CC BY
70
Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 19 (157). Экономика. Вып. 21. С. 143-146.
Л. Р. Курманова, Э. О. Закирова
ИННОВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Исследованы особенности конкурентоспособности кредитных организаций. Обосновывается, что конкуренция на рынке банковских услуг в современных условиях переходит в область качества услуг и качественного менеджмента, ориентированного на инновационный тип развития кредитной организации.
Ключевые слова: конкурентоспособность, кредитные организации, инновационные факторы, банковские услуги.
Приоритетным направлением государственной экономической политики на современном этапе является формирование инновационной стратегии национального развития, главная цель которой заключается в повышении конкурентоспособности нашей страны путем реализации конкурентных преимуществ товаров и услуг, ресурсов и институтов. Отечественная экономика находится на этапе формирования и становления институциональных основ конкуренции и развития ее во всех сферах хозяйствования, включая банковский сектор.
В экономической литературе наиболее распространенным понятием конкурентоспособности является обладание субъектом экономических отношений совокупностью преимуществ, используемых для максимизации дохода (прибыли). Исходя из этого под конкурентоспособностью кредитных организаций следует понимать систему экономических отношений кредитных организаций с другими субъектами хозяйственной деятельности по поводу формирования, удержания и использования социально-экономических, технологических и инновационных преимуществ в интересах максимизации доходов при приемлемой степени риска.
Обязательным признаком конкурентоспособности является обладание каждым субъектом определенной совокупности преимуществ рыночного характера, т. е. свойством быть востребованным потребителем. Целью конкурентоспособности всегда и при всех условиях является увеличение дохода в разных формах и приращение конкурентных преимуществ.
Для оценки конкурентоспособности коммерческого банка необходимо выявить основные факторы, которые влияют на нее, определить показатели деятельности банка, наиболее полно отражающие тот или иной фактор.
Факторы, оказывающие позитивное влияние на конкурентоспособность банка, будут выступать в качестве его конкурентных преимуществ. Именно за счет преимуществ банк сможет привлекать новых клиентов, увеличивать свою прибыль и повышать свою конкурентоспособность.
Результатом действия конкуренции между кредитными организациями на рынке должна стать удовлетворенность потребителей предоставленными банковскими услугами. Создаваемые условия для удовлетворения текущих и инвестиционных потребностей субъектов и индивидов стимулируют результативный оборот ресурсов, аккумулируемых кредитными организациями.
В соответствии с моделью Н. Кано ^опаЫ Капо) существует три уровня удовлетворенности потребителей.
С точки зрения клиентов банка ожидаемое качество банковских продуктов — это общепринятые стандарты обслуживания, которых придерживается большинство кредитных организаций на рынке.
Желаемое качество это направление совершенствования качества продуктов, в соответствии с которым растет удовлетворенность их потребителей.
И, наконец, привлекающее или волнующее качество — это уровень сервиса, неожиданный для потребителей и представляющий для них несомненную ценность. Эта категория качества представляет собой особый интерес в аспекте конкурентной борьбы [1. С. 37].
Оценка степени удовлетворенности потребителя качеством предоставленной услуги проходит по двум основным аспектам: что потребитель получает от банковской услуги и как потребитель получает банковскую услугу [2. С. 115].
Проблема заключается в том, чтобы правильно определить параметры конкурентоспособного банковского продукта, который создает то самое привлекающее качество для потребителей. Причем, как показывает практика, существует связь между фактическими (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (технологическими, инновационными характеристиками банковского продукта).
Многие отечественные кредитные организации, осознавая необходимость удержания и расширения своих услуг в условиях сокращения маржи и усиления давления со стороны отечественных и зарубежных конкурентов, понимают, что на данном этапе универсализация бизнеса и простое расширение спектра банковских продуктов и услуг уже не является гарантией стабильного развития — требуется особое внимание уделять привлечению и удержанию клиентов.
Как нам представляется, удержаться на рынке банковских услуг в условиях чрезвычайного обострения конкуренции позволит новая философия ведения бизнеса — клиентоориентированный подход, который реализуется в стратегии управления взаимоотношениями с клиентами — потребителями услуг.
В то же время внимание к клиенту как цели и движущей силе бизнеса пока в большинстве коммерческих банков не подкреплено соответствующими технологическими, организационными, управленческими решениями и способами поддержки операционных бизнес-процессов. Немногие кредитные организации могут в настоящее время продемонстрировать реально функционирующие и эффективные модели управления бизнес-процессами организации взаимодействия с клиентами, которые включали бы наличие единой внутрикорпоративной методологии и утвержденных стандартов предоставления услуг (качества продуктов, условий и времени обслуживания), четкий регламент процесса взаимодействия с потребителями на всех этапах жизненного цикла продукта (от зарождения идеи продукта как отклика на явные и скрытые или потенциальные потребности клиента до оценки степени его удовлетворенности и внесения коррективов в процессы) в виде унифицированной последовательности действий, набора методов, инструментов и ресурсов. Следовательно, одним из факторов конкурентоспособности кредитных организаций является активное использование
маркетинга взаимоотношений. В научной литературе маркетинг взаимоотношений рассматривается как процесс установления, поддержания и усиления долгосрочных отношений с потребителями с целью извлечения прибыли, направленной на достижение целей обеих сторон, который осуществляется посредством взаимного обмена и выполнения обязательств. Для обеспечения качественного выполнения обязательств необходимо закрепление ответственности в технологии взаимодействия, установление точек контроля и механизмов внутреннего аудита качества реализации процессов, а также что, немаловажно,— механизма информирования клиента о деятельности кредитной организации. Только при информационной прозрачности банка, полном и достоверном информировании клиентов можно говорить об открытой конкуренции на финансовых рынках.
Следствием недостаточного уровня управления взаимоотношениями с потребителями является снижение трансформационной роли банков в экономической системе.
Развитие маркетинга взаимоотношений кредитной организации с клиентами, на наш взгляд, должно акцентироваться на выстраивании дифференцированных отношений банка со своими потребителями. С развитием рыночных отношений и усилением конкуренции кредитных организаций невозможно в равной степени выстраивать отношения со всеми клиентами, не дифференцируя их. Если в 1990-е гг. многие российские кредитные организации считали своими клиентами всех, кто обслуживался в банке и кому предоставлялись какие-либо банковские услуги, то с течением времени возникла необходимость в сегментации клиентов, где основным критерием дифференциации выступает характер взаимоотношений с ними. Таким образом, формируется достаточно сложная система сегментации клиентов банка. Сегментация может проводиться по различным критериям. Так, например, некоторые российские банки делят своих потребителей на группы по степени важности для себя — ключевые, У1Р-клиенты, стабильные клиенты, клиенты разовых услуг. Возможна также сегментация по территориальному признаку, по типу бизнеса, по видам приобретаемых банковских продуктов и услуг. В системе Сберегательного банка России структура клиентской базы определена по следующим категориям клиентов: У1Р-клиенты, стратегические
партнеры, средние предприятия, малые предприятия, предприниматели, бюджетные организации.
В целях сегментации, выделения различных групп клиентов очень важным становится такой инструмент маркетинга, как управление отношениями с ними. Клиентоориентированный банк стремится реализовать индивидуализированное отношение к любому клиенту и адаптировать процессы производства продуктов под разнообразные и изменяющиеся потребности клиентов.
Важно отметить, что изменения, связанные с сегментированием клиентов, детерминируют и изменения, всей системы управления кредитной организацией в целом. До недавнего времени за взаимоотношения с клиентами отвечали только конкретные подразделения: операционное управление, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел, развития, розничных банковских услуг, и каждое из них выполняло свою часть работы. По мере усиления конкуренции банки столкнулись с необходимостью коренного пересмотра системы работы с клиентами. Стало очевидным, что в «клиентский процесс» должны быть вовлечены все подразделения, кредитной организации, все сотрудники. Сама эволюция взаимоотношений с клиентами подвела кредитные организации к этапу внедрения системы так называемого «тотального маркетинга». При работе по этой системе маркетинг реально становится стратегическим, он используется для долгосрочного планирования и решения задач развития кредитной организации, связанных с будущими потребностями клиентов. В аспекте маркетинга стратегия должна быть ориентирована не на сложившийся у потребителей спрос, а на формирование, предвосхищение (адаптацию) изменяющего спроса, что требует выстраивания истинного партнерства, основанного на глубоком знании клиента. Такая маркетинговая стратегия позволит банку создавать продукты с уровнем привлекающего качества и тем самым проводить грамотную политику по удержанию старых и привлечению новых, так называемых восхищенных клиентов.
В последние годы наблюдается общая тенденция активного использования инновационного фактора для формирования конкурентных преимуществ как на отечественных, так и на мировых рынках. Для формирования и достижения современных конкурентных преимуществ
необходимо, чтобы в банке непрерывно осуществлялась инновационная деятельность, разрабатывались и внедрялись новые продукты. Применительно к сфере банковской деятельности инновацию можно определить как целенаправленное изменение в функционировании банковской системы, предполагающей введение нового в цели, содержание, методы и формы предоставления банковских услуг, социальноэкономическая роль которых многогранна в обеспечении инвестиционными ресурсами экономических интересов индивидов. Рынок банковских инноваций, реализуемых посредством предоставления банковских продуктов и услуг, отражает экономические связи между субъектами в процессе движения новых банковских услуг и использования венчурного (рискового) каптала.
В конкурентной борьбе выдержит тот банк, который будет выделяться динамическими способностями быстрого внедрения того, что необходимо клиентам, быстрой адаптации к изменениям бизнес-среды. Внедрение инноваций в деятельность кредитных организаций потребует перестройки ключевых бизнес-процессов, которые коснутся не только той части, которая непосредственно взаимодействует с клиентами, но и внутрибанковских процессов, поскольку одним из самых ключевых критериев удовлетворенности клиентов является время и качество реализации процесса. Особенность банковских инноваций заключается в их способности к мультипликации доходов при практическом применении. Соответственно, все ресурсы банковского сектора, которые используются для создания банковских инноваций и их реализации потребителям на рынке банковских услуг в целях получения прибыли, представляют собой совокупный инновационный капитал.
Инновационный капитал банка представляет ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для осуществления инновационной деятельности: новые банковские технологии, новые экономические механизмы в банковской сфере, новые банковские продукты, новые методы и приемы предоставления и продвижения услуг, новые организационные структуры и институциональные формы в области банковской деятельности. Инновационный капитал позволяет расширить масштабы внедрения новых или улучшающих технологий в целях обеспечения
конкурентоспособности банковских услуг. Причем использование инновационного капитала коммерческими банками должно опираться на принцип непрерывности, который предполагает постоянное развитие и внедрение в банковскую деятельность инноваций и ориентацией на глобальные стандарты качества банковских услуг.
Важным, на наш взгляд, является исследование механизмов, способствующих формированию и реализации инновационной миссии банков в их деятельности. Среди возможных форм механизма реализации инновационной миссии кредитной организации необходимо задействовать, на наш взгляд, следующие:
— сформировать у коллектива, особенно его менеджмента, внутреннюю потребность в поддержании конкурентоспособности банка прежде всего за счет внедрения и освоения новых технических и технологически разработок, развивающих информационные системы и новые технологии управления, нацеленных на инновационный тип развития кредитной организации;
— унифицировать федеральное и региональное законодательство в части инновационной поддержки кредитных организаций, вовлекаемых в инновационный процесс на территориях регионов, создать необходимую инфраструктуру.
Таким образом, конкуренция на рынке банковских услуг в современных условиях переходит в область качества услуг, востребованных потребителем, и качественного менеджмента, ориентированного на инновационный тип развития кредитной организации.
Список литературы
1. Пикулев, Е. И. Управление конкурентоспособностью банковских продуктов с помощью структурирования функции качества // Вестн. Нац. банка Респ. Башкортостан. 2008. № 1 (252).
2. Кашапов, М. Д. Повышение качества управления взаимоотношениями с потребителями как фактор обеспечения конкурентоспособности отечественных банков // Вестн. Нац. банка Респ. Башкортостан. 2006. № 1 (221).
