CC BY
6инновационная персонал-технология как эффективный инструмент управленческого взаимодействия
INNOVATIVE PERSONNEL-TECHNOLOGY AS AN EFFECTIVE TOOL OF MANAGEMENT INTERACTION
ПОЛУЧЕНО 29.05.19 ОДОБРЕНО 05.06.19 ОПУБЛИКОВАНО 31.10.19
УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5dc961601b0900.74391998
БАСОВА Е.А.
Канд. экон. наук, профессиональный коуч, г. Вологда BASOVA E.A.
Candidate of Economic Sciences, Professional Coach, Vologda e-mail: [email protected]
Аннотация
В качестве инновационной персонал-технологии, направленной на совершенствование и повышение эффективности управленческих компетенций на всех уровнях взаимодействия, рассмотрен коучинг. Разработаны этапы внедрения коучинга в компании с использованием модели GROW; определена целесообразность проведения коучинга различными способами управленческого взаимодействия; выявлены условия для развития коучинга в российской практике, а также факторы, его ограничивающие.
Ключевые слова: управление, коучинг, взаимодействие, стиль управления, эффективность, мотивация, персонал, сотрудничество. Abstract
Coaching is considered as an innovative personnel-technology aimed at improving and increasing the efficiency of managerial competencies at all levels of interaction. The author developed the stages of implementation of coaching in the company using the GROW model; determined the effectiveness of coaching using various forms of implementation; identified the conditions for the development of coaching in the Russian practice and its limiting factors.
Keywords: coaching, management, interaction, management style, efficiency, motivation, staff, cooperation.
Динамично изменяющиеся условия внешней среды и необходимость постоянного совершенствования управленческих компетенций руководителей и сотрудников всех уровней свидетельствуют об актуальности применения инновационных стилей управленческого взаимодействия, направленных на повышение уровня эффективности принимаемых решений. Некогда популярный директивный стиль управления уже не приносит желаемых результатов, приводя к демотивации, снижению ответственности персонала за принятые решения и, как следствие, отстраненности сотрудников от целей и миссии компании. Реалии сегодняшнего дня демонстрируют необходимость в постоянном совершенствовании управленческих подходов и создании высокоэффективных инструментов управления и взаимодействия. Компании, инвестирующие в обучение и развитие своих сотрудников, в повышение уровня социального и управленческого взаимодействия между ними, смогут сохранить лидерство в своей сфере на долгие годы. Наиболее современной и действенной технологией корпоративного менеджмента представляется коучинг.
результаты обзорного исследования
В отличие от авторитарной системы управления, где наличествует связка «субъект — объект», управление в стиле коучинг предполагает наличие субъект-субъектных взаимоотношений между руководителем и персоналом организации [9]. В связи с чем коучинг выступает как сотрудничество, взаимодействие, возникающее по причине появления запроса клиента (в данном случае руководителя, менеджера). При этом пусковым механизмом начала коучинга является именно запрос клиента, без него коучинг не состоится.
Суть управления в коучинговом формате не предполагает наставничества или консультирования [16]. Это совершенно иной процесс управленческого взаимодействия со своими особенностями, техниками и этапами проведения. В отличие от консультирования коучу не обязательно обладать знаниями в профессиональной деятельности клиента, так как здесь не идет речь о передаче знаний «в чистом виде». Коучинг не следует отождествлять и с наставничеством, которое имеет более длительный срок применения (от месяца до года) и используется чаще в отношении молодых сотрудников в период их адаптации и в процессе которого также идет передача сотруднику «готовых» решений, шаблонов и т.д. (табл. 1).
Профессиональный коуч воздерживается от директивной помощи и советов, но он призван с помощью специальных техник и вопросов создать атмосферу абсолютного принятия клиента и доверительных отношений, в рамках которых тот сам находит решение своих проблем. С управленческой точки зрения результаты данного взаимодействия имеют колоссальное значение. Так, Дж. Уитмор к достоинствам использования коучинга в компаниях относит следующие [15]:
1. повышение эффективности деятельности компании как основная причина внедрения коучинга;
2. безотрывное обучение сотрудников;
3. мотивация персонала;
4. повышение результативности деятельности сотрудника;
5. улучшение психологического климата в коллективе;
6. оперативная адаптация сотрудников к изменениям.
В целях повышения управленческих компетенций руководителя овладение коуч-навыками необходимо довести до уровня «неосознанная компетентность» [15]. Процесс обучения можно представить в виде четырех стадий, начиная
Таблица 1
Сравнительная характеристика способов обучения
Способ Суть Ограничения в использовании
Коучинг Развитие самостоятельности и ответственности в принятии решения и стимулирование на достижение поставленной цели Эксперт должен обладать профессиональными навыками и знаниями в области коучинга, а также иметь достаточный опыт их применения
Консалтинг Консультирование по определенной проблеме экспертом, который должен обладать более высоким уровнем знаний в данной области, нежели клиент Покупка готового решения. Есть опасность навязывания экспертом своего видения решения проблемы
Наставничество Передача знаний в «чистом виде», как правило, сотруднику в период его адаптации на новом месте Передаются готовые инструкции к действию, в связи с чем, отсутствует инициатива клиента в получении знаний и достижении целей
Тренинг Приобретение конкретных навыков группой сотрудников Проводится по определенной тематике и отсутствует индивидуальный подход
от знакомства с новым материалом (уровень неосознанной некомпетенции) до реального мастерства в его использовании (неосознанной компетентности). Задача руководителя — максимально отточить свои знания до привычной компетенции. Такой подход позволит наиболее оперативно и эффективно использовать коуч-инструменты в повседневной деятельности (рис. 1).
Внедрение коучинга в компании возможно как за счет привлечения внешних, так и внутренних коучей (посредством обучения коуч-технологиям менеджеров и сотрудников HR-служб). Использование услуг квалифицированного коуча со стороны имеет ряд преимуществ. Во-первых, приглашенный коуч получает возможность проанализировать деятельность компании со стороны и представить более объективный и приближенный к реальности («без прикрас») анализ проблем. Во-вторых, внешний коучинг позволяет создать более доверительные отношения с клиентом, в то время как при использовании услуг внутреннего коуча более остро возникает вопрос конфиденциальности полученной информации. В-третьих, коуч в целях получения наилучших результатов должен быть беспристрастен, а добиться этого в условиях постоянной работы и взаимодействия с другими сотрудниками внутри одной компании практически невозможно.
Применять коучинг в управленческой деятельности возможно также непосредственно руководителями всех уровней, однако ввиду отсутствия специальных знаний и навыков, а также по причине невозможности сохранить беспристрастность и объективность в дальнейших отношениях они не могут и не должны проводить полноценные результативные
коуч-сессии с сотрудниками, но могут использовать в своей работе некоторые коуч-техники и приемы. В связи с этим коучинг выступает здесь как инновационный стиль мышления управленческих кадров [2]. Внедрение коучинга в компании по такому пути дополняет деятельность профессиональных коучей и имеет ряд положительных характеристик.
1. Руководитель, использующий коучинг, имеет возможность делегировать часть своих дел подчиненным. В связи с тем, что необходимость разъяснять и давать «готовые» инструкции персоналу отпадает, у менеджера высвобождается время на решение стратегических вопросов.
2. Активное участие в обсуждении имеющейся проблемы, самостоятельная постановка целей и принятие решений сотрудниками компании приводят к росту персональной ответственности, что способствует повышению инициативности и мотивации персонала. В связи с этим коучинг следует рассматривать и как способ нематериальной мотивации сотрудников.
3. Коучинг — не что иное, как продолжение обучения персонала компании на рабочем месте. Это единственный инструмент познания и развития, действующий индивидуально и «бьющий прямо в цель». Никакой другой инструмент обучения не дает таких высоких результатов в части переноса знаний в профессиональную сферу. Так, при теоретическом обучении приобретенные навыки формируются на уровне 10—20% от общего объема полученных знаний и на выходе после окончания обучения только 5—10% информации остается и может быть использовано в профессиональной сфере. В то время как при обучении с использованием коуч-тех-нологий усваивается 80—90% полученной информации и такой же процент знаний останется по прошествии длительного периода времени [17]. Неудивительно, что в последние годы наблюдается активное внедрение коуч-технологий в образовательные процессы как на уровне средней школы и высшего образования, так и последипломного обучения.
Использование услуг внутреннего коуча более оправданно в ситуациях, когда в компании существует проблема несогласованности в подходах и обозначена необходимость в координации корпоративной миссии, ценности, стратегии в рамках ежедневной работы персонала. Ограничения в части финансовых ресурсов также затрудняют использование услуг приглашенных специалистов. В пользу использования услуг внутренних коучей свидетельствует и тот факт, что они быстрее реагируют на происходящие изменения в системе и могут внести корректировки более оперативно и эффективно [4].
В любом из указанных вариантов использования коуч-подходов с приглашением внешних коучей или силами внутренних специалистов создаются, в первую очередь, необходимые условия для повышения самоорганизации и саморазвития всего персонала организации, что положительно отразится на эффективности управленческого взаимодействия и качестве принимаемых управленческих решений.
Рис. 1. Уровни компетентности [15]
Несмотря на то, что развитие коучинга приходится на 1980-е гг., до сих пор отсутствует однозначно правильное и единое определение термина «коучинг». Существующие на сегодняшний день подходы к определению данной дефиниции (табл. 2) характеризуют «коучинг» как взаимодействие, процесс, сотрудничество, направленное на саморазвитие личности. Поэтому коучинг можно определить как эффективное управленческое взаимодействие, направленное на постановку и достижение поставленных целей посредством раскрытия потенциала сотрудника.
Таблица 2
Подходы к определению термина «коучинг»
Подходы Автор Определение
Коучинг — это стиль управления Дж. Уитмор «Стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды» (Уитмор Дж., 2012)
Коучинг — это искусство У.Т. Голви «Искусство создания, с помощью собеседований и поведения, среды, обеспечивающей движение человека к определенной цели» (Голви У.Т., 2005)
Коучинг — это система А.С. Огнев «Система принципов и приемов, способствующая развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающая максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала» (Огнев А.С., 2003)
Коучинг — это процесс Р. Дилтс «Процесс, в ходе которого отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности» (Дилтс Р., 2004)
Э. Парслоу «Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося» (Парслоу Э., 2003)
направления корпоративного коучинга
В мировой практике сложилось значительное количество видов коучинга, однако среди них следует выделить два основных направления: коучинг личностных достижений (lifecoaching) и бизнес-коучинг (executive, corporate, business). При этом следует уточнить, что данное разделение достаточно условно, так как в чистом виде ни одно из указанных направлений не применяется или, по крайней мере, определить заранее и совершенно точно действовать в пределах одного из них не представляется возможным. Эти направления переплетаются и очень тесно связаны между собой. Решение имеющейся задачи может лежать не только в плоскости корпоративной практики, но зачастую «вытекает» из сферы личностных убеждений и принципов.
Среди основных направлений корпоративного коучинга нужно выделить следующие [8].
1. Целеполагание в рамках управления компанией: постановка целей развития организации, выявление первоочередных направлений в развитии бизнеса, мотивация персонала через постановку целей.
2. Стратегическое планирование: причины недостижения целей; разработка стратегических планов развития; определение преимуществ и недостатков каждой стратегии; проверка соответствия стратегических целей компании на предмет соответствия модели SMART.
3. Тактическое планирование: определение зон ответственности по стратегическим целям; постановка задач ответственным лицам; разработка тактических планов; разработка системы мониторинга реализации планов; корректировка целей.
4. Тайм-коучинг (управление личным временем): оценка причин неэффективного использования времени; расстановка приоритетов, разработка календарных планов.
5. Управление профессиональными компетенциями персонала: развитие инициативы сотрудника, повышение самоконтроля и самоорганизации, выявление способов мотивации и самомотивации, управление карьерой.
6. Развитие корпоративной культуры: поиск и оценка совпадений личностных интересов и целей и миссии компании; развитие коучингового стиля мышления; формирование корпоративного поведения персонала.
Корпоративный коучинг может применяться в компаниях с различной системой управления, в коммерческих и некоммерческих организациях с различной численностью и в любой сфере занятости. Однако управленческое взаимодействие в стиле коучинг невозможно в ситуациях, когда необходимо мгновенное принятие решения. В данном случае результативнее руководствоваться принципами авторитарного стиля управления. С другой стороны, управление в формате коучинг особенно актуально в активно развивающихся компаниях независимо от сферы их деятельности. Коучинг особенно востребован в период перемен, когда компания выходит на новые рынки, начинает выпуск новой продукции и т.д. [8].
Среди основных результатов реализации корпоративного коучинга нужно выделить следующие [10].
1. Повышение эффективности деятельности персонала за счет определения способностей работника и способов стимулирования их развития.
2. Построение коммуникативного сотрудничества внутри команды в формате коучинг предполагает отсутствие проявления конкуренции между сотрудниками, но появление взаимоуважения и поддержки.
3. Креативное проектирование. Управленческое взаимодействие в стиле коучинг снижает зависимость сотрудников от внешних оценок, тем самым расширяет творческий потенциал в принятии решений.
4. Гибкое восприятие изменяющихся условий внешней и внутренней среды. Отсутствие противодействия внедряемым изменениям, оперативное принятие новых задач к исполнению.
5. Формирование основ самомотивации и самоорганизации персонала.
ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИя КОУЧИНГА
Оценить распространенность коучинга в мировом масштабе, его тенденции и перспективы развития представляется возможным с использованием небольшого числа разрозненных соцопросов. Так, крупнейшее исследование в области коу-чинга было проведено компанией PricewaterhouseCoopers и опубликовано в докладе 2012 ICF Global Coaching Study [14]. В исследовании приняло участие 12 000 коучей из 117 стран.
По результатам исследования зафиксирован рост рынка коучинга в мировом масштабе за период с 2007 по 2012 г. с 1,5 млрд долл США до 2 млрд долл США, который распределился по странам следующим образом (табл. 3).
Около 80% всего объема предоставленных коуч-услуг приходится на страны с наибольшими доходами населения (Западная Европа и Северная Америка).
Среднегодовой доход коучей в общемировом масштабе составил $47 900. При этом, кроме коучинга, участники опроса отмечали наличие дополнительного дохода от консалтинга и/или тренингов (62 и 60% опрошенных соответственно), который не был учтен в исследовании.
По данным исследования, 47 500 коучей работали в 117 странах, т.е. на один миллион населения приходилось семь коучей (см. табл. 4).
Согласно проведенному исследованию Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг, отметили организационные улучшения по следующим направлениям: повышение производительности; повышение качества продукции/услуг; укрепление организации; снижение жалоб потребителей; увеличение итоговой доходности.
Развитие российского рынка коуч-услуг приходится на начало 2000-х гг. По данным отечественного исследования [9], в России в 2013 г. зафиксировано 1000 коучей. При этом ожидалось увеличение количества квалифицированных специалистов в три раза.
этапы внедрения коучинга в компании
Управленческое взаимодействие в коуч-формате предполагает, во-первых, осознание потребности и готовность к изменениям на уровне руководителя в части внедрения управленческих инноваций (рис. 2). Во-вторых, необходим анализ корпоративной культуры компании относительно политики в области мотивации, карьерного роста и коммуникаций. В-третьих, с чего начинается непосредственное внедрение формата коучинга — это выявление сотрудников, «готовых» к внедрению инноваций. Коучинг наиболее эффективен в отношении сотрудников с уровнем профессионализма выше среднего и готовых брать на себя ответственность.
Управленческое взаимодействие в стиле коучинг возможно с использованием модели GROW Смысл данного подхода заключается в последовательном прохождении четырех этапов, начиная с постановки целей, анализа существующей ситуации, выявления возможных вариантов решения проблемы до разработки пошагового плана ее решения.
На этапе постановки цели следует уделить особое внимание ее конкретности с точки зрения возможности оценки результатов ее достижения, определения временных рамок, экологичности (соответствие целям компании) и т.д. Здесь эффективно использование таких моделей целеполагания,
Осознание потребности в управленческих инновациях
Анализ ценностей компании, а также политики в области мотивации, карьерного роста, внутренних коммуникаций
Рис. 2. Этапы управленческого взаимодействия посредством коучинга
Таблица 3
Объем рынка коуч-услуг в мире
Регион Объем рынка, млн долл. США Доля, %
Западная Европа 828 41,8
Северная Америка 707 35,7
Океания 139 7,0
Азия 95 4,8
Латинская Америка и Карибский регион 73 3,7
Восточная Европа 69 3,5
Ближний Восток и Африка 68 3,4
Всего 1979 100
Подготовлено по данным [14].
Применение корпоративного коучинга продолжает доказывать свою эффективность. Так, по данным исследования компании Manchester Inc., прибыль, полученная в результате проведения корпоративного коучинга, почти в шесть раз превышает затраты на него. По данным Simple Business, 94% руководителей, которые заработали более 1 млн долл США в год, пользовались коуч-услугами или имеют на регулярной основе квалифицированную помощь коуча, который поддерживает их в движении к назначенным целям [14].
Таблица 4
Распределение коучей по странам
Регион Количество коучей, чел. Уд. вес, %
Западная Европа 17800 37,5
Северная Америка 15800 33,3
Восточная Европа 3500 7,4
Азия 3300 6,9
Латинская Америка и Карибский регион 2600 5,5
Океания 2400 5,1
Ближний Восток и Африка 2100 4,4
Подготовлено по данным [14].
Анализ корпоративной культуры
как: SMART, CLER, POSERSE, PURE. Каждая из этих моделей предполагает постановку целей с использованием следующих основных критериев: SMART (реальность, достижимость, приемлемость, измеримость, ограниченность во времени); CLER ('экологичность, легальность, письменная формулировка и т.д.); POSERSE (масштабность, обеспеченность ресурсами и др.); PURE (позитивность, этичность и др.).
Вторым этапом модели GROW является изучение и анализ сложившейся ситуации для всесторонней оценки имеющихся проблем. Наиболее успешными инструментами здесь признаны:
1. Колесо баланса (определение «провисающих» и наиболее проблемных вопросов);
2. НЛУ или логические уровни Р. Дилтса (анализ причины нерешаемости проблемы с точки зрения «зависания» сотрудника на определенном нейрологическом уровне);
3. Матрица намерения (последовательность вопросов, акцентирующих внимание на имеющихся намерениях и приемлемых способах их достижения);
4. SCORE (техника нейролингвистического программирования, позволяющая продвигаться к намеченной цели через изменения в ситуациях прошлого).
Детальное изучение сути решаемых задач позволит наиболее эффективно перейти к следующему этапу, предполагающему разработку возможных вариантов ее решения. Здесь важно избегать оценочных суждений, но создать условия для раскрытия осознанности, творческого потенциала и креативности.
заключительные замечания
Анализ отечественных источников, а также практический опыт автора в качестве коуча позволяют выделить следующие факторы, ограничивающие быстрое распространение коучинга в России.
1. Низкая осведомленность руководителей компании о преимуществах применения коуч-технологий для расширения управленческих и профессиональных компетенций персонала и, в целом, для развития бизнеса.
2. Отсутствие доверия со стороны потенциальных клиентов. В нашей стране еще не сформировалось доверие к данному стилю взаимодействия. К коучингу у нас относятся либо очень хорошо, либо отрицают полностью. Коучинг часто недооценивается руководителями. Причина этого кроется в непрозрачности системы, отсутствии системы показателей оценки эффективности коучинга.
3. Отсутствие четких компетенций коуча на российском рынке. До сих пор на нашем рынке не существует четкого перечня профессиональных компетенций коучей. Если стандарты Международной Федерации коучинга являются общепризнанными в мире, то у нас профессиональный стандарт «коуч» находится в разработке.
4. Завышенные ожидания. Коуч не дает советов и точных инструкций, он создает условия взаимодействия, при которых сам клиент находит решение своих проблем. Однако у некоторых клиентов наблюдаются повышенные ожидания в части получения быстрых результатов на основе «готовых» рецептов или «волшебной таблетки» от коуча, позволяющих кардинально изменить жизнь без приложения собственных усилий. Несовпадение представлений и получаемых таким образом результатов негативно отражается на общем отношении клиента к коучингу.
5. Неравномерное распределение спроса на коуч-услуги по регионам страны. Особенностью развития российского рынка коуч-услуг следует считать значительный спрос на них в крупных городах (например, Москва, Санкт-Пе-
тербург) с развитой промышленностью, высоким уровнем развития бизнес-среды и уровнем дохода выше среднего.
В целях более эффективного и оперативного внедрения коучинга в компаниях нужно выделить следующие условия.
1. Коучинг необходимо начинать с руководителя, топ-менеджера, т.е. по вертикали. Внедрение коучинга таким образом происходит быстрее и продуктивнее. Если руководитель привержен командному стилю принятия решений, то управление в стиле коучинг вызовет непонимание и непринятие с его стороны, а, следовательно, не будет поддержано и персоналом.
2. Руководителям и менеджерам компании следует регулярно использовать коуч-подходы в своей деятельности, что будет способствовать более быстрому формированию коуч-мышления сотрудников.
3. Наиболее подготовленными к коучингу считаются зрелые специалисты с уровнем знаний выше среднего. Применение коучинга у специалистов, недавно принятых на работу, не совсем целесообразно, так как сотрудник должен уметь дать обратную связь в сфере своей профессиональной деятельности. Недостаточность знаний будет усложнять процесс внедрения коучинга. Однако, несмотря на это, хорошие результаты коучинг демонстрирует при отборе претендентов на рабочее место.
В постоянно меняющихся условиях внешней среды большое значение для успешности функционирования компаний приобретает эффективность процессов управления персоналом и расширение управленческих компетенций руководителей и сотрудников на всех уровнях. Именно управление в стиле коучинг эффективно в любых организациях и на любой стадии развития. Внедрение коуч-тех-нологий по сравнению с другими технологиями не имеет ограничений и может быть использовано как универсальный способ управления предприятием.
В основе коучинга как стиля управленческого взаимодействия лежит принцип сотрудничества и равноправия участвующих сторон (в данном взаимодействии есть партнеры, один из которых создает условия, в которых другой вырабатывает, оттачивает свою самостоятельность и занимается саморазвитием); принцип открытости (коуч и клиент в процессе сессии неоднократно дают обратную связь друг другу); принцип осознанности и ответственности (коуч не вправе заставить, или более того, принять решение за клиента, так как обе участвующие стороны свободны в выборе как целей, так и способов их достижения); принцип контроля (одной из функций коуча является мониторинг реализации намеченных планов с постепенным обучением навыкам самоконтроля самого клиента); принцип поэтапности (в целях обеспечения постепенного пошагового движения к намеченной цели, коуч совместно с клиентом разрабатывает конкретные и реальные к выполнению этапы ее достижения); принцип конфиденциальности (некоторая информация личного характера, исходящая от клиента, не предназначена для обсуждения ее коучем с посторонними лицами).
Коучинг наиболее эффективно демонстрирует свою результативность в таких сферах, как:
1. обучение и мотивация персонала,
2. целеполагание и достижение намеченных результатов,
3. решение конфликтных ситуаций,
4. повышение эффективности рабочих совещаний, встреч и т.д.
Компании, которые открыты инновациям в сфере управленческого взаимодействия, получают ряд конкурентных преимуществ, способны лидировать в своей сфере за счет расширения профессиональных и управленческих компетенций персонала и эффективности принимаемых решений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Багдасарьян И.С. Коучинг в России: за и против [Текст] / И.С. Багдасарьян, Е.Н. Сочнева // Научное обозрение. — Экономические науки. — 2016. — № 6. — С. 19—21.
2. Бергаль О.Е. Коучинг как наиболее эффективная технология управления персоналом [Текст] / О.Е. Бергаль // Wschodnioeuropejskie czasopismo naukowe. — 2015. — № 4. — С. 37-40.
3. Брижань А.В. Проблемы внедрения управленческих инноваций на предприятиях [Текст] / А.В. Брижань, С.Г. Фалько // Инновации в мененджменте. — 2017. — № 4 (14). — С. 4-9.
4. Валебникова О.А. Способы оценки внедрения коучинга как инновации [Текст] / О.А. Валебникова // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. — № 9 (76). — С. 10-14.
5. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте [Текст] / У.Т Голви. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 194 с.
6. Дауни М. Эффективный коучинг: уроки тренера [Текст] / М. Дауни. — М.: Добрая книга, 2005. — 279 с.
7. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП [Текст] / Р. Дилтс. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2004. — 256 с.
8. Капица С.И. Коучинг как новая эффективная социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников современных организаций [Текст] / С.И. Капица // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. — 2009. — № 101. — С. 262-269.
9. Кларин М.В. Новая развивающая практика — коучинг. Новая профессия — коуч [Текст] / М.В. Кларин // Образовательные технологии. — 2014. — № 1. — С. 71-79.
10. Кузьмичев Г.А. Внедрение стандартов корпоративного коу-чинга в систему мотивации труда современной организации [Текст] / Г.А. Кузьмичев // Экономика устойчивого развития. — 2016. — № 1 (25). — С. 237-241.
11. Медведева Е.А. Коучинг как инструмент развития инновационного лидера [Текст] / Е.А. Медведева // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2014. — № 2 (3). — С. 42-44.
12. Огнев А.С. Организационное консультирование в стиле Коучинг [Текст] / А.С. Огнев. — СПб.: Речь, 2003. — 185 с.
13. Парслоу Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники [Текст] / Э. Парслоу, М. Рэй. — СПб.: Питер, 2003. — 204 с.
14. Сейсекенова М.Б. Коучинг как новое направление в управлении организацией [Текст] / М.Б. Сейсекенова, Э.О. Кыдыр-баева // Вестник КРСУ. — 2018. — № 18 (3). — С. 32-35.
15. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом [Текст] / Дж. Уитмор. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 309 с.
16. Чурянина Д.А. Коучинг — наиболее эффективный инструмент в развитии персонала [Текст] / Д.А. Чурянина,
H.К. Ждокова, А.А. Тхаркахо // Аллея науки. — 2018. — Т 3. № 5 (21). — С. 434-436.
17. Joyce B. Transfer of training: the contributions of coaching [Text] / B. Joyce, B. Showers // Journal of Education. — 1981. — № 163 (2). — P. 163-172.
18. Sharma S.A. Coaching learning: Perspectives on teaching and learning [Text] / S.A. Sharma // Michigan Reading Journal. — 2014. — № 46 (2) — p. 57-74.
REFERENCES
1. Bagdasar'yan I.S. Kouching v Rossii: za i protiv [Coaching in Russia: Pros and Cons]. Nauchnoe obozrenie. — Ekonomi-cheskienauki [Scientific Review. — Economic sciences]. 2016,
I. 6, pp. 19-21.
2. Bergal' O.E. Kouching kak naibolee effektivnaya tekhnologiya upravleniya personalom [Coaching as the most effective tech-
nology for personnel management]. Wschodnioeuropejskie czasopismo naukowe [Wschodnioeuropejskie czasopismo naukowe].
2015, I. 4, pp. 37-40.
3. Brizhan' A.V. Problemy vnedreniya upravlencheskih innovacij na predpriyatiyah [Problems of introducing managerial innovations in enterprises]. Innovacii v menendzhmente [Innovation in Management]. 2017, I. 4 (14), pp. 4-9.
4. Valebnikova O.A. Sposoby ocenki vnedreniya kouchinga kak innovacii [Methods for assessing the implementation of coaching as an innovation]. Nauka i obrazovanie: hozyajstvo i ekonomika; predprinimatel'stvo;pravo i upravlenie [Science and education: economy and economy; entrepreneurship; law and management]. 2016, I. 9 (76), pp. 10-14.
5. Golvi U.T. Rabota kak vnutrennyaya igra. Fokus, obuchenie, udovol'stvie i mobil'nost' na rabochem meste [Work as an internal game. Focus, training, pleasure and mobility in the workplace]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2005. 194 p.
6. Dauni M. Effektivnyj kouching: uroki trenera [Effective coaching: trainer lessons]. Moscow: Dobraya kniga Publ., 2005. 279 p.
7. Dilts R. Kouching s pomoshch'yu NLP [Coaching with NLP]. St. Petersburg: Prajm-Evroznak Publ., 2004. 256 p.
8. Kapica S.I. Kouching kak novaya effektivnaya social'naya tekhnologiya formirovaniya trudovoj motivacii i korporativnogo povedeniya sotrudnikov sovremennyh organizacij [Coaching as a new effective social technology for the formation of labor motivation and corporate behavior of employees of modern organizations]. Izvestiya RGPUim. A.I. Gercena [Bulletin of the Russian State Pedagogical University named after A.I. Herzen]. 2009, I. 101, pp. 262-269.
9. Klarin M.V. Novaya razvivayushchaya praktika — kouching. Novaya professiya — kouch [A new developing practice is coaching. New profession — coach]. Obrazovatel'nye tekh-nologii [Educational technology]. 2014, I. 1, pp. 71-79.
10. Kuz'michev G.A. Vnedrenie standartov korporativnogo kouchinga v sistemu motivacii truda sovremennoj organizacii [The introduction of corporate coaching standards in the system of motivation of the modern organization]. Ekonomika ustojchivogo razvitiya [Economics of sustainable development].
2016, I. 1 (25), pp. 237-241.
11. Medvedeva E.A. Kouching kak instrument razvitiya innova-cionnogo lidera [Coaching as a tool for the development of an innovative leader]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human Resources and Intellectual Resources Management in Russia]. 2014, I. 2 (3), pp. 42-44.
12. Ognev A.S. Organizacionnoe konsul'tirovanie v stile Kouching [Organizational consulting in the style of Coaching]. St. Petersburg: Rech' Publ., 2003. 185 p.
13. Parslou E. Kouching v obuchenii:prakticheskie metody i tekhniki [Coaching in training: practical methods and techniques]. St. Petersburg: Piter Publ., 2003. 204 p.
14. Sejsekenova M.B. Kouching kak novoe napravlenie v upravlenii organizaciej [Coaching as a new direction in organization management]. Vestnik KRSU [Bulletin of KRSU]. 2018, I. 18 (3), pp. 32-35.
15. Uitmor Dzh. Vnutrennyaya sila lidera: Kouching kak metod upravleniya personalom [The inner strength of a leader: Coaching as a method of personnel management]. Moscow: Al'pina Pab-lisher Publ., 2012. 309 p.
16. Churyanina D.A. Kouching — naibolee effektivnyj instrument v razvitii personala [Coaching is the most effective tool in staff development]. Alleya nauki [Alley of Science]. 2018, V. 3, I. 5 (21), pp. 434-436.
17. Joyce, B. Transfer of training: the contributions of coaching [Text] / B. Joyce, B. Showers // Journal of Education. — 1981. — № 163 (2). — P. 163-172.
18. Sharma, S.A. Coaching learning: Perspectives on teaching and learning [Text] / S.A. Sharma // Michigan Reading Journal. — 2014. — № 46 (2) — p. 57-74.
