CC BY
108
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esi.today 2019, №5, Том 11 / 2019, No 5, Vol 11 https://esj.today/issue-5-2019.html URL статьи: https://esj.today/PDF/02ECVN519.pdf Ссылка для цитирования этой статьи:
Асон Т. А. Инновационное бизнес-моделирование как конкурентное преимущество компании на международном рынке // Вестник Евразийской науки, 2019 №5, https://esj.today/PDF/02ECVN519.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
For citation:
Ason T.A. (2019). Prospects for the development of the world oil market. The Eurasian Scientific Journal, [online] 5(11). Available at: https://esj.today/PDF/02ECVN519.pdf (in Russian)
УДК 399.9 ГРНТИ 06.51.57
Асон Татьяна Анатольевна
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия
Доцент
Кандидат экономических наук, доцент E-mail: tatiana_ason@mail.ru РИНЦ: https://elibrary.ru/author_profile.asp?id=814836
Инновационное бизнес-моделирование как конкурентное преимущество компании на международном рынке
Аннотация. В современных условиях все большее внимание предприниматели при управлении организацией уделяют разработке бизнес-моделей. Новые коммуникационные и информационные технологии оказывают существенное влияние на экономическую среду и формируют новые принципы построения успешного бизнеса. Бизнес-модель, использующая инновационные элементы, является источником привлечения новых клиентов, и позволяет освоить новые сегменты рынка. Однако, формирование инновационной бизнес-модели -сложный и трудоемкий процесс, который требует последовательного изучения, анализа рынка и самой компании, проб и экспериментов.
В статье автор отмечает, что инновационные бизнес-модели обладают значительными конкурентными преимуществами на международном рынке. Конкурентное преимущество в рамках научной статьи определено как способность компании к улучшению своих структурных элементов. Так, в условиях современной экономики инновационные бизнес-модели способны приносить более высокую прибыль, что подтверждают исследования IBM и Boston Consulting. Другими конкурентными преимуществами являются сведенная к минимуму возможность копирования инновационной бизнес-модели, повышенная вероятность успешного введения нового товара или услуги на рынок, более быстрая скорость реагирования на законодательные и технологические изменения.
В статье автор рассматривает преимущества использования бизнес-моделирования для международных компаний, освещает основные методологии формирования моделей. В качестве успешного примера использования инновационной бизнес-модели автор рассматривает международную компанию Netflix, уделяя особое влиянию теории «Длинного хвоста» на положение организации на рынке.
В ходе написания статьи были изучены отчеты международной организации КйШх, а также работы зарубежных авторов по инновационному бизнес-моделированию Г. Чесбро и Ричард С. Розенблум, А. Остервальдер и И. Пинье, М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн, К. Чан, Р. Моборн и др. авторов.
Ключевые слова: бизнес-модель; инновация; международный рынок; стратегия; каналы сбыта; диверсификация; международная компания; методы; конкурентное преимущество; конкурентоспособность
В современных условиях все большее внимание предприниматели при управлении организацией уделяют разработке бизнес-моделей. Новые коммуникационные и информационные технологии оказали существенное влияние на экономическую среду и сформировали новые принципы построения успешного бизнеса. Так, бизнес-модель в XXI веке стала значимой частью любой предпринимательской деятельности. Процессы инновации бизнес-модели, в свою очередь, позволяют организациям повысить свою конкурентоспособность на рынке и улучшить финансовые результаты.
Инновационная бизнес-модель оказывает непосредственное влияние на рыночные позиции компании. В условиях непрерывно развивающихся и вступивших в эпоху глобализации современных экономических отношений, предприятиям становится все сложнее удерживать свои позиции. Для того, чтобы удержаться на рынке, им приходится прибегать к различным средствам, наиболее действенным из которых может явиться создание инновационной бизнес-модели. Бизнес-модель, оснащенная инновационными слоями, является источником привлечения новых клиентов, и позволяет освоить новые сегменты рынка. Тем не менее, формирование инновационной бизнес-модели - сложный и трудоемкий процесс, который требует последовательного изучения, анализа рынка и самой компании, проб и экспериментов.
Прежде всего, стоит сказать, что понятие «инновация» - это понятие, которое часто используется в разнообразных дисциплинах и в разном контексте. Ко всему прочему, при употреблении этого термина в различных контекстах, смысл понятия также может искажаться и видоизменяться по-разному.
В общем смысле, понятию «инновация» современные определения дают следующую трактовку как использование результатов деятельности научно-технического характера. Применение этих результатов в некоторых стадиях воспроизводственных процессов с целью обновления экономических процессов, создания новых или усовершенствования старых ниш рынка и др.
Существует несколько гипотез о возникновении понятия инновации, которые выдвигают предположение о том, что сам термин является результатом эволюции других смежных понятий и имеет более глубокие корни. Одна из таких гипотез начинается с идеи о том, что инновации - это новизна (вытекающая из человеческого творчества), о чём могут свидетельствовать словари, история и этимология слова. Таким образом, «инновация» как понятие может иметь продолжительную историю. Другая гипотеза состоит в том, что история «инновации» берёт свои корни от двух других понятий: новации и изобретения [1].
Основную идею понятия бизнес-модели начинают связывать с тем, что в ней должно быть изложено уникальное ценностное предложение фирмы (коммерческое или маркетинговое заявление, которое компания использует, чтобы суммировать, почему потребитель должен
купить продукт или воспользоваться услугой) и то, каким образом это ценностное предложение должно быть реализовано. В конце 1990-ых годов концепция бизнес-модели стала почти синонимом электронного бизнеса и возникнувшей в то время концепции, так называемой, новой экономики. Интернет поспособствовал созданию множества новых бизнес-моделей, в которых основным фокусом стали новые способы повышения прибыльности. В связи с этим возникала следующая проблема ранних бизнес-моделей: они имели тенденцию забывать фактическую формулу прибыли [2].
В то же время особую популярность приобрели «доткомы» - компании, бизнес-модели которых были полностью основаны на функционировании в Интернете. Простого обозначения компании как «доткома» было достаточно, чтобы убедить инвесторов в потенциальной прибыльности или, по крайней мере, привлекательности предприятия. Тем не менее, после падения фондового рынка поведение аналитиков и инвесторов изменилось настолько радикально, что упоминание «доткома» имело противоположный эффект. Как результат, просто подражать бизнес-моделям интернет-компаний было уже невозможно, а получение прибыли было необходимо вне зависимости от каналов сбыта. Ситуация привела к тому, что была выдвинута следующая теория: формула прибыли должна быть центральным ядром бизнес-модели [3].
Несмотря на то, что понятие бизнес-модели, как и понятие инновации, по-прежнему остаётся в лучшем случае нечётким, его можно определить следующим образом: способ сочетания факторов производства, при котором факторы формируются в цепочку образования стоимости новой продукции и предприятия в целом. Любая организация, будь то бизнес, некоммерческое предприятие, правительственный департамент или религиозная организация, использует по крайней мере одну бизнес-модель. Она позволяет компании определить способ, с помощью которого та будет создавать ценность для потребителей и получать от этого прибыль.
С развитием понятия «бизнес-моделирование» возникло вытекающее из него -инновационное бизнес-моделирование. За последние 50 лет средняя продолжительность жизни бизнес-модели сократилась с 15 лет до 5. Как результат, инновационное бизнес-моделирование стало являться важной частью жизни компаний, которые стремятся стимулировать рост предприятия, защититься от спадов или сбоев в отрасли. Само понятие инновационной бизнес-модели также многогранно и может рассматриваться с различных сторон. Ее определяют, как систему взаимосвязанных видов деятельности, которая в свою очередь определяет то, как компания «делает бизнес» со своими клиентами, партнерами и поставщиками. Бизнес-модель может считаться инновационной при соблюдении следующих факторов: при введении новой деятельности компании, например, путём прямой или обратной интеграции; при объединении нескольких видов деятельности новыми способами; при замене одной или нескольких сторон, которые исполняют эту деятельность.
Инновационное бизнес-моделирование является разработкой новых, уникальных концептов, которые призваны поддерживать финансовую жизнеспособность организации. Основная цель выработки инновационной бизнес-модели - реализовать новые источники дохода частично посредством повышения потребительской ценности и преимущественно посредством улучшения способов подачи продукции клиентам, так как прежде всего это не предложение нового товара или услуги, а новый способ предложения его на рынке.
В качестве инновационной бизнес-модели могут рассматриваться такие примеры, как сервитизация (понятие, которое описывает расширение предприятиями своего спектра предоставляемых услуг, выходящих в последствие за рамки привычной поставки запчастей или стандартного послепродажного обслуживания); движение вверх по цепочке создания стоимости с последующим привлечением большего количества клиентов или расширением
доли рынка; преобразование компаниями своих процессов в виртуальные с использованием возможностей социальных сетей, IT-платформ, облачных хранилищ; передача ключевых ресурсов и возможностей новым или существующим стратегическим партнерам в рамках существующей сети создания стоимости; изменения в финансовых моделях, такие как изменение стратегии ценообразования (например, от платы за продукт к динамичному ценообразованию, которое представляет собой стратегию, с помощью которой предприятие устанавливает гибкие цены на товары или услуги в соответствии с текущим рыночным спросом).
Чесбро и Розенблум в 2002 году выдвинули идею о том, что инновационные бизнес-модели могут стать источником конкурентного преимущества. Основной их аргументацией в пользу инновационной бизнес-модели, как конкурентного преимущества, стало то, что в нынешней экономике равновесие между клиентами, поставщиками и фирмой изменилось. Расширение способов коммуникации, развитие компьютерных технологий и создание зон свободной торговли по всему миру означают то, что клиенты сегодня имеют более широкий ассортимент продукции и услуг, а также более разнообразные потребности. Ко всему прочему клиентам сегодня открыт дешевый доступ к информации, а, следовательно, они без проблем могут найти альтернативу требуемому товару или услуге. Таким образом, конкуренция, движимая предложением, более не является актуальной, как и постепенные изменения или постоянное улучшение ресурсов более не являются надежными схемами в долгосрочной перспективе.
Первоочередной причиной, по которой инновационная бизнес модель становится конкурентным преимуществом, является то, что такая модель способна приносить более высокую прибыль. К таким выводам пришли IBM в исследовании «Управление инновациями и сотрудничеством», проведенном в 2006 году. В ходе исследования было опрошено 765 генеральных и исполнительных директоров из 20 различных отраслей промышленности и из 11 географических регионов, с формировавшихся рынков и важных развивающихся, таких как Китай, Индия, Восточная Европа и Латинская Америка. Среди выбранных компаний были представители как крупного, так и малого бизнеса; как государственные, так и частные компании. В результате выявлена положительная корреляция между ростом операционной маржи и усилиями, затраченными на то, чтобы внести инновационный элемент в бизнес-модель. В исследовании компании были разделены на «преуспевающие» и «отстающие» в зависимости от того, бил ли их рост прибыли за последние 5 лет выше или ниже среднего показателя их прямых конкурентов. Сравнение основных показателей дало четко понять, что более успешные компании инвестируют 30 % ресурсов, отведенных на инновации, в инновационное бизнес-моделирование. Это число в два раза превышает тот же показатель у менее успешных компаний. Помимо всего прочего, исследователи Boston Consulting пришли к тем же выводам. Сравнение компаний показало, что инновационные бизнес-модели на 6 % более выгодны нежели инновационные товары и услуги за последние 5 лет1.
Внимания также требует и тот факт, что новые технологии часто требуют инновационных бизнес-моделей сами по себе. При помощи узкоспециализированной бизнес-модели возможно усилить успех вводимого на рынок нового технологического продукта или вводимой услуги. Даже если инновационная технология сама по себе посредственна, ее выпуск параллельно с превосходно отточенной бизнес-моделью может быть более успешным, нежели выпуск отличной технологии при неподходящей ей бизнес-модели. Таким же образом, одна и
1 LEAD Innovation Blog [Электронный ресурс] // Режим доступа: URL: www.lead-innovation.com, свободный. Загл. с экрана. (дата обращения: 27.01.2019).
Страница 4 из 13
02ECVN519
та же технология позволит достичь разных результатов, если она будет реализовываться в условиях двух разных бизнес-моделей, одна из которых будет инновационной.
Исходя из этого, можно сказать, что инновации сами по себе не дают полной гарантии успеха на рынке. В идеале существующая бизнес-модель должна подходить для коммерциализации новой технологии или для производных от нее товаров и услуг. Если же это не так, компания должна разработать подходящую бизнес-модель с целью получения выгоды от выхода на рынок с новинкой. Игнорирование конкурентных преимуществ, которые может дать инновационная бизнес-модель, приводит к тому, что компания получает меньшую отдачу от выхода на рынок с новым товаром, в сравнении с тем, что она могла бы получить, используя инновационную модель2.
Стоит отметить, что инновационная бизнес-модель - это прибыльная стратегия не только в том случае, когда речь идет о выходе новых технологий на рынок. Новая бизнес-модель в сочетании с уже существующими технологиями также может принести значительные конкурентные преимущества. К тому же, в этом случае инвестиции в разработки и исследования могут быть значительно сокращены. По этой причине компании, которые придерживаются устаревших бизнес-моделей, рискуют отдать свою долю рынка предприятиям, чьи результаты значительно выше, благодаря применению подходящей бизнес-модели и той же технологии. Хорошим примером этого является инновационная бизнес-модель компании Apple. Технологии iTunes & Co, такие как MP3 аудио формат, не были изобретены Apple. Компания только сумела преподнести клиентам преимущества формата под новым углом, создав новую бизнес-модель с новой линейкой продуктов и запустив iTunes, который и вывел Apple на вершину индустрии.
В современном мире, где товары и услуги легко скопировать, инновационные бизнес-модели представляют собой большую ценность даже в периоды спада и нестабильности. Инновационные бизнес-модели могут позволить компаниям взять верх над своими конкурентами. Ко всему прочему, такое конкурентное преимущество способно позволить компании быстрее реагировать на различные законодательные или технологические изменения.
Экономист С. Каплан рассматривает бизнес-модель с помощью трех простых «элементов истории бизнес-модели» - создание стоимости (value creation), доставка стоимости (value delivery) и захват стоимости (value capture) [4]. Элемент «создание стоимости» доносит идею о том, как организация создает стоимость и как учитывает опыт работы с клиентами в рамках бизнес-модели. «Доставка стоимости» определяет то, как организация реализует свой товар или услугу, описывая операционную модель бизнеса. Наконец, элемент «захват стоимости» учитывает финансовую модель, объясняющую, какую выгоду компания получает для себя. Видение бизнес-модели Каплана можно считать объединяющей концепцией для большинства подходов формирования бизнес-модели.
Маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн подчеркивают, что важно воспринимать существующую бизнес-модель, как отправную точку для ее дальнейшего развития и для разработки способа «выполнить работу». Под «выполнить работу» авторы подразумевают решение важнейшей проблемы - решение проблемы удовлетворения потребностей клиента. Они выделяют четыре элемента бизнес-модели, которые позволяют создать стоимость и реализовать товар или услугу. Во-первых, это ценностное предложение, включающее в себя целевой сегмент клиентов и решение проблемы удовлетворения потребностей этого сегмента. Вторым элементом является формула прибыли, которая
2 LEAD Innovation Blog [Электронный ресурс] // Режим доступа: URL: www.lead-innovation.com, свободный. Загл. с экрана. (дата обращения: 27.01.2019).
определяет то, как компания создает ценность для себя. Этот элемент рассматривает финансовые аспекты бизнес-модели: модель формирования дохода, структуру затрат и др. М. Джонсон и соавторы уделяют этому элементу больше внимания, нежели другие авторы. Третий элемент - ключевые ресурсы, необходимые для реализации ценностного предложения (люди, технологии, оборудование и др.) Последним элементом являются ключевые процессы, которые вместе с ключевыми ресурсами определяют способ реализации товаров или услуг.
Существует несколько различных способов сформировать инновационную бизнес-модель. Одним из них является стратегия голубого океана. Центральной идеей стратегии являются «стоимостные инновации» - одновременное стремление к дифференциации низким затратам с целью открыть новое рыночное пространство и создать новый спрос.
Стратегия «Голубого океана» включает в себя несколько структурных элементов. Одним из них является стратегическая канва, которая рассматривает 8-12 сфер конкуренции и возможных инноваций. Канва функционирует в качестве диагностической и практической основы для построения стратегии «Голубого океана». Горизонтальная ось канвы отражает диапазон факторов, по которым идет конкуренция, в то время как вертикальная ось отражает то, насколько сильно влияют эти факторы на отдельные стратегические группы. Стратегическая канва выполняет две задачи. Во-первых, она позволяет проиллюстрировать текущее состояние рынка и его позиции в отрасли. Канва указывает, в какие области инвестируются средства, и как конкурируют различные действующие лица. Во-вторых, подобное исследование вынуждает компанию следовать стратегии «голубого океана», а именно обдумывать способы, которые могли бы существенно изменить ее кривую стоимости, включая введение новых факторов стоимости, чтобы позволило бы ей отличаться от конкурентов.
Следующий элемент - структура шести путей, которая является взглядом на возможные инновации из шести различных категорий: отрасли, стратегической группы, группы покупателей, ассортимента товаров и услуг, функционального и эмоционального положения отрасли и ее тенденций. Другой важной составляющей стратегии является ERIC-grid - секторы, которые должны быть ликвидированы (Eliminated), уменьшены (Reduced), увеличены (Increased) или созданы (Created). Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» представляет четырехклеточную матрицу и фактически служит для определения шагов, которые необходимо предпринять для создания новой кривой ценности [5]. Последним структурным элементом служит «Buyer Utility Map», который позволяет определить, являются ли инновации новыми и революционными (синими океанами) или конкурирующими на старых условиях (красными океанами).
Стратегия «Голубого океана» предоставляет ряд способов, с помощью которых может быть сформирована инновационная бизнес-модель. В то время как цель стратегии состоит в создании дифференцированной потребительской ценности по максимально низкой цене, все же некоторые идеи могут оправдать завышенную цену.
Boston Consulting Group полагают, что для введения инновационных слоев в бизнес-модель, необходимо понимать, что все компании разные и каждая нуждается в индивидуальном подходе. Тем не менее, авторы выделили четыре обобщенных подхода, которые могут помочь руководителям выбрать правильную стратегию.
Первый подход основан на «повторном изобретении» и применяется в случае фундаментальных проблем в отрасли, таких как коммодизация или новое регулирование. В такие моменты бизнес-модель может начать работать хуже, чем обычно, а перспективы роста становятся неопределенными. В такой ситуации компании предлагается переосмыслить существующее ценностное предложение для клиента и перестроить свою деятельность, чтобы успешно реализовать это новое предложение. Подход, который носит название «адаптер»,
используется, когда текущая основная деятельность вряд ли сможет противостоять фундаментальным сбоям. «Адаптеры» исследуют смежные предприятия и рынки, в некоторых случаях полностью оставляя свою основную деятельность за спиной. При этом подходе необходимо проводить постоянные эксперименты и пытаться найти правильную бизнес -модель. Индивидуальный подход использует инновационные бизнес-модели с целью расширения потенциально более успешного бизнеса. Этот подход может применяться как при стартапах, так и компаниями-революционерами. Именно такие компанию привносят новшества в свою отрасль и устанавливают новые стандарты. Подход требует способности постоянно развивать конкурентные преимущества для стимулирования бизнеса. Последний подход -подход «авантюриста» - подходит для агрессивного расширения бизнеса с помощью исследования новых или смежных территорий. Этот подход требует исключительного понимания конкурентного преимущества компании и осторожного отношения к новым способам реализации этого преимущества для достижения успеха на новых рынках3.
Подходы к формированию инновационных бизнес-моделей достаточно разнообразны и не ограничиваются только вышеуказанными подходами. В общем смысле инновационной бизнес-моделью компании можно назвать обновление основной бизнес-модели компании, которое приводит фирму к заметным изменениям в отношении к своим клиентам, партнерам и поставщикам. Тем не менее, инновационная бизнес-модель однозначно является неоспоримым конкурентным преимуществом на международном рынке в связи с тем, что скопировать целую систему функционирования компании практически невозможно, в сравнении с инновационным продуктом или услугой.
Одним из примеров удачного использования инновационной бизнес-модели является американская компания Netflix, которая специализируется на предоставлении видео посредством потоковых мультимедиа. В своё время, полностью воспользовавшись преимуществами, которые предоставил компании интернет, Netflix смогла быстро обогнать своего главного конкурента - компанию Blockbuster, также занимавшуюся преимущественно прокатом фильмов и видеоигр через специализированные магазины.
Инновационная бизнес-модель Netflix возникла, как естественная ответная реакция на требования рынка видеопроката конца 90-ых - начала 2000-ых годов, которые в то время еще не были удовлетворены другими его участниками. Как установила компания, домашний медиа сектор того временного промежутка, состоял в основном из проката и продажи дисков, кабельного и спутникового телевидения, «pay-per-view» услуг и вещательного телевидения. Эти варианты были нацелены на удовлетворение потребности клиентов в доступе к медиа продуктам, который бы они могли получить, не выходя из дома. Netflix же сумела выявить два элемента, которые усложняли работу самой компании в существовавших условиях: из-за увеличения количества фильмов у клиентов не было четкого представления о том, к каким из них они имеют доступ, и у клиентов также не было механизма, который бы мог помочь им с выбором. В ответ на это компания создала обновленную бизнес-модель, которая привнесла инновации в работу сектора видеопроката.
Рост компании Netflix выявил несколько недостатков в традиционной бизнес-модели видеопроката, устранение которых позволило стать компании лидером в своей индустрии. Руководствуясь канвой А. Остервальдера, инновационную бизнес-модель Netflix можно представить следующим образом (табл. 1).
3 Boston Consulting Group. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: URL: www.bcg.com (дата обращения: 02.02.2019).
Страница 7 из 13
02ECVN519
Таблица 1
Канва инновационной бизнес-модели Netflix по А. Остервальдеру4
Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты
- Интернет-провайдеры - Киностудии - Производители компьютеров - Лицензирование медиапродуктов - Производство медиапродуктов - Создание программного обеспечения (видеоплееров) - Цена - Удобство - Система рекомендаций - Самообслуживание - Автоматизированные услуги - Внутренние пользователи интернета - Внешние пользователи интернета
Ключевые ресурсы Канал сбыта
- Виртуальные медиапродукты - Сайт - Приложение для мобильных устройств
Структура издержек Потоки поступления доходов
- Приобритение лицензии медиапродуктов - Обновление технологий - Маркетинг - Плата за подписку
Компания Netflix, основанная Ридом Хастингсом в 1997 году и предлагавшая в начале своего пути услуги по прокату DVD-дисков, стала по-настоящему серьезным конкурентом похожим предприятиям только после тщательного обновления бизнес-модели. В 1999 году компания перешла на модель, основанную на системе подписки. Суть такой бизнес-модели заключалась в том, что клиенты вносили ежемесячную плату за прокат DVD-дисков по почте. Инновационный подход позволил компании уже тогда ввести новшества в каналы сбыта (выдача дисков в прокат по почте) и в модель ценообразования (ежемесячные платежи вместо платы за фиксированный период проката DVD-дисков и штрафов за просроченный возврат). В 2007 году предприятие ввело систему подписки за просмотр видео онлайн. Этот инновационный слой бизнес-модели стал роковым не только для конкурентов Netflix, но и для всей сферы видеопроката в целом: сама компания предсказывала, что потоковые мультимедиа в конечном итоге вытеснят прокат DVD, что и произошло в скором будущем. Бизнес-модель Netflix придала компании невероятную конкурентоспособность, которая в последствии и помогла ей вытеснить с рынка самых серьезных конкурентов [6].
Важным аспектом бизнес-модели компании, который обеспечил ей популярность и успех, стало внедрение механизма интерактивных рекомендаций. Механизм позволял клиентам открывать для себя новые видео и ТВ-шоу, близкие к тем, которые они высоко оценили до этого. Несмотря на то, что клиенты уже были знакомы с подобными системами - ими пользовались почти все сервисы, предоставляющие музыку онлайн - Netflix была первой компанией, которая начала использовать их для сервисов просмотра фильмов и телевизионных шоу онлайн.
Netflix полностью изменила ценностное предложение, сформировавшееся ранее в отрасли, обеспечив своим клиентам неограниченный доступ к медиа ресурсам, а не предоставление их во временное пользование. Внедрение в бизнес-модель оригинальных медиа продуктов расширило предложение, а механизм рекомендаций стал новым способом распространения этих продуктов среди клиентов. Невысокая ежемесячная плата за доступ ко всей продукции, предоставляемой компанией, также стала значительным отклонением от
4 Analysis of the Netflix Business Model [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.feedough.com/how-does-netflix-make-money/ (дата обращения: 17.02.2019).
обычных методов установления цен за просмотр или прокат фильмов, которые ранее преобладали в отрасли видео проката.
Другой инновацией, которую внедрила в свою бизнес-модель компания Netflix, стала диверсификация целевой аудитории по принципу генерации потоков доходов на внутренних пользователей интернета и внешних (заграничных) [7].
Netflix также изменили и свои каналы сбыта: ранее подписчики получали доступ к продукции через DVD-диски, высылаемые им по почте. Теперь же они имеют доступ к фильмам через свои устройства, у которых есть выход в Интернет, что частично дематериализует ценностное предложение. Изменения в ценностном предложении, целевых клиентах и каналах распределения приводят к изменениям в других аспектах инновационной бизнес-модели.
Под воздействием изменений ценностного предложения оказались такие структурные элементы бизнес-модели, как ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура издержек компании. Netflix также изменили и свои каналы сбыта: ранее подписчики получали доступ к продукции через DVD-диски, высылаемые им по почте. Теперь же они имеют доступ к фильмам через свои устройства, у которых есть выход в Интернет, что частично дематериализует ценностное предложение. Изменения в ценностном предложении, целевых клиентах и каналах распределения приводят к изменениям в других аспектах инновационной бизнес-модели. Под воздействием изменений ценностного предложения оказались такие структурные элементы бизнес-модели, как ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура издержек компании.
Положение Netflix достаточно стабильно и поддерживается ее обширными и продолжающимися инновациями бизнес-модели. В отличие от своих конкурентов, Netflix независима от рекламного сотрудничества. Компания диверсифицировала свою модель получения дохода и получает его, дополнительно продавая свой самый успешный оригинальный контент телевизионным вещателям по всему миру. В отличии от Netflix, конкуренты, вышедшие на рынок, по-прежнему продолжают полагаются на старую рекламную телевизионную бизнес-модель. Например, в Hulu реклама прерывает просмотр каждые 20 минут, даже у платных подписчиков; рекомендованная продукция предлагается в основном в результате редакционных и деловых решений, а не с помощью самого алгоритма рекомендаций. Более серьезные конкуренты, такие как Amazon, который недавно начал предлагать оригинальный контент в дополнение к своему сервису Prime Video, могут представлять собой большую опасность. Однако ключевые виды деятельности Netflix, ключевые ресурсы и методы создания ценности продолжают обеспечивать ей конкурентное преимущество.
Успеху Netflix поспособствовала инновационная на момент создания компании стратегия, которая в последствие приобрела название концепции «Длинного хвоста». В частности, именно эволюция Netflix явилась причиной открытия «Длинного хвоста» и причиной его становления жизнеспособной бизнес-стратегией. Внести еще один инновационный слой в свою бизнес-модель компании позволила комбинация уже существовавших на тот момент системы рекомендаций и системы подписки.
Концепция «Длинного хвоста» - это теория, изобретённая Крисом Андерсоном в 2004 году, которая впервые появилась в журнале «Wired» [8]. Основной причиной появления рынков «длинного хвоста» стало развитие интернета. Яркими представителями теории являются такие компании, как Amazon, iTunes и, конечно же, Netflix. Стоимость хранения или предоставления всего спектра продукции в данных компаниях близка к нулю, из чего следует, что даже если только одна или две единицы какого-либо продукта продаются каждый месяц, предприятие все
еще получает прибыль. Если умножить эти проданные единицы на несколько миллионов похожих нишевых товаров, в общей сумме они принесут больше дохода, чем продукция, пользующаяся популярностью.
Компания знает, что новые фильмы / передачи / и иной видео контент стоят дороже, чем та же продукция более раннего выпуска из-за более высоких первоначальных взносов и механизмов распределения доходов.
Рисунок 1. Зависимость объёма продаж продукции от её популярности и получаемой с её продаж прибыли [8]
По этой причине произошло ранжирование фильмов по уровню спроса, что позволило компании сформировать собственный график «Длинного хвоста», первая часть которого состоит из новых востребованных картин, а во вторую входят менее популярные. Например, в дополнение к таким популярным шоу, как «House of Cards» и «Narcos», Netflix предлагает своим подписчикам относительно неизвестные фильмы или телепередачи, предназначенные для небольших ниш. Таким образом, компания регулярно закупает узконаправленные форматы фильмов, такие как документальный фильм о футбольном клубе «Ювентус» или различные мультфильмы, чтобы охватить небольшие рынки и с помощью этого создать новую базу подписчиков. Такой метод дифференциации также включает в себя производство телевизионных шоу на разных языках для иностранных рынков [9].
Главная идея заключается в расширении спектра предоставляемых кинопродуктов, которые смогли бы привлечь новых подписчиков, являющихся частью небольших ниш, и которые вместе смогли бы образовать один крупный рынок. Предлагая менее популярные фильмы, Netflix охватывает ту группу подписчиков, которые, возможно, не сумеют найти все свои любимые жанры в ассортименте любой другой платформы. Благодаря объединению множества небольших ниш, которые образуются за счет предоставления менее популярных фильмов или сериалов, компании удалось создать большое сообщество. Так, Netflix стала одним из крупнейших в мире провайдером видео посредством потоковых мультимедиа. Кроме того, Netflix использует механизм рекомендаций, который и побуждает клиентов просматривать не только новейшие фильмы, но также и фильмы, составляющие «хвост» графика. Во время конкуренции с компанией Blockbuster, механизм позволял Netflix содержать
в своем ассортименте лишь 30 % новых релизов, по сравнению с 75 % в фирме конкурентов, что значительно сокращало издержки5.
Другими словами, Крис Андерсон доказывает, что продукты, пользующиеся низким спросом, могут приносить столько же прибыли, сколько приносят своеобразные хиты.
Рассмотрим основные элементы бизнес-модели компании Netflix в современных условиях.
Первым и наиболее важным моментом может явиться внесение в элемент бизнес-модели Netflix «структура издержек» отдельного пункта, связанного с противодействием пиратству. Пиратство является основной современной проблемой любого медиа продукта, исключением не является и продукция Netflix. Из-за незаконного использования одного аккаунта разными людьми, компания по оценкам экспертов минимально теряет около 192 млн долл. в месяц. Таким образом, годовые потери могут достигать 2,3 млрд долл.6
Следующим элементом построения бизнес-модели является цена подписки. Решение этого вопроса может иметь два пути: компания может изменить ценообразование, основываясь на средней заработной плате в стране, в которой она предоставляет свои услуги, или же основываясь на обширности библиотеки медиа продукции, доступной в этой стране. К сожалению, несмотря на то, что первый вариант является особенно привлекательным, он исключается по причине существования VPN. Воспользовавшись услугами виртуальной частной сети, клиенты с легкостью могут воспользоваться тарифным планом той страны, которая покажется им наиболее привлекательной. С другой стороны, такое ограничение для первого варианта становится отличным преимуществом для второго. Чем шире библиотека -тем больше желание у людей подписаться именно на этот сервер. Таким образом, наиболее привлекательным вариантом является деление пользователей на клиентов с доступом к обширной и узкой библиотеке медиа продукции. Однако, стоит также признать, что изменение ценообразования в этом ключе целесообразно производить в странах, где количество подписчиков Netflix не превышает 30 % от всего населения. Например, на 2018 год Норвегия занимает второе место после США по количеству подписчиков Netflix среди населения -62,4 %. В то же время норвежский Netflix является наименее эффективным с точки зрения соотношения обширности библиотеки и цены за подписку с библиотекой, содержащей 3318 шоу и минимальной ценой подписки 10,95 долларов [10]. Другими странами, которые не будут рассматриваться, являются Канада, Дания, Швеция, Нидерланды, Австралия, Финляндия, Германия и Испания.
Еще одним элемент бизнес-модели является создание дополнительного сервиса Netflix, который бы позволял клиентам пользоваться услугами облачных игр. Игры в облаке зачастую функционируют с помощью уже знакомой Netflix системы предоставления видео посредством потоковых мультимедиа, что могло бы поспособствовать сокращению издержек при непосредственной имплементации системы в функционал компании.
В заключение можно отметить, что инновационные бизнес-модели обладают значительными конкурентными преимуществами на международном рынке. И в условиях современной экономики инновационные бизнес-модели способны приносить более высокую прибыль, а также свести к минимуму возможность копирования инновационной
5 The Long Tail [Электронный ресурс] / Netflix case study // Режим доступа: URL: http://netflixcasestudy.blogspot.com/p/the-long-tail.html (дата обращения: 02.03.2019).
6 People Sharing Passwords Are a Growing Problem for Netflix [Электронный ресурс] / Reuters // Режим доступа URL: http://fortune.com/2017/07/11/netflix-hulu-password-sharing/ (дата обращения: 01.04.2019).
бизнес-модели, повысить вероятность успешного введения нового товара или услуги на рынок, увеличить скорость реагирования на законодательные и технологические изменения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Benoît, G. Innovation: The History of a Category // G. Benoît. - Montreal: INRS -2008. - P. 62.
2. Zott, C. The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research / C. Zott, R. Amit, L. Massa. Barcelona: IESE Business School. - 2010. - P. 45.
3. Allan, A. Internet Business Models and Strategies / A. Allan, L.T. Christopher. New York: McGraw-Hill/Irwin - 2003. - P. 478.
4. Luoma, O. A Contextual Business Model Framework: Business Model Development in a Product-Service Systems Context / O. Luoma // Master of Science Thesis. - 2015. -P. 94.
5. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: учебник для бакалавриата и магистратуры. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 261 с. - (Серия: Бакалавр и магистр. Модуль.). - ISBN 978-5-534-00757-2.
6. Rayna, T. 360° Business Model Innovation: Toward an Integrated View of Business Model Innovation // Research Technology Management. - 2016. № 59(3). - P. 21-28.
7. Juana, C.O. Business Model Innovation in action: the case of Netflix [ Электронный ресурс] / C.O. Juana, T. Xylouri. Режим доступа: https://www.academia.edu/29405656/Business_Model_Innovation_in_action_the_cas e_of_Netflix (дата обращения: 20.02.2019).
8. Anderson, C. The Long Tail [Электронный ресурс] / C. Anderson // Wired. 2004. 10 января. Режим доступа: https://www.wired.com/2004/10/tail/ (дата обращения: 01.03.2019).
9. Gallaugher, J. Getting the Most Out of Information Systems / J. Gallaugher // Creative Commons. - 2012. - P. 644.
10. Shankar, B. Canada ranks third among countries with highest Netflix user penetration: study [Электронный ресурс] / B. Shankar // MobileSyrup. 2018. 18 июля. Режим доступа: https://mobilesyrup.com/2018/07/18/canada-netflix-user-penetration-study/ (дата обращения: 06.04.2019).
Ason Tatiana Anatol'evna
Financial university under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia
E-mail: tatiana_ason@mail.ru
Prospects for the development of the world oil market
Abstract. In modern conditions, entrepreneurs pay increasing attention to the development of business models in the management of the organization. New communication and information technologies have a significant impact on the economic environment and form new principles for building a successful business. The business model, which uses innovative elements, is a source of attraction of new clients, and allows to master new segments of the market. However, the formation of an innovative business model is a complex and time-consuming process that requires consistent study, analysis of the market and the company itself, samples and experiments.
In the article the author notes that innovative business models have significant competitive advantages in the international market. Competitive advantage in the framework of the scientific article is defined as the ability of the company to improve its structural elements. Thus, in today's economy innovative business models can bring higher profits which is confirmed by research by IBM and Boston Consulting. Other competitive advantages are the reduced possibility of copying the innovative business model, the increased probability of successful introduction of a new product or service to the market, the faster speed of response to legislative and technological changes.
The author considers the advantages of using business modeling for international companies, highlights the basic methodology of model formation. As a successful example of using an innovative business model, the author considers the international company Netflix, paying special attention to the influence of the theory of "Long tail" on the position of the organization in the market.
During the writing of the article, the reports of the international organization Netflix were studied, as well as the works of foreign authors on innovative business modeling G. Chesbro and Richard S. Rosenblum, A. Ostervalder and I. Pinier, M. Johnson, K. Christensen and H. Kagermann, K. Chan, R. Moborn, etc.
Keywords: business model; innovation; international market; strategy; distribution channels; diversification; international company; methods; competitive advantage; competitiveness
