CC BY
18
Информационно-аналитическое сопровождение процесса управления коммерческим банком в условиях нестабильной макроэкономической
ситуации
The information-analytical support of the management of a commercial bank
in an unstable macroeconomic situation
Узянов Евгений Викторович,
Аспирант кафедры информационной экономики, Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону,
e-mail: d—777@yandex.ru
UzyanovEvgeny, V.,
Graduate student of Applied informatics in economics, Southern Federal University, Rostov-on-Don, e-mail: d—777@yandex.ru
В статье анализируется информационно-аналитический инструментарий для корпоративного управления современными кредитными организациями в контексте макроэкономической нестабильности. В условиях замедления темпов роста корпоративного и розничного кредитования передроссийскими банками стоит задача повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества -клиентской базы и знаний о клиентах.
Публикация предназначена аспирантам и исследователям, занимающимся изучением вопросов повышения эффективности процессов управления в современных коммерческих банках.
Ключевые слова: кредитные организации, информационно-аналитический инструментарий, клиентская база, знания о клиентах, макроэкономическая нестабильность.
The author analyzes the information and analytical tools for the modern corporate management by credit institutions in the context of macroeconomic instability. By 2018, there will be a slowdown in corporate and retail lending. In these circumstances, Russian banks will be dictated by the need to improve the efficiency of use of an important competitive advantage - customer base and knowledge of clients.
The publication is designed to graduate students and researchers studying the issues of increasing the efficiency of management processes in commercial banks.
Key words:credit institutions, analytical tools, customer base, knowledge of clients, macroeconomic instability.
Введение
В настоящее время российским кредитным организациям доступно большое количество разрозненной информации, связанной с модернизацией управления и его адаптацией к современным условиям. Однако при попытках внедрения зарубежных концепций и методологий возникают сложности, связанные с обоснованным выбором того или иного инструмента, определением сферы и задач его использования, а также с качеством информации, необходимой для функционирования выбранных инструментов. При этом проблема информационного сопровождения процесса менеджмента является одной из ключевых, в связи с тем, что управленческие решения применяются на основе аналитической информации и, следовательно, их качество находится в прямой зависимости от качества предоставляемой управленцам аналитической информации. Кроме того, перед руководствомбанков стоит проблема трансформации стратегий в реальные программы и проекты, т.е. необходимости принимать управленческие решения, опираясь на всесторонний анализ текущей ситуации, модели прогнозирования и выявлении наиболее важных для эффективного ведения бизнеса факторов.
Наряду с обозначенными условиями функционирования коммерческих
банков, развитие процессов кастомизации банковских услуг актуализирует
необходимость повышения эффективности использования важнейшего
конкурентного преимущества банков — клиентской базы и знаний о
клиентах. Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения
информации о клиентах, которые требуют совершенствования,
необходимостью внедрения современных инструментов анализа клиентских
данных и развитием компетенций использования имеющейся информации
для формирования адресного предложения каждому клиенту.Кроме того,
2
есть большой резерв, особенно в корпоративном бизнесе, для повышения качества организации клиентской работы, развития навыков продаж, формирования эффективной системы регулярного менеджмента. Проявлениями этого являются незначительный уровень кросс-продаж, низкая доля в расходах клиентов на финансовые услуги, а также недостаточное количество продаваемых продуктов и услуг на одного клиента. Все это диктует необходимость применения современных информационно-аналитических технологий, направленных на проектирование единого коммуникационного пространства взаимодействия как между различными структурными подразделениями внутри банка, так и с субъектами внешней среды (клиенты, партнеры, государство и т.д.).
Основная часть
Исследование направлений совершенствования системы банковского менеджмента должно базироваться на классических подходах к изучению инструментов и технологий управления. При этом в современной научной литературе под механизмом управления понимается комплекс применяемых средств (инструментов, рычагов, методов и т.д.), посредством которых органы и лица, принимающие управленческие решения, воздействуют на объект управления. Механизм управления состоит из следующих блоков: анализ; планирование; регулирование, в том числе организация; контроль; принципы управления; методы управления; способы принятия решений.
При создании качественного механизма управления коммерческим банком трудно переоценить роль способов принятия управленческих решений, а такжеспособовдоведения этих решений до исполнителей, их реализации и контроля исполнения. Это является следствием того, что именно эти способы составляют единую цепочку управленческого цикла:определение цели ^ анализ информации ^ выбор вариантов и принятие решений ^ доведение решения до исполнителей ^ реализация
решения и контроль выполнения ^ получение информации ^ определение цели и т.д. (Рисунок 1)
реализация решения и контроль выполнения
выбор вариантов и
принятие решений
1
/ \
доведение решения до исполнителей
Рис.1. Цикл управления современной организации
Если все звенья управленческого цикла функционируют эффективно, между ними налажены качественные информационные связи, то и весь процесс управления банком будет осуществляться на должном уровне. Однако, на сегодняшний день, практика ведения бизнеса российскими банками не может показать столь удачные примеры построения эффективной системы управления.
Определение цели (либо неверный выбор цели, либо ее отсутствие), являясь первым звеном управленческой цепочки, служит фундаментальной причиной возникновения указанных проблем. Это означает, что в банке отсутствует эффективно функционирующая методология управления на разных уровнях менеджмента. В ситуации, когда используемые банком управленческие методики не соответствуют рыночной ситуации либо стратегии развития, отсутствует и перечень ключевых показателей эффективности, на основании которых вырабатываются управленческие решения. В данной ситуации информационно-аналитическое сопровождение не может оказать влияние на процесс управления банком. Отсутствие методологии управления, выражающееся в разновекторности фактической
деятельности организации и ее стратегических целей, является проблемой, требующей первоочередного внимания.
Российские коммерческие банки, сталкиваясь с большим количеством разработанных в разное время и для разных целей зарубежных концепций, технологий и методов управления, испытывают определенные трудности с тем, чтобы отдать предпочтение тому или иному инструменту, определить задачи его использования, сферу и границы применения, а также адаптировать его к сложившейся в банке практике.
Современный ландшафт будущих ИТ - приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM, ERP, MIS, управления рисками с использованием единого хранилища данных.
Одна из современных концепций управления, ориентированная на
масштабное использование потенциала информационно-коммуникационных
и аналитических технологий - концепция BusinessPerformanceManagement
(управление стоимостью бизнеса, BPM) подразумевает наличие
комплексныхповторяющихся процессов менеджмента и анализа, а также
соответствующих инструментов и технологий, имеющих отношение к
различным сферам деятельности организации. ВРМ позволяет организациям,
вне зависимости от их отраслевой или секторной принадлежности,
определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей
деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом
достижения целей. Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией
стратегии организации и включают финансовое и операционное
планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и
мониторинг ключевых показателей эффективности(рисунок 2). Как система
поддержки процессов управления, ВРМ представляет собой комбинацию
четырех основных элементов, к которым относятся: участники процесса
управления;интерактивные бизнес-процессы управления; методы
5
управления;информационные системы и технологии. Т.е. система управления ВРМ — это менеджеры (субъекты управления), реализующие определенные функции управления в соответствии с определенными правилами (методиками, основанными на концепциях общего характера), при поддержке соответствующих информационных систем.
Business Performance Management
Циклические процесы управлеия
О
Циклические процессы анализа
О
Информационные технологии
• Финансовая деятельность
• Операционная деятельность
Реализация стратегии и оценка эффективности деятельности
^ Л Финансовое и операционное планироваие S N Консолидация и отчетность г -ч Моделирование к Л S N Анализ и мониторинг KPI ^ У
Рис. 2. Составляющие концепции «Управление стоимостью бизнеса» - BPM
Концепция ВРМ представляет собой механизм, который опирается на существующие теории и методологии управления и приводит их в действие в соответствии с учетом особенностей конкретного предприятия.
Различные концепции стратегического управления, имеют много общего, но в тоже время, каждая имеет свои особенности, которыми могут быть дополнены, и таким образом улучшены, остальные. Такое положение позволяет банкам быть достаточно гибкими при выборе показателей эффективности и, не привязываясь к какой-то одной концепции, применять разные подходы к корпоративному управлению.
При появлении концепции ВРМ появилась возможность не только вовлечь управленческие теории и методы в практику корпоративного управления, но и попытаться увязать их в единый комплекс, основываясь на глубоком осознании задач компании и движущих сил бизнеса. Таким
образом, концепция ВРМ позволяет структурировать существующие управленческие методики, процессы, показатели, бизнес-правила, роли участников и информационные потоки, а при необходимости — пересматривать их в соответствии с интересами компании и изменяющимися условиями бизнеса.
В силу особенностей банковской сферы, реализуемые в ней BPM-проектыдолжны ориентироваться на информационное обеспечение прогнозов и принятие решений, позволяющих выбрать правильный ход действий в будущем.
BPM-процесс анализирует факторы, влияющие на эффективность (PIF — performanceinfluencingfactors), такие как кредитные ставки, кредитные рейтинги, ценовые спреды, спросы на кредиты, доступность депозитов и т.п.Взаимосвязь PIF и KPI (ключевых показателей эффективности), часто оказывается самым удобным индикатором эффективности, однако в ней должен быть конкретный смысл, возможность количественной оценки и управления.
Одной из задач BPM в банках является моделирование показателей баланса в будущем. Этот процесс помогает оценить, как текущие факторы, влияющие на эффективность, скажутся на оперативных расходах и прибыли. Когда связь между PIF и KPI выяснена, можно проводить моделирование потенциальной эффективности в соответствии с различными сценариями. Таким образом, обеспечивается аналитическая база для принятияуправленческих решений.
Заключение
Таким образом, что любой из способов реализации и внедрения
специализированных информационных систем должен сопровождаться
интеграцией с существующими системами электронного документооборота и
другими информационными модулями, применяемыми в различных отделах
кредитно-финансовой организации для решения их задач. Для
7
проектирования систем поддержки принятия решений и накопления статистической информации, необходимой для использования предложенных выше методик оценки эффективности инновационных проектов, а также их инициаторов - промышленных предприятий, важным этапом является организация взаимодействия разработчиков с экспертами по оценке кредитоспособности и кредитных рисков. В целом отметим, что информационно-технологическая инфраструктура современных банков находится на позитивном пути развития, и применение предложенных рекомендаций или их модификаций может послужить сильным инструментом повышения конкурентоспособности банков, увеличению их прибыли, а также выступить толчком к очередному развитию инвестиционного кредитования в инновационной сфере промышленности России и стимулом экономической и инновационной активности отечественных предприятий реального сектора.
Списоклитературы
Пашкус В. Ю. Банковское совершенство: проблемы, критерии, подходы (http://www.ippnou.ru - Дата обращения: 01.10.2014).
ДухонинЕ.Ю., ИсаевД.В., МостовойЕ.Л. и др. (2005). Управление эффективностью бизнеса. Концепция BusinessPerformanceManagement// Под ред. Г.В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс.
Королев О. Г. (2008). Анализ и управление эффективностью деятельности коммерческого банка. Авторефератдиссертации на соиск.уч. степ.д.э.н. -Москва.
Слиньков Д.Бесплатная система для финансового директора // Сайт журнала «Кейс» компании «КОРУС Консалтинг» (http://www.case.korusconsulting.ru -Дата обращения: 05.10.2014).
Письмо ЦБР от 13 сентября 2005 г. N 119-Т "О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях".
Корпоративное управление российскими банками // Банковский форум "Банки России - XXI век: Развитие корпоративного управления в кредитных
8
организациях: международная практика и Россия" (http://www.kredit.ru - Дата обращения: 08.10.2014).
Рынок банковских BPM-систем готовится к выходу из кризиса (http://www.cnews.ru - Дата обращения: 10.10.2014).
Ampuero M., Goranson J., Scott J. (1998). Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". - P. 45-52. (46).
Ahmed, S. Amornsawadwatana, B. Kayis. (2007). A review of techniques for risk management in projects // Benchmarking: An International Journal.
Miranda, Lissette ABanking industry: Problems and possible solutions //Journal of Bank Cost & Management Accounting (http://findarticles.com - Датаобращения: 04.10.2014)
Payant, WRandall (2006).
What'sCorporatePerformanceManagementandHowDoesitFittheBankingIndustry?
//JournalofPerformanceManagement.
Deloitte. Positioning for a new financial landscape. 2010
IntersoftLab, 2010 (http://www.iso.ru - Дата обращения: 08.10.2014).
REFERENCES
Pashkus V. U. Bankingperfection: problems, criteria and approaches (http://www.ippnou.ru - Access date: 01.10.2014).
DuhininE. U., IsaevD. V., MostovoiE. L. et al..(2005). Performance management. The conception ofBusinessPerformanceManagement // Ed. byG. B. Gents.- M.: AlpinaBiznesBuks.
Korolev O. G. (2008). Analysis and performance management of a commercial bank. Abstract of Dissertation... Doctorate of Economic Sciences.- Moscow.
Slinkov D. FreesystemforCEO // Website magazine «Kejs» of the company «KORUS Konsalting» (http://www.case.korusconsulting.ru - Accessdate: 05.10.2014).
LetterofCentralBankofRussiaofSeptember 2005 N 119-T"About contemporary approaches to corporate governance in credit institutions".
Corporate governance in Russian banks // Banking forum"Russian Banks - XXI century: The development of corporate governance in credit institutions: international practice and Russia" (http://www.kredit.ru - Accessdate: 08.10.2014).
Market banking BPM-systems is preparing to exit from the crisis (http://www.cnews.ru - Access date: 10.10.2014).
Ampuero M., Goranson J., Scott J. (1998). Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". - P. 45-52. (46).
Ahmed, S. Amornsawadwatana, B. Kayis. (2007). A review of techniques for risk management in projects // Benchmarking: An International Journal.
Miranda, Lissette ABanking industry: Problems and possible solutions //Journal of Bank Cost & Management Accounting (http://findarticles.com - Access date: 04.10.2014)
Payant, WRandall (2006).
What'sCorporatePerformanceManagementandHowDoesitFittheBankingIndustry? //JournalofPerformanceManagement. - 2006.
Deloitte. Positioning for a new financial landscape. 2010
IntersoftLab, 2010 (http://www.iso.ru - Access date: 08.10.2014).
