Инновации управления персоналом в условиях рыночной экономики Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ экономики

© Амельченко М.А.*, Белоусова А.М.4

Белгородский государственный университет, г. Белгород

Залогом успешного экономического развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности является эффективное управление персоналом. Чтобы предприятие могло соответствовать технико-технологической базе производства, оно должно организовывать свою работу путем разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом. В статье рассмотрены основы построения эффективной кадровой политики предприятия, совершенствование организации труда посредством внедрения инноваций. Выдвинута точка зрения о необходимости дальнейшей разработки и практического применения инноваций в управлении персоналом российских предприятий.

По закону рыночных отношений система управления не развивающаяся адекватно росту масштабов производства, не способная своевременно проводить совершенствование и преобразование качественных характеристик организации рано или поздно приведет к банкротству. Поэтому в управлении персоналом, в настоящее время, важным является внедрение в практику инноваций во все области кадровой работы: мотивации, стимулирования, развития, обучения, обеспечения безопасности, организации труда персонала.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Фактор успешной деятельности организации - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами ус -пешного функционирования организации. В условиях рыночной экономики решающее значение в обеспечении улучшения функционирования предприятия играют инновации. В термин «инновация» вкладывают два понятия. Инновация - это, во-первых, новшество, т.е. новый или усовершенствованный продукт, услуга, технология, внедренные на рынке, в производственно-хозяйственной деятельности, потреблении, общественной жизни; во-вторых, это процесс осуществления изменений, внедрения новшеств.

Инновация создается в результате исследований и открытий, материализует научные и практические решения. Ее основное свойство - новизна,

* Ассистент кафедры Технологии продуктов питания и сферы услуг.

* Ассистент кафедры Технологии продуктов питания и сферы услуг.

которая оценивается как по техническим параметрам, применимости, так и с рыночных позиций по коммерческой результативности. Потребность в инновациях возникает под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: конкурентная борьба, задачи завоевания новых рынков, изменение политической, демографической, правовой ситуации; к внутренним: неблагоприятные условия труда, рост производственных затрат.

Поскольку новшествами, как правило, нельзя воспользоваться без специальных знаний, важную роль в деле их реализации играют «ноу-хау» -информация, необходимая для их практического применения (технологические и конструкторские секреты производства, конфиденциальные сведения коммерческого, управленческого и организационного характера). Она специально опускается в описании, т.к. в большинстве случаев не охраняется патентами [1].

Что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент?

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и т.д. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании

(прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

На наш взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой: сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями. Данные центры будут осуществлять следующие действия:

- работа по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала;

- обеспечение создания и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятий;

- оказание помощи в подготовке аттестаций, участие в проведении аттестации работников, а также в разработке мероприятий по решению аттестационной комиссии;

- проведение работы по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры;

- оформление договоров на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала;

- составление графиков обучения руководящих работников и специалистов в соответствии с заключенными договорами, контроль их выполнения;

- подбор кадров преподавателей, комплектация учебных групп;

- контроль систематичности и качества проводимых занятий, успеваемости учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации;

- выполнение работы по обеспечению учебного процесса необходимыми методическими материалами, оборудованием, инвентарем и т.д.;

- контроль за правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами;

- составление установленной отчетности;

- проведение тестирования сотрудников компании с целью выявления кадрового резерва; изучение мотивации сотрудников, изучение психологических особенностей сотрудников, для выявления соответствия занимаемой должности.

Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности. Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации: характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры: взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура -это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему [2].

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения) [3].

Таким образом, постоянное совершенствование системы управления персоналом посредством внедрения инноваций в условиях рыночных отношений является ключевым фактором успешной деятельности и обеспечения конкурентоспособности.

Список литературы:

1. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2006.

2. www.uprav.biz/articles.php.

3. www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/070116_advance_2007.doc.

ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

© Баимбетова A.A.*

Казахский национальный технический университет им. К.И. Сатпаева, Республика Казахстан, г. Алматы

В данной статье рассматривается источники инновации, факторы, влияющие на инновации, цели определения инновационных возможно-

* Старший преподаватель кафедры «Менеджмент и маркетинг в промышленности», магистр менеджмента.