, отчеты, специализированные средства, позволяющие структурировать процесс продаж банковских продуктов и услуг. Важнейшим фактором для руководителя клиентского подразделения является «передача» клиентов от одного менеджера к другому с минимальными потерями (в этом случае новый менеджер сразу будет обладать всеми известными сведениями о клиенте и историей его взаимоотношений с банком).
3. Службы маркетинга. Службе маркетинга гораздо проще проводить анализ клиентской базы и рассылку им маркетинговой информации. При этом служба маркетинга не будет отвлекать от своей работы клиентские подразделения для создания актуальных баз данных клиентов с их структурированием. Клиентская база CRM способна формировать такие списки автоматически, при этом будет выводиться вся известная банку информация о клиентах. Помимо этого CRM-системы позволяют проводить анализ работы самой службы маркетинга.
4. Топ-менеджеры банка. Системы CRM позволяют руководству банка получать необходимую им информацию напрямую из базы данных системы, не запрашивая ее по службам, в любое время. Кроме того, топ-менеджеры могут использовать любые отчеты и аналитику по работе как банка в целом, так и любого клиентского подразделения или любого менеджера [8].
Имеет место мнение, что CRM-системы работают эффективно только в случае их интеграции с различными банковскими приложениями — АБС, системой офисного документооборота, системами поддержки принятия решений, Call-центром и т. п. [9]. Но следует отметить, что интеграция CRM-систем с банковскими приложениями способна значительно улучшить качество обслуживания и снизить трудоемкость работы с системой, но данная интеграция не представляется абсолютно необходимой. Иными словами, без интеграции с банковскими приложениями, внедрение CRM-систем не теряет свой смысл [8].
Что касается стоимости проекта внедрения CRM-систем в банках и его окупаемости, то тут существуют
совершенно разные оценки. Стоимость лицензий на < несколько рабочих мест может начинаться от несколь- ^ ких тысяч долларов, а проект, предусматривающий о интеграцию со всеми системами для крупного банка, 5 может обойтись в миллионы долларов. Средняя оцен- í ка стоимости проекта, включающая покупку лицензий Е^ на серьезный западный пакет, — от 30 до 100 тыс. £ долл. США [10]. ¿
Подводя итог вышеизложенному, можно вывести m алгоритм подсчета экономической эффективности о внедрения систем управления взаимоотношениями < в банках. Разделим все затраты на текущие (к ним ^ отнесем расходы на эксплуатацию и сопровождение) и е на единовременные (все остальные). Единовременные затраты при этом и будут отражать объем требуемых инвестиций. Результат автоматизации Системы Отношениями с Клиентами определим как сумму полученных экономических эффектов за вычетом общей стоимости текущих затрат и совокупной стоимости рисков. Далее оценка эффективности инвестиционных вложений строится либо путем отношения результата к затратам (или, наоборот, затрат к результату), либо определяется как разница между результатом и затратами.
Системы управления взаимоотношениями с клиентами относятся к классу таких программ, прямую окупаемость которых рассчитать невозможно. Они не высвобождают ресурсы, а, как правило, наоборот, требуют дополнительного времени на ввод данных. Поэтому в данном случае приходится рассчитывать косвенную окупаемость. При использовании таких систем, безусловно, повышается лояльность клиентов к банку и, как следствие, уменьшается отток заказчиков. Можно предложить, для примера, рассчитать увеличение прибыли банка при уменьшении оттока клиентов на 10% (как правило, результаты выше). Или рассчитать ту же дополнительную прибыль от 10%-ного увеличения проведенных клиентами операций (за счет своевременного предложения дополнительных услуг). В общем, методик может быть множество, вопрос — насколько важно для банка повышение качества работы с клиентами.
Оценивать экономический эффект внедрения CRM-систем в денежном выражении очень сложно. Для банковского сектора направления деятельности, для которых можно оценить эффект от внедрения CRM-систем, следующие:
• сокращение трудозатрат и увеличение работоспособности сотрудников,
• рост процента удержанных клиентов,
• снижение затрат на маркетинг и рекламные компании.
Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в расчете разницы между затратами на обеспечение ее работы и доходами, полученными в результате внедрения системы [11, с. 192].
Для оценки успешности проекта внедрения CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель, и, если нужный результат получен, адекватна ли цена внедрения CRM-системы?
Идеальным, на мой взгляд, вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенные инвестиции). Аналогичным способом можно оценить и срок окупаемости проекта. Но в данном случае есть одно серьезное ограничение. ROI — это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученной именно за
< счет внедрения CRM-технологий [12, с. 94]. Формула ^ расчета ROI выглядит следующим образом:
2 ROI = (Pcrm - P)/Z х 100%, (1)
<
н где Pcrm — прибыль, полученная предприятием при ¡J внедрении CRM; P — прибыль, полученная без вне-£ дрения CRM; Z — затраты на реализацию проекта. ^ Для того чтобы рассчитать, какой дополнительный 2 доход/убыток получен за счет внедрения CRM-систе-§ мы, следует параллельно вести два одинаковых биз-^ неса, в одном из которых применяется эта система, ^ а в другом — нет. Это практически неосуществимо. в Поэтому точно оценить экономические последствия крайне сложно.
В последнее время распространена методика, в соответствии с которой расходная часть оценивается в деньгах, а критерием целесообразности затрат служат рамки бюджета проекта [13, с. 102]. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму.
1. До начала внедрения устанавливаются цели проекта, каждой из которых присваивается весовой коэффициент в зависимости от степени ее важности для руководства предприятия.
2. После завершения внедрения, результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет» (достигнута /не достигнута).
3. Успех внедрения оценивается количеством достигнутых целей и степенью их достижения. Существуют и более сложные методы расчета эффективности внедрения CRM-систем. В большинстве из них для расчета эффестивности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении — числитель к затратам на внедрение (закупка CRM-системы; зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение; оплата труда консультантов) — знаменатель.
При применении данного подхода самое сложное — найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных, рост процента удержания заказчиков и т. д.
Наиболее подробной из существующих является методика оценки экономической эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией Oracle. Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения CRM-системы.
Например, при внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможных, длительность цикла продаж и другие показатели.
При внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов; время,которое будет затрачено на планирование и проведение кампании; расходы на маркетинг и т. д. [14].
Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретного банка и консолидируются. В итоге, на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом — с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно
высокую точность. 76
Таким образом, наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы в коммерческом банке являются:
• увеличение числа клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;
• уменьшение потерь заказчиков, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости непредоставленных банковских продуктов или из суммы убытков, понесенных банком в результате претензий, предъявленных клиентом);
• снижение потерь банка из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных банковских продуктов;
• возможность отбраковки «ненужных» клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи банковских продуктов людям, не в полном объеме выполнявшим условия предыдущих контрактов;
• рост количества «вторичных продаж» и, как следствие, повышение прибыли, полученной от работы с каждым клиентом;
• снижение требований к квалификации собственного персонала [15, с. 155].
Еще раз хочу повторить, что не стоит ожидать автоматического увеличения продаж после внедрения CRM-системы. Их уровень может вырасти за счет того, что менеджеры стали работать более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а лишь создает более благоприятные условия для работы.
Такие показатели, как увеличение числа повторных сделок, повышение лояльности клиентов, покупка дополнительных банковских продуктов, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система не может их заменить, она лишь помогает в достижении этих целей.
CRM-система — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет банку быть более эффективным, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно.
CRM-система — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который дает возможность банку быть более прибыльным, при условии четкого понимания, каких результатов планируется достичь, и грамотном его использовании.
Литература
1. CRM online. Независимый CRM портал // http://www. crmonline.ru/analytics/future.
2. ДжиллД. CRM-Навигатор: Пособие по управлению взаимоотношениями с клиентами. Киев, 2008.
3. СтофорандовА. Слоеное решение для менеджера. М., 2008 // Инфо-Бизнес. 2009. № 43.
4. http://www.сrm-portal.ru.
5. Трофимов С. CRM для практиков. Второе дыхание отдела продаж. 2009.
6. РосБизнесКонсалтинг // http://www.rbk.ru.
7. Молино П. Технологии CRM. Экспресс-курс, 2009.
8. IBS — Информационные Бизнес Системы // http://www. ibs.ru/content/rus/33/337- article,asp?archive=1.
9. Мир CRM // http://www.mir-crm.ru.
10. Информационный портал Bankir.ru // http://www.bankir.ru.
11. Богатин Ю. В., Швандар В. А. Инвестиционный анализ. М., 2006.
12. Швандар В. А., Базилевич А. И. Управление инвестиционными проектами. М., 2007.
13. Александер Д., Тернер Ч. C.R.M.: Карманный справочник. 2004.
14. Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru.
15. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. Манн, 2008.
