CC BY
51
УДК 338.24
Брагина З. В.
ИННОВАЦИИ В УБЕЖДЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ БИЗНЕСА
«История человечества, это история поисков таких путей и методов использования людей, которые дают обществу максимальную отдачу, не превращая их при этом в бездумные придатки машин»
Н. Винер
«Человеческое использование человеческих существ»
В статье рассмотрены инновации мотиваций руководителей и специалистов бизнеса.
Ключевые слова: инновации, мотивация, бизнес.
Заявленный руководством России курс на модернизацию предполагает инновационное развитие экономики. Между тем, относительно понятия «инновации» не существует сколько-нибудь согласованного мнения - многие понимают под инновациями исключительно принципиально новые, патентоспособные технологические нововведения. Такое толкование распространено, потому как даже в статистической отчетности отражается процент предприятий, осуществляющих технологические инновации, а также удельный вес затрат на технологические инновации в общем объеме отгруженных товаров [Переход на инновационную модель экономического роста. / Экспертная группа № 5 «Переход от стимулирования инноваций к росту на их основе», рук. Гохберг Л. М., Агамерзян И. Р. 07. 07. 2011 г. - Ц^: http://2020strategy.ru/data/2011/ 07/13/1214718044/Л.М._Гохберг._Переход_ на_ инновационную_модель_экономического_ роста.pdf).
Такое, официально принятое толкование «инновации» существенно искажает проблему. Сущность понятия «инновация» намного глубже и шире.
Например, в философской энциклопедии «Инновации - нововведения, принимаемые в контексте общей тенденции вытеснения традиционных, архаичных и кустарных форм деятельности рационально организованными.» [dic.academic.ru> Философская энциклопедия]1.
Нам ближе толкование «инновации» используемое в работе И. Б. Гурков (см. Гурков И. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособ-
ность. М.: Теис, 2003). Он рассматривает инновацию как любые изменения способов ведения бизнеса. Я склонна считать, что «инновационные способы ведения бизнеса» играли, играют и будут играть определяющую роль в инновационном развитии России. Под способами ведения бизнеса подразумеваю определение целей и планирование, координацию деятельности, распределение ресурсов, мотивацию сотрудников, поиск и развитие компетенций сотрудников, приобретение, развитие и поддержку деловых связей, понимание и балансирование требований клиентов и др. функции управления развитием бизнеса. Инновации в сфере управления могут быть определены как отказ от традиционных правил управления, процессов, методик, значительно изменяющих принцип работы руководителя или специалиста.
А вот инновационное обновление управления бизнесом (ведения бизнеса) оставляет желать лучшего. Обновление требует от человека отказаться от своих навыков, привычек, которые и в практической деятельности когда-то приводили к хорошим результатам. Отказаться от убеждений в правильности, компетентности своей профессиональной деятельности? Смею утверждать, что в организации (фирме) единственный путь изменить (усовершенствовать, оптимизировать) работу руководителей и специалистов это изменить их убеждения относительно безусловности (бесспорности) применяемых ими традиционных правил управления, принципов, процессов, методик, способов подготовки и принятия решений. Но чтобы прояснить эту проблему надо несколько
слов сказать о «убежденности», как факторе препятствующем инновационной деятельности.
С. Ю. Головин в словаре практического психолога определяет «...убежденность как особое качество личности, определяющее общую направленность всей ее деятельности и ориентации в ценностях и выступающее регулятором ее сознания и поведения. Выражается убежденность в субъективном отношении личности к своим поступкам и убеждениям, связанном с глубокой и обоснованной уверенностью в истинности знаний, принципов и идеалов, коими человек руководствуется. Убежденность зависит от опыта личности и ее отношений с обществом. Она основывается на знаниях, кои тесно переплетены с волей, составляют содержание мотивов деятельности, формируют установки личности» (Головин С. Ю. Словарь практического психолога. - ЦКЬ: www.vocabulary.ru.)
Если ввести систему координат (соотнести) убежденность человека как сформировавшееся его качество, выступающее регулятором его сознания и поведения, и необходимость инициировать им самим изменение правил и принципов своего профессионального поведения, то мы получим прямую линию. Склонность руководителя и специалиста к инновационному обновлению своей деятельности будет активизироваться по мере накопления и усвоения им знаний, формирующих его профессиональные убеждения. Непрерывное обучение специалиста помогает ему убеждаться в целесообразной корректировке способов своей профессиональной деятельности, то есть осознанно «вытеснять традиционные, архаичные и кустарные формы деятельности рационально организованными»2
На международном экономическом форуме, проходившем 19-20 июня 2010 года в г. Санкт-Петербурге Президент Российской Федерации Д. А. Медведев отметил, что в «течении ближайших десятилетий Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счет сырьевых источников, сколько инновационными ресурсами»3. Не сомневаюсь, что к инновационным ресурсам Президент относил и инновационность профессиональных убеждений специалистов, повседневная деятельность которых, связана с организацией успехов бизнеса.
Все мои последующие рассуждения и особенно ссылки на известных гуру основаны на гипо-
тезе о том, что успех бизнеса зависит от убеждений, которыми руководствуются специалисты.
Наука настойчиво ищет наилучший способ создания инновационной системы управления бизнесом. Поиск идет одновременно по многим направлениям:
- Сами менеджеры ищут оптимальную систему управления (достаточно упомянуть такие фамилии, как Билл Гейтс, Альфред Слоун, Джек Уэлч,);
- Многочисленные гуру Запада и Востока в разных областях ищут оптимальную систему управления (Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Питер Сенге, Том Питерс, Джим Коллинз,)
- Специалисты по информационным технологиям ищут способы построения оптимальной системы управления. Известны программные продукты MRP, ERP, 1-С, Галактика, Инталев и т.п.).
Каждый из них предлагает свой вариант ответа на вопрос о том, что такое инновационная система управления, как она должна быть утроена, и как ее следует формировать (развивать, совершенствовать).
Теперь надо ответить на вопросы: Сколь активно используются результаты этих исследований в практике? Каков лаг запаздывания? Для внедрения организационно-управленческих инноваций не нужны ни материальные, на финансовые ресурсы. Нужны современные знания теории управления, переплавившиеся в убеждения специалистов, практикующих в этой области деятельности.
Рассмотрим несколько ситуаций, каждая из которых содержит разные уровни потенциала эффективности управления, продуцируемые его инновационностью:
Первая: осознанная и принятая к исполнению цель функционирования системы управления;
Вторая: способ управления, способный обеспечить разную эффективность бизнеса в зависимости от инновационного потенциала доминирующего ресурса;
Третья: мера заинтересованности (погруженности) персонала в достижение целей организации (фирмы)
Начнем с целей. Большинство компаний мира, в том числе и российских, равно как и большинство российских госслужащих и политических деятелей одержимо погоней за прибылью. И опытные руководители исповедуют именно эту цель, и передают свой опыт новому поколению. Это более чем очевидно, и, вряд ли нуждается в специ-
альных доказательствах. Прибыль - это деньги, без денег ни человек, ни страна, ни компания существовать не может. Это - ясно! (Хотя страны, как и компании, существуют не ради денег, деньги - это просто средство осуществления задуманного. Это-средство. Потому не должно быть целью).
Убежденность в бесспорности признанной цели непоколебима. Остаются не замеченными факты, свидетельствующие о том, что погоня за прибылью добром не кончается. Лучше всего видно на примере последнего мирового финансового кризиса. Ю. П. Адлером и В. Л. Шпером4 сформулированы системные первопричины мирового кризиса. Вот они:
1 Действующая система определения целевых показателей и их значений, а также система контроля за достижением этих целей.
2. Действующая система оценки эффективности компаний на основе их финансовых показателей (доход, прибыль, капитализация, доход на акцию и т. д.).
3. Действующая система оценки эффективности работы высших менеджеров, основанная, прежде всего, на финансовых показателях компаний.
4. Действующая система подготовки высших менеджеров, которым все равно, чем управлять.
5. Действующая система принятия решений, которая
- Ориентирована на краткосрочные финансовые результаты;
- Ориентирована на поиск виноватых;
- Не отличает системных проблем от локальных;
- Не интегрирована с работой
6. Действующая в большинстве компаний культура авторитарного менеджмента, основанная на поиске виновных, оценивании людей и мотивации по принципу кнута и пряника.
Вторая и третья причины непосредственно связаны с необходимостью перехода от «погони за прибылью» к «погоне за качеством». Там же в работе Ю. П. Адлера и В. Л. Шпера приведены фактические данные, показывающие, что лучшие по прибыльности компании (Freddie Mac, Goldman Sachs, Lehman Brothers Holdings, и т.д.) как раз и оказались тем спусковым крючком, с какого начался кризис. Но ясно, что истинные виновники - вовсе не эти компании, а система, их породившая.
Важно обратить внимание на ещё одну мало обсуждающуюся в нашей стране проблему. Об-
щепринятая система оценки эффективности работы на основе финансовых показателей плюс погоня за прибылью ведут к резкому росту неравенства как в мире в целом, так и во многих странах, включая Россию, а также и во многих организациях, особенно больших.
Глава Мет1 Lynch получил по итогам 2007 года 78,5 млн. долларов (www.cig-bc.ru/library/112/ ?^9432=98503). В России руководители, по крайней мере официально, получают меньшие суммы, но разрыв имеет, по-видимому, тот же порядок. Например, по данным http://newsland.ru/ News/Detail/id/361884/ только выплаты по итогам года каждому из членов правления и совета директоров Газпрома в пересчете на месяц превышают среднюю месячную зарплату (44000) примерно в 160 раз. Если же учесть, что реальная средняя зарплата в наиболее важном звене компании - сфере производства и транспортировки
- не превышает сегодня 30 тыс. руб. в месяц (Ы1р:/ /wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/ 11853.html?no_cache=1&cHash=f8b37e78f9), то разрыв возрастает до примерно до 235. В материале Н. Ермаковой (www.cig-bc.ru/library/112/ ?^9432=98503): «Даже если принять тот факт, что «звездные» руководители имеют право быть хорошо вознагражденными, разрыв в оплате труда между ними и их подчиненными обычно настолько велик, что устраняет любой вид отношений между ними... за своей текущей работой и глобальными стратегическими проектами они просто не замечают ситуацию и не видят, как далеки они от других сотрудников, особенно если последние находятся значительно ниже по служебной лестнице. Однако огромная пропасть между высшим руководством и подчиненными может привести к весьма серьезным последствиям. Как минимум, подрывается боевой дух сотрудников, а это - прямая дорога к снижению производительности труда. Кроме того, поскольку подчиненные чувствуют себя буквально обсчитанными, они стремятся брать на себя как можно меньше обязательств и выполнять только самую срочную работу. Об инициативе уже не может быть и речи».
Известны и другие негативные последствия: чем выше неравенство в обществе, тем хуже в этом обществе абсолютно все показатели: образование, здравоохранение, преступность, наркомания, число самоубийств и т. д. Надо признать, что и в России степень неравенства выросла многократно за 20 последних лет, и стала катастрофической. 83,4 %
населения страны в 2010 году имели среднюю годовую зарплату в 50 раз меньше чем руководители «Г азпрома». Здесь уместно заметить, что много лет тому назад Морган считал критическим значение 20, и запрещал своим менеджерам работать с компаниями, где это значение было выше, т. к. полагал их заведомо неустойчивыми, и, следовательно, ненадежными. Погоня за прибылью добром не кончается, и тем не менее.
А что по поводу целевых установок говорит теория управления? Рассмотрим, например, концепцию Эдвардса Деминга - американский статистик и всемирно известный проповедник качества. Суть его концепции ( она известна как цепная реакция Деминга): улучшайте качество; затраты уменьшатся за счет уменьшения количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования материалов; повысится производительность труда; вы займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене; сохраните свой бизнес; сохраните и умножите работе места; улучшайте качество... Из этой последовательности следует, что рост качества приводит к снижению затрат, т. е. высокое качество в конечном итоге почти всегда дешевле низкого. Главное здесь в том, что качество важно для каждого (именно поэтому деньги или какая-то личная собственность не годятся); оно неисчерпаемо в том смысле, что по мере приближения и частичного достижения поставленной цели, она трансформируется, расширяется, открывает свои иные возмож-
ности, и продолжает привлекать и притягивать. Процесс движения к цели должен быть одновременно конечным и бесконечным, цель должна быть одновременно достижимой и недостижимой, её достижение должно приносить счастье и удовлетворение всем тем, кто ее исповедует.
Повторим, погоня за прибылью добром не кончается, и, тем не менее, уже целое столетие пробивает себе дорогу новация целевой ориентации бизнеса на качество, которая не противоречит росту прибыли, но не делает ее самоцелью. А препятствием к внедрению этой управленческой новации являются убеждения руководителей и специалистов всех уровней в незыблемости традиционных форм деятельности, укоренившиеся в их архетипе.
Рассмотрим еще один пример.
Мы привыкли определять качество управления по достигнутым результатам. Это не плохо, но недостаточно, потому что есть некоторые признаки качества, которые мы обнаруживаем в самом содержании управленческой деятельности. Хотя бы бегло рассмотрим его (рис. 1).
Самый простой, даже примитивный, способ управления - по заданиям, когда руководитель принимает решения, даёт распоряжения по личному усмотрению. У любого руководителя есть и должен быть тот или иной диапазон личного убеждения, поэтому на управлении всегда будут сказываться особенности личности того, кто принимает решения. Известно, что управление по
Формирование потребительских предпочтений
Влияние на эффективность бизнеса Активное обновление бизнеса
Активное расширение новых ниш рынка управление, достижение управление, придержи в аю щ ееся общей идеологии фирмы, основанное на ценност-
Устойчивое развитие бизнеса Объектом построенное на институциональных долгосрочных целей за счет последовательно-го достижения подцелей
Жесткая конкуренция , высокие р иски Ра сп оряжение по личному усмотрению руководителя управления является процесс, и бизнес-процесс регуляторах (законы, уставы, административный распорядок и т. д.) ных приоритетах
по заданиям по процессам по правилам по целям по ценностям
Способы управления
Рис. 1. Влияние способа управления на эффективность бизнеса
заданиям, как правило, вытесняет иные способы управленческого воздействия, кроме того, что при таком управлении. цели ближние достигаются в ущерб целям дальним. Многие руководители используют режим заданий по целому ряду мотивов. Во-первых, так обеспечивается скорость желаемых изменений: «приказ - исполнение» есть короткая и наглядная цепочка. Во-вторых, лицо, принимающее решение (ЛПР), получает непосредственное удовлетворение от самоактуализации, т. е. воплощения личных предпочтений в скорых изменениях. А в-третьих, возникает иллюзия управляемости, т. е. максимальной подконтрольности едва ли ни всех сфер и направлений подотчётной структуры. Известны иные (инновационные), более совершенные по качеству способы управления. Они не отменяют управление по заданиям, но ставят его на место.
Второй способ управления - управление по процессам. Его суть - описание последовательности действий, соблюдение которой обеспечит достижение требуемого результата. Вывести некоторые управленческие процессы из-под произвола заданий можно с помощью бизнес-процессов, технологий, программ, процедур, регламентов и т.д. Конечно, управление по заданиям осталось: ведь процессы устаревают, их нужно рационализировать, приспосабливать к особенностям исполнителей, к смежным процессам и т.д. Поэтому задания на совершенствование процессов необходимы; они должны быть своевременными, конкретными, эффективными, но прекращаться сразу, как только процессы улучшились.
Третий способ ещё более совершенного управления - по правилам. Это институциональные регуляторы, которые также имеют первоначальный исток в управлении по заданиям, но также должны быть независимы от последних. Сюда входят законы, подзаконные акты, уставы, административный распорядок, система соподчинения и разного рода договорные институты типа кодексов.
Процессы и правила работают большую часть времени и на максимуме социального пространства, и только в нештатных ситуациях руководитель- берёт на себя управление через задания, т.е. разовые решения. Так система управления получает большую устойчивость и надёжность, используя баланс этих трёх её составляющих: процессы, правила, задания. При этом каждая из них самоценна и играет уникальную незаменимую роль.
Четвертый способ управление по целям. В чём его суть? Цель понимается как планируемый результат. При этом само планирование может быть не только текущим, долговременным, но и стратегическим, рассчитанным на обозримую перспективу. Появилась необходимость и возможность работать не только с текущими, ближними, но и дальними целями. Но если общие цели сформулированы (для организаций, фирм), их необходимо максимально точно, без потерь передать на уровни исполнителей: подразделений, рабочих мест сотрудников. Это означает, что цели разделяются на подцели, те, в свою очередь, то же на подцели и т. д. Но все последующие цели должны быть частицей, общесистемной цели. Более того, эффективность каждого элемента системы стала оцениваться не только с точки зрения соблюдения процессов или правил, но прежде всего с точки зрения достижения той подцели, которая передана на его уровень в качестве «представительницы» общесистемной цели.
Таким образом, управление по целям есть выдвижение дальних (долгосрочных или стратегических) ориентиров, которых следует достичь за какой-то период с обязательным и точным переводом этих целей на нижестоящие уровни. Это значит, что функции руководителей всех подчинённых подразделений определяются не через перечень действий или сферы деятельности (а именно так это обычно бывает), а через уровень достижения заданной цели, предсталенный продуктом труда. Если организация продаёт продукты своего труда - товары, услуги -внешним клиентам, то руководители, специалисты продают продукты своего труда на внутриоргани-зационном рынке, т.е. внутренним клиентам. Так можно добиться высокой интеграции, согласованности целевой структуры организации; так можно объединить цели сотрудников и подразделений вокруг общеорганизационной цели. И ещё одно: так можно преодолеть (пусть не полностью) организационную патологию - рассеивание целей по мере их передачи с общего на частные уровни. Получается, что первичным сигналом управления по целям - является продукт труда индивидуального или коллективного, который в сочетании с продуктами труда всех участников организации (фирмы), обеспечивает итоговую цель. Так что, управлению по целям свойственна высокая управляемость. Доминирующей функцией руководителя становится общее целеполагание, т. е. поиск, формулирование целей для организации (фирмы) как целого.
Пятый способ - управление по ценностям. Он начинается с выявления ценностных приоритетов: какие же из этих ценностей для нас приоритетны на дальнюю, на ближнюю перспективы? Немного о смысле «ценностей».
Ценности есть такие представления о совершенстве чего-то значимого, на которые постоянно ориентируются те, кто к такому совершенству стремятся. Иначе говоря, это глубинные векторы жизнедеятельности, направляющие активность людей. Это: здоровье, любовь, свобода, красота. Но как соотносятся ценности и цели? Главное различие между ними в том, что ценности недостижимы, движение к ним вечно. Разве может качество или здоровье быть предельным? Или клиентоориентированность, управляемость? Нет, они могут быть только приемлемыми. А вот цели, как раз, конечны.
Цели - это ограниченные с разных сторон отрезки на ценностной кривой,. Тогда зачем же заниматься целями, правилами, процессами, заданиями. Дело в том, что ценности сами по себе никакую систему не образуют. Как для личности, так и для организации одновременно сосуществуют ценности самые разные, иногда противоречивые, несовместимые. «Система ценностей» - это чаще всего интуитивные представления, не более. Но в систему их можно и нужно привести, если осознанно выбрать наиболее важные в конкретное время в конкретном месте, согласовать между собой, выстроить иерархически, по причинноследственным связям. И вот тогда мы, действительно, получим искусственную систему наших естественных ценностей, которые, строго говоря, и есть идеология. Идеология личная, идеология фирмы. А уже после ценностного выбора наступает очередь целей и правил, процессов, заданий.
Управление по ценностям есть высшее качество управления. Это более сложная и деликатная работа, чем все предыдущие, которые она не отменяет, а вбирает в себя. Главное преимущество управления по ценностям - снижение риска ошибок и разочарований. Последнее исключается, если мы выводим цели, порядок, процессы, решения из ценностей.
Достаточно долгие рассуждения о содержании подходов к управленческой деятельности мне потребовались, чтобы осознанно вернуться к проблеме убежденности руководителя. Трудно не согласиться с эффективностью управления по ценностям. Вместе с тем, 99 % руководителей
склонны пользоваться технологией «управления по заданиям». А самым продвинутым в практике способом управления считается сегодня управление по процессам. И при подготовке специалистов в ВУЗах России основное внимание уделяется именно этим двум способам управления. И только при подготовке менеджеров в стратегическом менеджменте рассматриваются управление по целям и управление по ценностям как экзотические способы. Убеждения молодых специалистов формируются не на инновационных способах управления, а практикующих специалистов - медленно обновляются, а, следовательно, в сфере управления инновации внедряются с большим запаздыванием. При этом бизнес несет потери.
Наше погружение в проблему освоения новаций теории управления будет не полным, если не рассмотреть проблему необходимости изменения отношения к человеку как участнику деятельности.
Рассмотри третью ситуацию. Мы привыкаем к мысли, что все вокруг нас изменяется, что создает некоторый дискомфорт нашему привычному образу жизни, и требует постоянной адаптации привычного образа жизни. Необратимо изменились рынки, с разной скоростью в разных местах, не одинаково в разных отраслях народного хозяйства. Но сам факт перемен уже никто не может отрицать. В управлении организациями действует очевидный закон: когда меняется поведение рынков, управление бизнесом тоже должно обновляться. Вот почему, звучащие по-старому требования к управлению, связанные с отслеживанием перемен, выработкой защиты от угроз и поиском новых возможностей, требуют теперь принципиально иного подхода к человеку, как участнику деятельности. Инновационность подхода состоит в том, чтобы участника деятельности принимать как человека живущего, как человеческую жизнь. Рассмотрим этот подход на фоне одной из центральных проблем человеческой жизни - производственной деятельности.
Производство, каким оно сложилось к началу двадцатого века, основывалось на наемном труде. Понятие «наемный работник» зафиксировано в законодательствах едва ли не всех стран мира. Но, давайте попробуем набросать обобщенный портрет наемного работника. Это человек, который в поисках «хлеба насущного» случайно попал в нашу организацию.
Она ему совершенно чужда. Поэтому он чувствует себя несчастным: в жизни не повезло, приходится «перебиваться с хлеба на воду» в этом постылом месте. Душа ни к чему не лежит. Но после того, как завершатся этот бесконечный рабочий день - дальше он принадлежит себе и может делать то, что хочется, заниматься семьей, спортом, друзьями, любимым хобби. Какова же оптимальная стратегия наемного работника в организации? Ответ ясен. Он должен максимально беречь свои силы, иначе после работы их просто ни на что не будет. С другой стороны, он должен всегда и везде подчеркивать, как он ценен для организации, как много он для нее делает. Такова природа людей. В такой ситуации естественно стремление «урвать побольше». Здесь и ложь «во спасение (своего материального благополучия)», и воровство, даже того, что не надо, в качестве «компенсации» за «загубленную жизнь», и пьянство, как жалость к «себе, любимому».
На жестоком конкурентном рынке наемный работник бесполезен для организации, если не вреден. Причем, его квалификация, опыт и человеческие качества, в этом смысле, не имеют никакого значения. Он не может помочь организации преодолевать кризисы и выходить на новые горизонты. Организации нужен его интеллект. Это явное следствие научно-технического прогресса. Интеллект оказался востребованным потому, что в конкуренции победит не тот, кто быстрее перенесет грузы, а тот, кто быстрее сообразит, как лучше обслужить клиента. Получается, что интеллект есть, человек есть, а вот использовать этот интеллект - в сложившихся условиях наемного труда - не удается. Надо менять отношения.
Для «одухотворения» интеллекта, и обращения его на пользу организации, надо вовлечь человека в деятельность организации. В связи с такой потребностью была разработана теория партисипативного управления. Ее смысл заключается в том, что каждый сотрудник организации вовлекается в принятие текущих решений, которые его касаются. При этом считается, что такой способ выстраивания отношений между руководителем и сотрудником, сделает сотрудника более глубоко вовлеченным в дела организации, что, естественно, повысит эффективность его работы, в каком бы смысле она не рассматривалась.
Вовлечение рассматривается как одно из принципиальных положений текущей версии международного стандарта ИСО 9000. Третий принцип этого документа гласит: «Вовлечение сотрудников». Интересно, что в официальной русской версии этого стандарта использовано выражение «вовлечение работников», что, как мы знаем, не верно, поскольку речь идет уже не о наемном труде. Тем не менее, как в западных версиях теории партисипативного управления, так и в стандарте ИСО 9000:20000, нет конкретных механизмов собственно процесса вовлечения. Ясно только, что он включает в себя командную работу, делегирование части полномочий и пересмотр отношений руководителей и сотрудников.
Вовлечение - важный шаг на пути превращения наемного работника в сотрудника. Но этого совершенно не достаточно для долговременного успеха организации на конкурентном рынке. Следующий шаг - превращение сотрудника в соратника. Превращение вовлеченного человека в увлеченного. Различие между ними заключается в активности позиции. Если вовлеченный сотрудник охотно реализует совместно выработанный план, то увлеченный человек занимает гораздо более активную позицию: он проявляет инициативу. Однако это, в свою очередь, требует пересмотра системы отношений. В этот момент на передний план выдвигается проблема доверия. Оно становится критически важным. Собственно без доверия не может быть речи об энтузиазме. А именно энтузиазм характерен для этого этапа. Конечно, энтузиазм, направленный в нужное русло, приносит организации гораздо больше пользы, чем просто готовность выполнить согласованный план. Он создает условия для творческой реализации планов. В организации постепенно складывается иной климат, меняется организационная культура. Организация, в которой критическая масса сотрудников охвачена энтузиазмом, фактически не имеет конкурентов в своем сегменте рынка. Да и люди перестают тяготиться своим пребыванием на работе.
Уже много лет назад доктор Э. Деминг понял, что есть более высокое состояние. Это удовольствие от самого процесса работы, это радость в труде. Радость делает человека действительно свободным. Радость делает человека преуспевающим. Человек работая - сотворяет,
Таблица 1
Обобщенные характеристики типов сотрудников, участвующих в производственной деятельности
Типы сотрудников Характеристики
Потребность Отношение к работе Вклад в бизнес
Наемный работник вознаграждение за труд приспособление с целью выжить и добиться относительного благополучия Жесткая конкуренция, высокие риски
Вовлеченный сотрудник участие в принятии решений чувство сопричастности к реализуемым действиям Устойчивое развитие бизнеса
Увлеченный энтузиаст творческая реализация способностей соратник с активной позицией Активное развитие новых ниш рынка
Собиратель радости свобода в деятельности удовольствие от самого процесса работы, радость в труде Активное обновление бизнеса
Кузнец своего счастья самореализация работа как счастье, как предел мечтаний, как состоявшаяся жизнь Формирует потребительские предпочтения
он генерирует крупицы нового знания, он формализует свои неявные знания в явные, что и обеспечивает ему уникальный успех. Управление знаниями - новое направление в теории управления. Знания оказались «золотой жилой». Они радикально меняют логику и организацию бизнеса, открывая новую эпоху, так называемую, эпоху знаний.
Вершина достигается тогда, когда человек рассматривает свою работу в данной организации как счастье, как предел мечтаний, как состоявшуюся жизнь. Конечно, такое состояние вряд ли достижимо каждым, или, даже, многими. Это скорее некий идеал, несбыточная мечта, само стремление к которой - уже счастье. Здесь вспоминается пирамида А. Маслова (Мас-лоу). Ее самый верхний уровень - самореализация. В таблице 1 дан обобщенный портрет типов сотрудников, участвующих в производственной деятельности.
Таким образом, получаются пять последовательных состояний, в которых может находиться человек в организации. Это: Наемный работник, Вовлеченный сотрудник, Увлеченный энтузиаст, Собиратель радости, Кузнец своего счастья. Очевидно, что источником инновационности бизнеса является сотрудник пятого типа. И каждая ступень в этой лестнице состояний приближает к источнику инновационного бизнеса.
Но на сколько задействован в известном нам бизнесе этот поистине неисчерпаемый инновационный ресурс? И что важно, для включения его в процесс производства не нужны ни материальные, ни финансовые затраты! Необходима, прежде всего, профессиональная убежденность руководителей в инновационности управления как ключевой ценности, как доминирующем способе упреждающего обновления.
Примечания
1 Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта.
www. moneytimes. ги
Нововведение - процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или для лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. Выделяются четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические.
vocabulary.ru>Словарь конфликтолога. - 2009.
2 Новая философская энциклопедия. - 2003 -иКЬ: www.terme.ru
3 Кузьмен В. Форум Школа сколково / Владимир Кузьмин // Рос.Газ. - 21 июня.
4 Адлер Ю. П., Шпер В. Л. Кризис сквозь призму глубинных знаний // Менеджмент качества. - 2010. -№ 1. - С. 32-43.
