CC BY
46
РАЗДЕЛ XI ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ. УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЕМ
УДК 371,08: 378,0
А. Н. Худин
ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА УНИВЕРСИТЕТА
Новые стратегические потребности обеспечения устойчивого развития университета порождают острейшую необходимость модернизации его организационной структуры управления, которая сопровождается созданием новых структурных подразделений, специальных групп и команд, пересмотром традиционных подходов к проектированию должностного и ролевого репертуара сотрудников.
Существует взгляд на организационную структур как на инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач [6, с. 308]. По мнению К. Хэйлса (Hales, 1993), формирование структуры организации есть ни что иное, как институционализация управленческой деятельности. Многие исследователи полагают, что в процессе проектирования организационной структуры доступные ресурсы организуются в относительно стабильные структуры, призванные стимулировать отношения и поведение, соответствующие решения текущих задач.
Наиболее распространенное понимание организационной структуры включает определение ее как совокупности органов управления организации, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием [8, с. 567].
В отечественной теории управления организационная структура управления рассматривается как упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязей между ними [9, с. 137].
Многие теоретики и практики управления приходят к выводу о том, что частая смена целей, стратегий, исходных принципов организации, обусловленные динамично изменяющимися требования внешней среды и внутренними потребностями развития самой организации, а также необходимостью создания новых продуктов и услуг, практически невозможна в рамках существующих традиционных организационных структур управления.
Не являются исключением в этом плане и университеты. В ходе нашего исследования был проведен анализ достаточно большого числа организационных структур управления университетами, который в полной мере подтвердил мнение ряда авторов о том, что проблематика организационных структур в большинстве своем исчерпывается организационной схемой, характеризующей лишь статическое положение структуры без должной увязки с целями развития университета и способами их реализации в процессе управления.
Анализ тенденций преобразований в организационной структуре управления различных университетов свидетельствует о том, что доминирующей тенденцией является создание внутривузовских информационных систем. Общепризнанно, что повышение конкурентоспособности и готовности организации оперативно и гибко реагировать на изменения требований внешней среды, потенциальных заказчиков предполагает кардинальную перестройку внутриорганизационной информационной системы. Происходит возрастание роли систем обработки информации и обеспечения коммуникации между структурными подразделениями вуза и отдельными сотрудниками. Усиливается необходимость согласования действий организационных единиц в достижении целей университета в обеспечении целостного развития его человеческих ресурсов. Поэтому, проектируя организационную структуру управления вузом, важно заложить в ее основу механизм координации деятельности управляющей подсистемы вуза, его структурных подразделений на всех уровнях управления. Вместе с тем мы считаем, что сосредоточение основных усилий вузов исключительно на создании внут-ривузовской информационной системы и активном использовании информационно-коммуникативных технологий в процессе управления является недостаточным для обеспечения эффективного решения задач устойчивого развития университетов.
Стратегические цели устойчивого развития университета требуют изменения самого структурного подхода. Первым шагом на этом пути становится переход от жесткой функциональной структуры к матричной структуре, которая ориентирована как на повышение эффективности посредством более совершенной функциональной иерархии, так и на наращивание инновационного потенциала организации и усиление координации деятельности ее структурных единиц. Именно матричная организационная структура открывает возможности для более эффективного использования ресурсов, повышения уровня координации и кооперации деятельности функциональных подразделений, делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, существенного обогащения опыта сотрудников, расширения сферы их деятельности, обеспечения их причастности к решению стратегических задач, востребованности человеческого
потенциала персонала во всей его полноте, и, кроме того, обладает большей адаптивностью к изменяющейся внешней среде.
По нашему мнению, современная свободная, органическая организация наиболее полно отвечает стратегическим целям и организационным потребностям устойчивого развития университета, тенденциям наделения сотрудников более широкими полномочиями в процессе со-творческого управления вузом. Ее отличительными характеристиками принято считать решение общих задач, нежесткую иерархию, ограниченное число инструкций, регламентирующих деятельность структурных подразделений, опору на опыт и знания сотрудников при определении властных полномочий, горизонтальные коммуникации, опирающиеся на новые компьютерные информационные системы, деятельность специальных групп, команд, наличие менеджеров-интеграторов, децентрализованное, неформальное принятие решений, в том числе и в области планирования деятельности университета.
Перспективным, на наш взгляд, является введение в практику внутриву-зовского управления должности менеджеров-интеграторов, которые могут выступать в роли координаторов деятельности, организаторов взаимодействия структурных подразделений университета. По аналогии с опытом западного менеджмента, это может быть менеджер по продукту, менеджер проекта, менеджер программы, менеджер отделения.
Разрабатывая организационную структуру управления, мы опирались на исходные положения теории формирования адаптивной организационной структуры, а именно, формирование структуры на основе дерева целей развития университета; создания подразделений для решения конкретных проблем или выполнения определенных функций; обеспечение достаточной гибкости, мобильности структуры, способной видоизменяться в зависимости от воздействия факторов внешней и внутренней среды. Вместе с тем гибкость организационных схем взаимодействия предлагаемой организационной структуры должна сочетаться с определенной устойчивостью структуры.
Проектируя организационную структуру управления образовательным процессом в университете, мы исходили из посылки, что каждый компонент системы, оставаясь частью целого, в то же время должен быть достаточно независимым в разработке собственной стратегии и направлений развития и достаточно гибким в переформулировании целей и обновлении областей и содержания собственной деятельности, а также нацелен на активное участие в подготовке и реализации интегрированных программ развития.
Разработанная нами организационная структура управления устойчивым развитием образовательного процесса в вузе построена по принципу функционально-временно-целевой структуры. Она включает несколько функциональных модулей, каждый их которых состоит из совокупности элементов, которые нацелены на создание условий для эффективного решения
задач устойчивого развития и максимальной самореализации человеческого потенциала сотрудников университета в процессе управления вузом на разных иерархических уровнях.
Первый модуль предполагает организацию деятельности учебно-методического управления университета. Названное структурное подразделение несет ответственность за разработку и реализацию стратегии устойчивого развития образовательного процесса в вузе; его программно-методичес-кое обеспечение; организацию инновационной деятельности; подготовку к экспертизе, лицензированию и сертификации новых специальностей; внедрение современных образовательных технологий; организацию учебной и производственной практики, заочного (дистанционного) обучения; организацию платных образовательных услуг и платных форм обучения; за сбор и обработку статистических данных и работу со студентами (студенческое делопроизводство); организацию правового обеспечения образовательной деятельности. Учебно-методическое управление координирует деятельность учебно-методических советов на факультетах и учебно-методических комиссий на общеуниверситетских кафедрах, а те, в свою очередь, направляют деятельность проектных групп по совершенствованию качества образовательного процесса на факультетах и кафедрах.
Методический совет университета, учебно-методическое управление сосредотачивают свою деятельность на определении ведущих задач методической работы в вузе в контексте обновления содержания деятельности профессорско-преподавательского состава в контексте модернизации высшего профессионального образования; обеспечение целостности функционирования и развития внутривузовской системы методической работы на основе четкого планирования и организации эффективного взаимодействия всех его структурных компонентов; разработке учебно-методического сопровождения образовательного процесса в вузе; обеспечение выполнения требований государственного стандарта высшего профессионального образования, освоении и внедрении новых учебных программ и учебников; разработке авторских учебных программ, спецкурсов и учебников, учебно-методических пособий; реализации личностно ориентированного, развивающего обучения в вузе; обеспечении возможностей для проектирования индивидуального образовательного маршрута студента; разработке системы творческих, исследовательских заданий для самостоятельной работы студентов; внедрении новых диагностических методик для отслеживания качества образовательного процесса, учебных и личностных достижений обучающихся; внедрении новых продуктивных педагогических технологий в образовательный и воспитательный процесс в университете; разработке научно-методических рекомендаций по управлению качеством подготовки специалиста в системе высшего профессионального образования. Методический совет университета организует презентацию прогрессивного педагогического опыта
вузовского обучения и воспитания, имеющегося на кафедрах и факультетах как самого вуза, так и за его пределами. Содержание деятельности каждого отдела учебно-методического управления четко прописано в локальных актах университета, что не исключает возможности перманентной ревизии их основных функций и наполнения их новым содержанием.
Центр аудита (оценки) качества образования включает группы стратегического анализа качества образовательного процесса в вузе; мониторинга результатов итоговой аттестации выпускников университета; тестирования образовательных достижений обучающихся; оценки качества нового набора студентов (в том числе и поступивших в университет по результатам ЕГЭ); мониторинга степени удовлетворенности заказчиков качеством образования в университете; мониторинга динамики изменения потребностей регионального рынка в образовательных услугах университета; мониторинга качества кадрового потенциала университета; мониторинга качества ресурсного обеспечения образовательного процесса в вузе (нормативно-правового, информационного, финансово-экономического, материально-технического, кадрового программного, технологического); мониторинга эффективности внутривузовской системы обучения и повышения квалификации персонала; мониторинга качества управленческой деятельности в университете. Университетский центр аудита качества образования активно взаимодействует с группами мониторинга качества образования на факультетах и экспертами по оценке качества образования на общеуниверситетских кафедрах.
Центр обеспечивает методологическое, технологическое, методическое, информационное сопровождение функционирования системы управления качеством образования в вузе; во взаимосвязи с другими вузовскими центрами аудита разрабатывает систему критериев и показателей оценки качества образования, модели рейтинговой оценки деятельности образовательного учреждения, его структурных подразделений; осуществляет внутривузовское инспектирование качества реализации образовательных программ в соответствии с требования государственного стандарта высшего профессионального образования; разрабатывает тестовые задания различных типов для проведения независимой экспертизы качества подготовки студентов по специальностям университета; проводит рецензирование проектов, направленных на совершенствование качества образования в университете; осуществляет сбор, обработку, систематизацию и хранение информации стратегического, тактического и оперативного характера о качестве образования в университете, участвует в подготовке аналитических отчетов об образовательной деятельности университета, определении рейтинга специальностей вуза; подготавливает к изданию информационные бюллетени о качестве образовательной подготовки студентов университета по учебным дисциплинам в печатной и электронной версии и доводит их до сведения профессионального сообщества вуза и широкой общественности; участвует
в подготовке экспертов по качеству образования; осуществляет взаимодействие с органами управления образованием, образовательными учреждениями, государственными и общественными организациями, деятельность которых направлена на повышение качества образования (в том числе и за рубежом).
Центр информационных технологий объединяет вычислительный центр университета; отдел технических средств обучения; отдел телекоммуникационных и сетевых технологий; центр мультимедийных обучающих технологий; университетский центр Интернет; отдел “on-line” пополнения базы данных; медиатеку информационных ресурсов; центр дистанционного образования; научную библиотеку университета; отдел автоматизированных систем управления; отдел системной поддержки и ремонта ЭВТ. Все вышеназванные структурные подразделения университетского центра информационных технологий органически взаимосвязаны с ресурсными центрами, создаваемыми на факультетах. Деятельность центра информаци онных технологий строится в соответствии с концепцией информатизации университета, направленной на создание опережающей информационной среды непрерывного образования с созданием баз данных по направлениям и специальностям подготовки в вузе, внедрение прогрессивных информационных технологий в процесс обучения в вузе, в том числе и на основе использования высококачественных мультимедийных продуктов, современных компьютерных обучающих систем для проведения учебно-исследовательских работ, а также использование современных информационнокоммуникативных систем в управлении университетом. Компьютерную систему управления вузом можно представить состоящей из трех функционально обособленных систем: системы интеллектуальной поддержки управления (специального математического обеспечения процесса управления, наличия программных систем и алгоритмов выработки вариантов управленческих решений); системы автоматизированного документооборота и системы информационной поддержки процесса управления. Основными подсистемами компьютерной системы управления университетом являются: подсистема «Нормативно-правое обеспечение деятельности университета»; подсистема «Штаты - кадры»; подсистема «Образовательный процесс»; подсистема «Студент»; подсистемы «Довузовская подготовка», «Послевузовское образование»; подсистема «Повышение квалификации кадрового состава университета»; подсистема «Сотрудничество со стратегическими партнерами»; подсистема «Ресурсное обеспечение развития университета»; подсистема «Бухгалтерия»; подсистема «Аккредитация вуза»; подсистема «Лицензирование специальностей университета»; подсистема «Помещения вуза»; подсистема «Маркетинговая деятельность»; подсистема «Менеджмент качества» и др.
Консалтинговая служба университета ориентирована на развертывание учебного консультирования для разных категорий субъектов вузовского сообщества (студентов, преподавателей, аспирантов); осуществление управленческого консультирования проректоров, деканов, заведующих кафедрами, руководителей функциональных служб университета и служб сопровождения образовательного процесса в вузе, предполагающего консалтинг в следующих областях: управление устойчивым развитием университета, управление нововведениями в вузе, управление качеством образования в вузе, управление проектами, управление развитием персонала, информационный консалтинг, компьютеризация систем управления. В рамках кон-сальтинговой службы могут также создаваться группы, осуществляющие юридический, финансовый, экологический консалтинг.
Маркетинговая служба университета включает группы социально-экономического исследования и прогнозирования; маркетинговой информации; продвижения образовательных продуктов на рынке услуг; по связям с общественностью; оказания услуг образовательным учреждениям; международный маркетинг. Группа социально-экономического исследования и прогнозирования занимается разработкой прогноз развития университета на основе всестороннего социально-экономического анализа возможных сценариев изменений в макро и микросреде. Предметом анализа группы становятся реальные возможности университета как целостной системы, отдельных его структурных подразделений (как компонентов этой системы) эффективно адаптироваться к прогнозируемым изменениям во внешней среде и внутренней среде вуза, реализовывать перспективные цели развития университета подготавливает социально-экономическое обоснование перспективных проектов развития основных подсистем вуза, формирует стратегию обеспечения конкурентоспособности образовательных услуг, научно-методических продуктов, создаваемых сотрудниками вуза. Данный центр аккумулирует информацию об изучении рынка образовательных услуг, оказываемых высшими и средними специальными учебными заведениями на федеральном и региональном уровне, тенденциях и динамике изменения спроса на традиционные и новые специальности, вносит предложения о формировании портфеля перспективных специальностей (новых видов образовательных услуг) в рамках актуальных направлений развития экономики, культуры, образования в стране и конкретном регионе. Не менее важной стороной деятельности данного центра становится целенаправленная работа по продвижению образовательных продуктов университета на рынке услуг
Мы придаем большое значение оказанию университетом услуг образовательным учреждениям на региональном уровне.
Это имеет большое значение и для развития самого университета, так как побуждает его структуры в лице субъектов вузовского профессионального
сообщества оперативно перестраивать содержание своей деятельности в соответствии с задачами модернизации образования, выполнять научно-методические проекты под заказ региональных органов управления образованием (разрабатываются концептуальные основы организации деятельности инновационных образовательных учреждений: гимназий, лицеев; образовательных педагогических комплексов; воспитательных систем образовательных учреждений различных типов; экспериментальных моделей открытой школы здоровья и развития, внутришколыюго управления валеологизацией образовательного процесса, осуществляется корректировка учебных планов и создание авторских программ для осуществления профильного обучения: химия, общая биология, история России XIX - XX вв., история античности, средних веков, нового времени, французский язык; спецкурсов по развитию речи, страноведению, решению химических задач и др.; осуществление ступенчатой подготовки в рамах учебно-научно-практического комплекса университета, в котором подготовка специалистов ведется по совмещенным учебным планам с сокращением нормативного срока освоения образовательных программ высшего профессионального образования совместно с Курским высшим педагогическим училищем (колледжем) по специальности «Педагогика и методика начального образования» с дополнительными специальностями: «Музыкальное образование», «Педагогика и психология», «Иностранные языки», «Изобразительное искусство»; с Курским музыкальным училищем им. Г. Свиридова по специальности «Музыкальное образование» с дополнительной специальностью «Культурология»).
Университет активно осваивает такой сегмент рынка образовательных услуг как профессиональная переподготовка преподавателей ССузов и подготовка специалистов в учреждениях среднего профессионального образования: «Коррекционная педагогика в начальном образовании» (Советское педагогическое училище); «Иностранные языки», «Изобразительное искусство» (Обоянское педагогическое училище); «Государственное муниципальное управление», «Менеджмент организации» (Курский электромеханический техникум); «Дизайн» (Железногорское художественное училище), а также подготовка специалистов на базе учреждений начального профессионального образования по специальности «Профессиональное обучение» (по отраслям: информатика и ВТ, дизайн и конструирование швейных изделий, машиностроение и технологическое оборудование, экономика и управление) и др.
Мы считаем чрезвычайно важным присутствие университета и на таком сегменте рынка образовательных услуг как сфера дополнительного профессионального образования, что дает возможность вузу реализовывать целевые программы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников образования различных уровней, руководителей образовательных учреждений, педагогических кадров, специалистов
функциональных служб образовательных учреждений, а также предлагать для внедрения в образовательных учреждениях инновационные научно-методические разработки, направленные на совершенствование качества образовательного процесса, подготовку образовательных учреждений к введению Государственного стандарта общего образования, концепции профильного и предпрофильного обучения, к проведению Единого государственного экзамена, аттестации образовательного учреждения в контексте новых требований Министерства образования и науки РФ и др. Таким образом, университетская маркетинговая служба ориентирует кафедры вуза на создание научно-методических продуктов для разных секторов рынка образовательных услуг, т. е. на практике осуществляет дифференцированный маркетинг. Это позволяет вузу развивать конкурентные преимущества в определенных областях, работать с адресными группами потребителей образовательных услуг и научно-методических продуктов, непрерывно наращивать их качество.
Университетский центр дополнительного образования объединяет следующие отделы: аспирантуры, докторантуры, школу молодого преподавателя, ФПК, группы целевой подготовки персонала, профессиональной переподготовки, повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов функциональных служб. Именно эти структуры университета призваны обеспечить эффективное внутривузовское обучение и повышение квалификации педагогических кадров, опережающую подготовку персонала к решению задач устойчивого развития вуза, повышение готовности его к инновационным преобразованиям, наращивание конкурентоспособности субъектов вузовского сообщества, достижение научных и педагогических результатов, соответствующих мировому уровню, разностороннее развитие человеческого потенциала сотрудников (духовнонравственного, психофизиологического, социокультурного, квалификационного, образовательного, творческого, социально-профессионального, коммуникативного, саморазвивающего). В основе работы данных подразделений университета лежит всесторонний анализ качества кадрового потенциала вуза, уровня профессиональной компетентности специалистов и прогнозирование потребностей вуза в педагогических и управленческих кадрах определенной квалификации в рамках актуальных направлений развития университета. Центр дополнительного образования призван обеспечивать реализацию целевой комплексной программы «Кадры для устойчивого развития университета», ориентированной на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала вуза. Данная программа предполагает совершенствование системы послевузовского профессионального образования; подготовку научно-педагогических кадров в соответствии с приоритетными направлениями развития науки и техники; расширение спектра подготовки кадров через аспирантуру с учетом открываемых в вузе новых
специальностей высшего профессионального образования, в том числе и по непедагогическим специальностям; создание аспирантур при каждой выпускающей и общеуниверситетской кафедре; отбор талантливых студентов, имеющих способности к научной и научно-педагогической деятельности, для индивидуальной подготовки, продолжения образования в аспирантуре; осуществление целевых проектов по профессиональной переподготовке и повышению квалификации преподавателей естественных, гуманитарных и социально-экономических дисциплин; осуществление профессиональной переподготовки профессорско-преподавательского состава, занятого в учебном процессе по новым (в том числе непедагогическим) специальностям в ведущих центрах Москвы, Санкт-Петербурга, Воронежа и др.; расширение перечня реализуемых внутриуниверситетской системой обучения и повышения квалификации программ повышения квалификации специалистов функциональных служб вуза; реализацию новых образовательных программ «Преподаватель высшей школы», «Переводчик в сфере профессиональных коммуникаций».
Университетский центр дополнительного образования инициирует развертывание целевых программ повышения квалификации педагогических кадров: «Управление качеством образовательного процесса в вузе», «Средства оценивания качества образовательного процесса в вузе», «Проектирование содержания высшего профессионального образования по профилю специальности», «Личностно ориентированные, развивающие педагогические технологии», «Информационно-коммуникативные технологии в образовательном процессе вуза», «Возможности мультимедиа технологий в повышении эффективности учебного процесса в вузе», «Введение в инновационную деятельность преподавателя вуза», «Педагогическая культура преподавателя вуза», «Рефлексивная культура преподавателя вуза», «Менеджер высшей школы» (данная программа направлена на повышение управленческой компетентности деканов и зав. кафедрами, руководителей структурных подразделений университета) и др. Центр предлагает разнообразные формы повышения квалификации профессорско-преподавательского состава, внедряет продуктивные педагогические технологии обучения кадров, организует практику проведения стажировок внутри и за пределами вуза. Совместно с центром оценки качества образования проводит систематический мониторинг степени удовлетворенности профессорско-преподавательского состава качеством внутривузовского обучения и повышения квалификации кадров, результативности работы в данной области и анализирует его данные.
Анализ существующей практики внутривузовского обучения и повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов функциональных служб университетов позволяет выделить следующие негативные моменты в данной области, которые не позволяют в полной мере эффективно управлять профессионально-личностным ростом персонала
университета, создавать оптимальные условия для самоактуализации его человеческого потенциала. Прежде всего, это доминирование одномерного восприятия предназначения внутривузовской системы обучения и повышения квалификации кадров, одной модели ее организации, отсутствие многоуровневого культурно-образовательного пространства, обеспечивающего возможность осуществления выбора образовательной и профессиональной траектории в процессе повышения квалификации. Университетское сообщество является довольно неоднородным по своему качественному составу: профессорско-преподавательские кадры (ассистенты, старшие преподаватели, доценты, профессора, академики); специалисты функциональных служб, служб сопровождения образовательного процесса; вспомогательный и технический персонал. Как это не странно, но для внутривузовской системы повышения квалификации педагогических кадров серьезную проблему представляет «остепененность» преподавателей высшей школы. Возникает парадоксальная ситуация, когда достижение определенного научного статуса в признаваемой профессиональным сообществом категориальной системе становится своеобразным барьером, который на определенный период времени тормозит дальнейшее профессионально-личностное развитие и саморазвитие преподавателя, что может провоцировать возникновение профессиональных кризисов, осложняемых формированием профессиональных деформаций личности преподавателя.
Не менее остро стоит этическая проблема организации внутривузовского повышения квалификации специалистов высшей квалификации, профессоров университета. Сам статус, который занимает профессорский корпус во внутривузовской иерархии педагогических и научных кадров, требует особой деликатности и разнообразия подходов к решению данной проблемы. Содержание и формы организации повышения квалификации профессорского состава вуза должны быть ориентированы на то, чтобы в полной мере задействовать его квалификационный, образовательный, социально-профес-сиональный, социокультурный, творческий потенциал, способствовать его совершенствованию и усилению личностного своеобразия. Это предполагает выход за рамки привычного научно-предметного содержания деятельности профессора, побуждение его к интеграции и кооперации в области научного знания с коллегами с других кафедр (гуманитарных, естественно-научных, психолого-педагогических), совместному выполнению научных, методических, дидактических, воспитательных проектов по заказу учебно-методического управления, методического совета университета, центра оценки качества образования, выполнения функции эксперта по оценки качества программно-методического обеспечения образовательного процесса.
В работе с данной категорией сотрудников чрезвычайно важно разрабатывать индивидуальную стратегию повышения их квалификации, поставив
перед ними более сложные цели, связанные с определением перспектив развития основных подсистем университета, разработкой концепции развития структурных подразделений (кафедр, факультетов), руководителями которых они являются. Нам представляется, что вовлечение профессорского корпуса в процесс стратегического управления устойчивым развитием университета, управление стратегическими возможностями и стратегическими задачами позволяет создать условия для самоактуализации его человеческого потенциала.
Формулирование нового видения и обоснование миссии современного университета (факультета, кафедры) в контексте ноосферного мышления, моделирование дерева идей развития университета (соответствующего структурного подразделения вуза), разработка комплексных целевых программ развития, построение сценариев развития ресурсного обеспечения качества образовательного процесса в вузе (на факультете, кафедре), формирование портфеля новшеств и инноваций в различных подсистемах вуза становятся объектами приложения усилий профессорского состава, своего рода творческими проектами, требующими существенного приращения нового научного знания в различных областях, в том числе и в области современной философии и идеологии управления вузом.
Это не исключает и возможности проведения традиционных творческих сессий для профессорского состава, предполагающих научно-методическое погружение в методическую проблему вуза; работу в спецсеминаре по методологии научного знания в контексте ноосферного подхода; разработку авторской концепции преподавания предмета, авторской программы, авторского учебно-методического комплекса.
Таким образом, развертывание внутривузовского повышения квалификации профессорско-преподавательского состава в данной плоскости выступает в качестве инструмента, обеспечивающего движение в направлении со-творческого управления университетом, реализации партисипативной модели управления на практике.
Классический академизм вузовского профессионального сообщества вступает в противоречие с необходимостью перехода к инновационной организационной культуре в том числе и из-за того, что чрезвычайно медленно обновляется ролевой репертуар преподавателя высшей школы, низка мобильность в изменении регламента должностных обязанностей сотрудников и насыщении новым содержанием традиционных функций организационных структур университета.
На наш взгляд, внутривузовская система обучения и повышения квалификации призвана способствовать освоению профессорско-преподавательским составом и специалистами функциональных служб качественно нового ролевого педагогического, методического и управленческого репертуара: проектировщика индивидуальных образовательных маршрутов студентов
в предметной области; технолога образовательного процесса, использующего продуктивные педагогические технологии (в том числе информационно-коммуникативные технологии); координатора в решении междисциплинарных образовательных задач, осуществляющего интеграцию содержания образования по предмету на философском, теоретическом, технологическом и предметно-методическом уровне; фасилитатора процесса самоактуализации студента в процессе обучения; консультанта при разработке студентами индивидуальных учебных планов и образовательных программ на семестр; тестолога, разрабатывающего контрольно-измерительные материалы для осуществления промежуточной и итоговой аттестации студентов по соответствующим предметам и специальностям; организатора учебных и исследовательских практик по специальности; эксперта качества образовательного процесса; руководителя предметной методической комиссии; руководителя отдела, творческой лаборатории, научно-исследовательской (методической) группы; руководителя методической команды; менеджера -интегратора проекта (программы, методического продукта); методического советника, методического проектировщика; научного (методического) консультанта; организатора методических дел; педагога-наставника и др.
Предложенная нами адаптивная организационная структура управления позволяет сотрудникам вуза освоить и в полной мере реализовать столь разнообразный ролевой репертуар, а также дает возможность реализовать свой личностный потенциал на любом уровне управления в соответствии с профессиональными потребностями и интересами.
Библиографический список
1. Клюев, А. К., Корунов С. М. Стратегии вузовского развития (по материалам пилотного семинара-проекта «Стратегическое планирование в российских университетах) // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - №3. - С. 43-49.
2. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. JI. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
3. Guest, D. Human resources management: its implications for industrial relations and trade unions // News perspectives on human resource management. - L., 1989.-P. 40-54.
4. Подчалимова, Г. H. Проектирование содержания дополнительного профессионального образования руководителей школ: теория и практика. - М.: Изд-во МПГУ - Курск: Изд-во КГПУ, 2001. - 503 с.
5. Моисеев, А. М. Качество управления школой: каким оно должно быть. - М.: Сентябрь, 2001. - 160 с.
6. Дафт, P. JI. Менеджмент. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832 с.
7. Drucker, P. F. Innovation and Entrepreneurship. - N.Y.: Harper and Row, 1985.
8. Фатхутдинов, P. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 1998. - 600 с.
МОДЕЛИРОВАНИЕ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОСТРАНСТВА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО...
9. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организаций и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. - 496 с.
10. Методическое обеспечение внутривузовской системы формирования, обучения и развития управленческого персонала высших учебных заведений / С. Д. Резник, С. М. Васин, О. А. Сазыкин. - М., 2003. - 79 с.
УДК371.07: 378,04
Г. П. Карлов Н. В. Вещева
МОДЕЛИРОВАНИЕ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОСТРАНСТВА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВУЗА НА ОСНОВЕ СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ
В 90-х гг. двадцатого столетия российское социокультурное образовательное пространство можно было охарактеризовать как несложившееся, неопределенное, неустойчивое, внутренне противоречивое. Анализ деятельности вуза, опыт работы авторов настоящей статьи в должностях декана и заместителя декана факультета повышения квалификации преподавателей позволили увидеть некоторые особенности образовательного пространства в начальный период. Прежде всего, в нем сохранились пласты советского образования и проявились совершенно новые тенденции, свойственные периоду становления новой российской действительности, присутствовали признаки западной профессиональной школы, при этом в его анализе, оценке обнаруживались тенденции субъективизма. Можно утверждать, что у каждого конкретного учебного заведения возросло число специфических внутренних задач, связанных с преодолением этой неопределенности. В этой связи проблема исследования и описания социокультурного пространства дополнительного профессионального образования вуза стала еще более актуальной.
Наша опытно-экспериментальная работа проводилась в подразделениях дополнительного профессионального образования старейшего вуза г. Красноярска - Сибирского государственного технологического университета, и фактически реализовывалось на двух уровнях - глобальном и локальном. Об этом свидетельствовало исполнение государственных заказов на повышение квалификации, стандартов, учебных планов и программ, в которых отражены федеральный, региональный и внутривузовские компоненты [1]. На федеральном уровне Закон Российской Федерации «Об образовании» определял государственную политику в области образования, подчеркивая ее приоритетность. При этом провозглашались принципы государственной
