CC BY
16
I
Практика
ресурсы
Глеб РУДЕНКО
Инновации в промышленном секторе:
Конец XX и начало XXI века прошли для промышленного сектора под знаком глобализации: возникновение благоприятных политических и экономических условий для международной торговли вместе с развитием транспортных технологий позволило производителям из развитых стран значительно расширить географию своей деятельности. Но в последнее время возможностей для естественного прироста становится все меньше: мировую экономику один за другим сотрясают экономические кризисы, а развитие информационных технологий достигло такой стадии, на которой начинают формироваться принципиально иные производственные процессы. И, чтобы сохранить прежние темпы роста, промышленникам необходимо выходить на рынок с инновационными продуктами и услугами. Инновации из полезного аргумента в конкурентной борьбе производителей постепенно превращаются в насущную необходимость. Тому, как это происходит, посвящен этот обзор.
2016 № 1 (94)
Пять основных принципов грамотной инновационной политики
Компания PricewaterhouseCoopers провела исследование, целью которого являлась выработка ключевых направлений, в которых компании необходимо работать для того, чтобы получить максимальную отдачу от сил и средств, вложенных в инновации. Отчет о результатах исследования был опубликован на сайте компании за авторством Барри Мистала (Barry Misthal), лидера PwC в сфере глобальной промышленности, а также Стива Эдди (Steve Eddy), лидера-советника PwC в сфере глобальной промышленности.
В ходе исследования экспертами были опрошены 249 управляющих различных промышленных компаний, представляющих 30 отраслей промышленности и расположенных в 20 странах мира.
Из общего числа опрошенных компаний эксперты выделили две условные группы: по двадцать процентов наиболее и наименее инновационных предприятий соответственно. Такое разделение позволило в ходе опроса отследить принципиальные различия в отношении к инновациям у руководства компаний из обеих групп, а также оценить влияние инновационных процессов на развитие как тех, кто поставил инновации во главу угла, так и тех, для кого этот вопрос не был приоритетным.
Результаты оказались впечатляющими: за три года, предшествовавших проведению исследования, прибыль наиболее инновационной группы выросла в среднем на 38%, в то время как наименее инновационная группа довольствовалась лишь 10%-ным ростом. Причина такого успеха первых кроется в успешной реализации новых продуктов и услуг Авторы подчеркивают, что отношение наименее инновационных компаний вполне типично для эпохи глобализации: совсем недавно промышленные компании могли уверенно делать ставку на органический рост бизнеса за счет простой экспансии на новые рынки. Это работало до недавних пор. Однако времена меняются. Ожидаемые прибыли падают почти вдвое, но даже в этом случае отрыв «инноваторов» от «консерваторов» будет только нарастать: при ожидаемом ежегодном росте прибыли в 6,9% у первых и 3,6% у последних через пять лет при сохранении тенденции «инно-ваторы» вырастут на 26,6%, в то время как «консерваторы» - всего лишь на 19,6%.
Между тем, напомним, речь в данном случае идет о сравнении подходов к инновационному процессу. Вопрос о том, необходимо ли в принципе работать над новыми идеями в промышленности, в исследовании практически не стоит: 92% от общего числа респондентов считают ин-
новационный процесс важным для обеспечения будущего роста. Причем в ближайшем будущем эта важность перерастет в ключевой элемент конкурентоспособности.
Для того чтобы грамотно построить инновационную стратегию, авторы статьи предлагают руководствоваться пятью основными принципами:
1. Прежде всего, необходимо четко определить текущее положение компании на рынке, а также позицию, которую оно должно занимать в будущем. Необходимо обеспечить понимание, за счет чего предприятие обеспечит собственный рост в будущем. Согласно результатам исследования, «инноваторы» почти в полтора раза чаще имеют в наличии четкую и ясно сформулированную инновационную стратегию, а также успешно ей следуют.
2. В инновационном процессе следует выходить за рамки продуктов и технологий. Опросы в рамках исследований показывают, что группа «инноваторов» имеет сбалансированный инновационный портфель: значительное внимание уделяется не только развитию новых продуктов, но также бизнес-моделям, услугам и работе с клиентами. «Консерваторы», между тем, концентрируют свое основное внимание именно на своей продуктовой линейке. Также любопытно то, что «инноваторы» гораздо охотнее прибегают к попыткам создать действительно нечто новое и прорывное, в то время как «консерваторы» все чаще пытаются улучшить уже существующее.
3. Важно не только поощрять генерацию новых идей, но также заботиться об их эффективной реализации. Для этого инновационный процесс должен стать естественной частью корпоративной культуры, а внедрение новых идей должно сопровождаться деятельным участием руководства, активным выявлением и привлечением к процессу талантливых профессионалов. Две трети респондентов заявили, что ради систематического внедрения инноваций следует научиться прощать неудачи.
4. Инновации следует реализовывать не только внутри предприятия, но также в сотрудничестве с контрагентами и партнерами. Практика показывает, что это дает мощный импульс к развитию бизнеса. В группе «инноваторов» в рамках исследования более 37% опрошенных уже разрабатывают продукты и услуги со своими партнерами. Среди «консерваторов» такими начинаниями могут похвастаться лишь 10% компаний.
5. Авторы подчеркивают важность правильного подбора критериев для оценки результатов инноваций. Безусловно, наиболее сильные метрики для такой оценки - прибыль с реализации новых продуктов и услуг Тем не менее успешность инновационного процесса можно оценить в за-
эффективное /Антикризисное
правление
I
Практика
ресурсы
висимости от направления, посчитав экономию средств на сокращении издержек, количество зарегистрированных патентов, публикаций, успешно освоенных внутри компании ноу-хау и т. д.
Подробнее ознакомиться с рекомендациями PricewaterhouseCoopers по поводу инновационной политики для предприятий промышленного сектора можно, пройдя по ссылке: https://www.pwc.com/gx/en/industrial-manufac-turing/pubHcations/pdf/pwc-rethinking-innova-tion-m-mdustrial-manufacturing-are-you-up-for-the-challenge.pdf
«Фабрика роста»: история инновационного развития в P&G
В начале 2000-х перспективы развития Tide, крупнейшего бренда компании Procter & Gamble в области решений по уходу за тканью, казались ограниченными. Профильный продукт предприятия - стирающее средство - к тому моменту присутствовало на рынке более 50 лет и все еще доминировало на своем рынке, однако рост этого бизнеса уже не поспевал за растущими потребностями P&G. Десятилетие спустя ежегодная прибыль Tide почти удвоилась, увеличившись с $12 млрд до $24 млрд.
Такой рост не случаен. Это - результат тех усилий, которые предпринимались в P&G для того, чтобы систематизировать инновации и развитие собственных бизнесов. В своей статье Брюс Браун (Bruce Brown), старший управляющий технологиями в P&G, а также Скотт Энтони (Scott Anthony), управляющий партнер консалтинговой компании Innosight, описывают путь, по которому прошла Procter & Gamble для того, чтобы превратить инновации в ключевой инструмент в стратегии собственного роста.
P&G работает с инновациями уже долгое время. Но в начале 2000-х годов лишь 15% инноваций P&G достигали расчетных целей по доходу и прибыли. Для того чтобы добиться лучших результатов, предприятие запустило программу Connect + Develop (C+D), в рамках которой активно привлекались инновации извне, а также был построен механизм претворения инновационных идей в жизнь внутри компании. Предпринятые усилия дали некоторый результат, однако не изменили ситуацию кардинально: по-прежнему подавляющее большинство внедряемых инноваций не выдавали желаемого результата.
Руководство компании вынуждено было признать, что для нового витка развития бизнеса требуется совершенно иной подход. Таким подходом стала своеобразная «фабрика роста», призванная создавать прорывные инновации и абсолютно новые рынки для компании.
Все началось с двухдневного семинара, организованного ветеранами P&G Джоном Лейк-химом (John Leikhim) и Дэвидом Гуле (David Goulet), уполномоченными на это руководством, совместно с консультантами из Innosight. Семинар проводился для семи групп специалистов, специально отобранных для создания новых продуктов. В ходе мероприятия стороны пытались уйти от стереотипных, сложившихся взглядов на бизнес компании. В будущем этот мозговой штурм помог появлению на рынке некоторых новых продуктов P&G, а также улучшению позиции старых, таких, как подгузники Pampers.
Осознавая потенциальную успешность выбранного подхода, Лейкхим и Гуле в течение нескольких лет развили практику проведения семинаров до полноценного инновационного института - «фабрики роста».
В результате к 2008 году у P&G уже имелся рабочий институт, генерирующий и реализующий массу новых идей. Однако большинство из таких идей были мелкими проектами, одновременное развитие которых обошлось бы компании слишком дорого. Руководством было принято решение перейти от количества к качеству в инновационных процессах: существенно увеличить выхлоп от инноваций, сфокусировавшись на небольшом количестве наиболее перспективных инициатив.
Так, вместо того чтобы делить направления на принципиально новые и те, которые поддерживают уже существующие продукты, P&G сделала ставку на так называемых «трансформационных» продуктовых инновациях. Такие инновации позволяли сформировать новое ценностное предложение на рынке, использовав лучшие качества старого продукта и дополнив его чем-то новым для потребителя. Примером такой инновации слу-
2016 № 1 (94)
жит линейка товаров P&G под маркой Crest. Зубная паста с этим брендом была почти вытеснена с рынка конкурентами из Colgate. P&G, однако, нашла новое применение технологиям Crest: в 2000 году на рынок вышли пластинки для быстрого отбеливания зубов Crest Whitestrips; в 2006-м разработана новая версия зубной пасты, сочетавшая в себе множество новых полезных терапевтических свойств; наконец, в 2010 году свет увидела линейка продуктов Crest 3D White, полосок, созданных на основе Whitesrtips, однако на этот раз отбеливающих зубы всего за два часа. В результате вывода на рынок новых продуктов за прошедшее десятилетие бренду Crest удалось вернуть себе лидирующие позиции на рынке по уходу за зубами.
Развивая далее свою «фабрику роста», P&G усилила организационную поддержку формирования трансформационных и новых, прорывных бизнесов. Для этой цели были сформированы специальные рабочие группы, по своему размеру и полномочиям значительно превышающие когда-либо существовавшие ранее на «фабрике роста». Ресурсы и управление участниками этих групп были отделены от остальной компании. Всего таких групп было организовано три, каждая из которых, под личным руководством генерального директора P&G, работала по трем основным направлениям: направление красоты и личной гигиены, направление по уходу за домом и семьей (в т. ч. за детьми), направление по реализации принципиально новых бизнес-моделей.
Еще одним аспектом развития эффекта от «фабрики роста» P&G стало изменение подхода к инновационному процессу в привязке к стратегии роста компании. До того подобной привязки не было в принципе. Исторически инновации и стратегия развития предприятия рассматривались отдельно друг от друга. Теперь же было принято решение интегрировать эти два вопроса. Такой подход позволил рассматривать инновации как инструмент стратегического планирования, который в той или иной форме можно задействовать на различных направлениях развития компании для того, чтобы добиться желаемых стратегических результатов.
Результаты такой политики не заставили себя ждать. Рассматриваемый ранее бренд Tide в течение десяти лет обзавелся линейкой из десятков продуктов, каждый из которых был приспособлен под определенную, заранее выверенную покупательскую нишу. Показателен пример присутствия бренда в Индии: в ходе исследований специалистам компании удалось выяснить, что около 80% населения стирает белье вручную. Выходя на описываемый рынок, предприятие разработало средство, качественно стирающее, однако
щадящее кожу рук. С учетом гибкой ценовой политики Tide удалось представить на индийский рынок продукт, который был актуален и доступен по цене для 70% населения страны. Неудивительно, что очень скоро доля Tide в нише средств для стирки белья значительно увеличилась.
Опираясь на успешный опыт P&G, авторы статьи дают читателю пять ключевых рекомендаций по тому, как построить свою собственную «фабрику роста»:
1. Прежде всего, следует обеспечить синергию деятельности «фабрики роста» и остального бизнеса. «Фабрика роста» не должна жить отдельной жизнью в отрыве от потребностей и перспектив основного направления деятельности.
2. Руководству предприятия необходимо следовать принципу портфельных инноваций: каждая из них должна рассматриваться в качестве инвестиции с набором уникальных характеристик. Это позволит диверсифицировать вложения в инновационные процессы, а также, что немаловажно, привыкнуть к мысли, что поодиночке та или иная инновация может не иметь успеха. В среднесрочной и долгосрочной перспективе системная параллельная работа с инновациями обязательно начнет приносить дивиденды.
3. Начинать стоит с малого. Во-первых, поэтапное развитие «фабрики роста» позволит выявить и устранить сопутствующие «детские болезни» предприятия, которые в больших масштабах с ходу могут создать серьезные проблемы. Во-вторых, при поэтапном развитии инновационных процессов открывается возможность для экспериментов.
4. Полезным элементом функционирования «фабрики роста» является создание новых инструментов оценки потенциала бизнеса. Например, в случае с Tide при выводе на рынок новых продуктов и услуг компанией применялась практика «микропродаж» - производства и реализации тестовой партии продукции в малых объемах.
5. Сотрудники, занятые в инновационном процессе, должны заниматься только им. Авторы, ссылаясь на практику, подчеркивают необходимость освобождения специалистов «фабрики роста» от задач, связанных с основным бизнесом.
6. Наконец, немалую пользу может принести обмен опытом с партнерами и контрагентами, привлечение идей и кадров извне.
Через десять лет после начала работы «фабрики роста» P&G удалось выйти на уровень успешной монетизации 50% всех инноваций.
Подробнее о «фабрике роста» Procter & Gamble можно прочесть в статье, опубликованной на страницах журнала Harvard Business Review по ссылке: https://hbr.org/2011/06/how-pg-tripled-its-innova-tion-success-rate/ar/1
эффективное /Антикризисное \ /правление
