CC BY
214
Институциональные проблемы социально-экономического
развития
УДК 331.101.3
Н.Д. ЛУКЬЯНЧЕНКО, д-р экон. наук, зав. кафедрой «Управление персоналом и экономики труда»,
Н.А. КАРПЕНКО, ассистент кафедры «Управление персоналом и экономики труда», e-mail: nata.lyaka@mail.ru
ГОУ ВПО «Донецкий национальный университет», г. Донецк, ДНР
КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Дан анализ возможности применения коучинг-подхода в управлении персоналом в организации. На сегодняшний день коучинг является одной из современных персонал-технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективность работы. Предложено провести ряд тренингов и внедрить данное обучение в производственный процесс Центрального республиканского банка ДНР.
Ключевые слова: коучинг, мотивация персонала, управление персоналом, кадры, работник.
Lukyanchenko N.D., Karpenko N.A.
Coaching as a tool of increasing the personnel motivation in the organization.
The article analyzes the possibility of using the coaching approach in personnel management in the organization. Today coaching is one of the modern personnel-technologies promoting not only the disclosure of internal potential of employees, but also the increase of the motivation defining work efficiency; it is offered to carry out a number of trainings and to introduce this
training in production process of the CRB of DPR.
Keywords: coaching, motivation personnel, personnel management, staff, worker.
В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособными оказываются такие организации, которые фокусируются на постоянном развитии системы, обучении персонала, освоении новых технологий, раскрытии и развитии потенциала сотрудников.
Одной из современных персонал-технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективность современной работы, является коучинг. Это система принципов и приемов, соответствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
Исследованием коучинга, формированием теоретических и практических основ занимались и занимаются ряд зару-© Н.Д. Лукьянченко, Н.А. Карпенко, 2019
бежных ученых: Э. Парслоу, М. Рэй [1], Дж. Уитмор [2], Т. Голви [3], Т. Дж. Леонард [4], Д. Гоулман [5], а также отечественные ученые: А.Д. Савкин, М.А. Данилова [6] и др.
Э. Парслоу, М. Рэй [1] рассматривали Коучинг как системный подход к формированию корпоративной культуры. Дж. Уитмор [2] и Т. Дж. Леонард [4] определяли коучинг как систему целей развития потенциала работника и человека. Новую методологию развития персонала и профессионального роста в различных областях деятельности на основе принципов спортивной игры предложил Т. Голви [3]. Д. Гоулман [5] в своем исследовании показал, что эффективность руководителя можно измерить не только интеллектуальным, но и эмоциональным коэффициентом.
А.Д. Савкин и М.А. Данилова [6] определяли коучинг как систему концепций определения целей и задач, формы и методы работ и т.д.
Целью работы является исследование и систематизация основных аспектов коучинга как инновационного подхода в развитии персонала организации, а также предложены обучения-тренинги для проведения с персоналом и внедрения в производственный процесс организации.
В то время, как об индивидуальном коучинге написано много статей и работ, проблемы командного коучинга остаются относительно малоизученными. Между тем, по словам специалистов по развитию организаций, именно отсутствие навыков в этой сфере постоянно имеет место среди наиболее серьезных недостатков руководителей на всех уровнях корпоративной иерархии.
Коучинг (от анг. coaching - наставничество, воодушевление, тренировка) -это форма социального взаимодействия, позволяющая людям осознать и принять
ответственность. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это инновационный стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. «Коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы» - это определение дал основатель коучинга Джон Уитмор [2].
Т. Голви, автор концепции внутренней игры, которая лежит в основе ко-учинга, определяет его как искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчит движение человека к его желаемым целям [3].
Основатель Университета коучей Томас Дж. Леонард определяет коучинг как систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально эффективного результата [4].
Коучинг как стиль управления персоналом - это особым образом организованное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.
Коучинг как инструмент управления персоналом - это помощь сотрудникам в развитии и обучении в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.
Командный коучинг может помогать командам оценить свою деятельность, повысить производительность,
улучшить каналы общения и наладить связи внутри команды.
Сущность коучинга и его значение для организации проявляется в тех процессах, которые инициируются коуч-ру-ководителем (практикующим коучинг в управлении персоналом), который создает определенный стиль взаимодействия между сотрудниками. Для этого необходимо, чтобы руководитель обладал высоким уровнем эмоциональной компетентности. По исследованиям Гарвардского университета, эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом а на 85% - эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом - EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности и организации в целом. Тор-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.
Согласно позиции Д. Гоулмана [5], профессора Гарвардского университета, великая революция XXI века состоит в реванше чувства над интеллектом. Если ранее критерием способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий ^ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ. Модель Д. Гоулмана позволяет научиться
предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде, чем оказаться полностью в их власти.
Наивысшее значение ^ наблюдается в возрасте 17 лет и с возрастом не изменяется, а в старости падает. EQ повышается с возрастом, пик достигает к 40-49 годам и замирает. Следовательно, понимание своих эмоций, умение их контролировать, развивать у себя способность высокой мотивации, правильно распознавать эмоции других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяют эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать пагубными как для карьерного роста, так и для его личной жизни.
Для того, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в успех организации в целом.
Первой книгой на русском языке по коучингу стал труд А.Д. Савкина и М.А. Даниловой [6], в котором отмечается, что коучинг по своей сути не является ни тренерством, ни наставничеством, ни психотерапией. Хотя можно найти области пересечения с любым из названных понятий. Особенно если говорить о принципах.
При разработке концепции системы коучинга ключевыми моментами являются: определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании; формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников; разработка методов и административных процедур управления проектом; определение форм и методов работы, разработка процедур ко-учинга; определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников
и распределение зон ответственности; планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.
Анализ мировой практики применения коучинга и результаты мероприятий укрепили убеждения, что человек, использующий коучинг как метод обучения и развития, должен соответствовать высоким личностным и профессиональным стандартам. Если сотрудник занимает руководящую должность, это еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. И компании не следует поощрять менеджера к внедрению нового стиля управления, ориентируясь при этом только на его должность. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею ко-учинга или превратить процедуры в формальность.
Коучинг делит рабочий процесс на этапы - целеполагания и поддержку руководства, подведения итогов и вознаграждения, и в рамках корпоративной этики на всех этапах публичная критика сотрудника исключается. В противном случае руководитель публичной критикой настраивает против себя весь коллектив.
Коучинг последовательно определяет цель, препятствия на пути ее достижения и методы преодоления препятствий, признавая обучение действием на основе гуманистической психологии и взаимном доверии руководителя и работника.
Методы коучинга используют знания о самом работнике, его способностях и возможностях, но также и понятия об эффективности методов руководства. Например, обучение несложным навыкам гораздо эффективнее проводить в несколько приемов, чем за одно интенсивное занятие, при котором не происходит эффективного закрепления навыков.
На командной работе строится наиболее эффективный способ организации сложной деятельности. Команды выступают в роли связующего звена между индивидами и организацией. Команды также позволяют организовать работу таким образом, чтобы удовлетворить потребности людей и деятельности в общении. Они помогают создать атмосферу, в которой люди могут разделять плоды своих усилий и вознаграждение за труд и риски. Команды вселяют чувство причастности к единому целому, которое рождается из общих идей, единой цели, совокупности знакомых всем историй и участию в единой системе отношений. Наконец, они дают возможность к общению, получению поддержки и признания и к прочим важным аспектам, а это повышает мотивацию людей и их самооценку
[7].
В советское время значительное внимание уделялось самообразованию рабочих масс и инициативных людей, которые хотели учиться. Государство их поддерживало. В это время раскрылся талант великих ученых и изобретателей (Курчатов, Королёв и многие др.). В этот период активно шла вторая пятилетка, и темпы прироста валового внутреннего продукта Советского Союза исчислялись в десятках процентов. Поэтому успехи в строительстве и управлении человеческими ресурсами приписывались отдельным управленцам. И.В. Сталин по время доклада о положении дел в СССР впервые произнес фразу: «Самый ценный капитал - это люди. Кадры решают все» (1935 г.).
Следует отметить, что те годы ознаменовали начало значительного прогресса. Человечество входило в период развития, к сожалению, отложенный впоследствии Второй Мировой войной.
Фраза была сказана, чтобы обратить внимание на важность образования и
профессиональных умений человека при подходе к решению управленческих вопросов. Правильный подбор кадров, которые реализуют цели организации в целом или отдела. Именно поэтому организации хотят иметь самый квалифицированный персонал и готовы проводить тщательный отбор кандидатов.
Одним из последствий перехода России к рыночной экономике является то, что в жизни каждого жителя бывшего СССР деньги заняли гораздо более важное место, чем 20 лет назад. Изменилась задаваемая обществом система ценностей, и что интересует нас в большей мере - система мотивов профессиональной деятельности. По мнению американского исследователя А. Маршалла, самым устойчивым мотивом трудовой деятельности является желание получить материальное вознаграждение за работу. Не отвергая полимотивированности трудовой деятельности, упоминая также чувство наслаждения самим процессом от хорошего выполнения работы, готовность принести себя в жертву ради семьи, соседей, своей страны, тщеславие и беспечность, тягу к добродетельному образу жизни ради собственных достоинств последнего, данный автор все же настаивает на важнейшей роли мотива материального вознаграждения за труд.
При изменении социальных условий претерпевают изменения и ценностные установки, становятся доступными отвергаемые ранее мотивы деятельности, в то же время «рейтинг» привычных мотивов может значительно снижаться.
Более того, в неблагоприятных условиях выживают только те, кто может мотивировать персонал своей компании на активную и творческую работу. Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности - одна из центральных изучаемых проблем. Отечественные психологи,
изучающие мотивацию трудовой деятельности, придерживаются мнения, что хоть человек и может осуществлять какую-либо профессиональную деятельность при отсутствии необходимой для данной деятельности мотивации, но это неизбежно приводит к личностным противоречиям, которые с течением времени усиливаются, и, так или иначе, приводят к снижению активности. Например, ПАО «Сбербанк России» создал Управление производственной системой Сбербанка (ПСС) как элемент стратегии на повышение производительности, качества обслуживания, мотивации, удовлетворенности и вовлеченности персонала в изменения. Основными направлениями внедрения изменений для ПСС являются процессы, система управления и мышление сотрудников. Специалистами Управления ПСС выбрана программа обучения Международного Эриксоновского Университета Ко-учинга как наиболее качественный и глубокий по содержанию курс.
Несмотря на большой объем учебного материала, процесс обучения проходил легко и все предлагаемые способы были освоены благодаря практической работе в парах и тройках.
Как инициаторы и проводники изменений в Сбербанке специалисты ПСС обогатили свой инструментарий новыми навыками, которые позволят им делать свою работу более осознанно и продуктивно, используя все разнообразие подходов к решению творческих задач и новый уровень взаимоотношений, которые предлагает Эриксоновский коучинг.
На основе вышеупомянутого предлагается провести обучение-тренинг по следующим направлениям:
1) работа с ценностями: раскрытие потенциала команд и людей через ценности;
2) сила ценностей: исследование глубинных метафор разума;
3) спиральная динамика Клэра Грейвза: эволюция ценностей людей, организаций и общества;
4) коучинг за тенью: глубинное искусство гармоничного развития;
5) процессы построения целостности [8].
Из выше изложенного видно, что можно применить опыт ПАО «Сбербанка России» и провести ряд тренингов среди работников Центрального Республиканского Банка Донецкой Народной Республики (ЦРБ ДНР) в предложенной программе Международного Эриксоновского Университета Коучинга и внедрить данное обучение в производственный процесс ЦРБ ДНР.
Выводы
Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что коучинг представляет собой достаточно перспективный метод раскрытия творческого потенциала работников, так как развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом подготовить сотрудников с требуемым уровнем компетенции.
Список использованной литературы
1. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу, М. Рэй. - СПб., 2003. - 204 с.
2. Уитмор, Дж. Коучинг высокой эффективности [Электронный ресурс] / Дж. Уитмор. - URL: https://www.klex.ru
3. Голви, Т. Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала / Т. Голви. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 417 с.
4. Леонард, Т. Дж. Основатель персонального коучинга [Электронный ресурс] / Т. Дж. Леонард. - URL: http:// icennosty.blogspot.com/2012/08/blog-post_ 21.html
5. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; пер. с англ. - 3-изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 301 с.
6. Савкин, А. Коучинг по-русски -смелость желать. - [Электронный ресурс] / А. Савкин, М. Данилова. - URL: http://www.trening-spb.com/Savkin%20A. doc
7. Ассоциация карьерных профессионалов [Электронный ресурс]. - URL: http://www.acprussia.ru/ru/content/karer nyy-kouching-i-motivaciya-personala
8. Обучение профессиональному коучингу [Электронный ресурс]. - URL: http://erickson.university
Статья поступила в редакцию 24.07.19
