Информационная культура как условие формирования бренда организации Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

ИНФОРМАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ БРЕНДА ОРГАНИЗАЦИИ1

И.А. Шаршов, А.С. Протасов

Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина, silans@mail.ru

В статье рассматриваются особенности информационной культуры организации как условия формирование бренда организации. Дается базовое определение информационной культуры организации, характеризуются принципиальные моменты и особенности ее развития в организации в целом, и у сотрудников, в частности. Выделены и охарактеризованы четыре типа информационной культуры в контексте использования информации в ходе формирования бренда организации: функциональная культура, культура взаимодействия, культура исследования, культура открытости. Рассмотрены различные информационные дисфункции организации, приводящие к ослаблению имиджа. Выделены четыре разновидности дисфункционального информационного поведения: зацикленность на контроле, поведенческая регрессия, интеллектуальный паралич, реактивное поведение. Определены признаки того, что информационная культура организации и информационное поведение руководства соответствуют стратегии изменений. Определена необходимость и особенности развития информационной культуры руководителя организации.

Ключевые слова: информационная культура, бренд организации, типы информационной культуры организации, информационные дисфункции.

The article studies information culture of an organization as a condition of its brand formation. The basic definition of information culture of an organization is given, fundamental aspects and features of its

1 Работа выполнена в рамках реализации госзадания Министерства образования и науки РФ № 285/2014, проект №3839

development in an organization as a whole, and towards employees in particular are characterized. Four types of information culture in the context of information use in the context of brand formation are figured out and characterized: functional culture, culture of cooperation, research culture, culture of openness. Various organizational dysfunctions, which lead to a weakening of an image, are dealt. Four different-types of dysfunctional information behavior are listed: obsession with control, behavioral regression, intellectual paralysis, reactive behavior. Signs of correlation between and information behavior management with the strategies of changes are determined. The necessity and peculiarities of information culture development of a head of an organization are identified.

Keywords: information culture, brand of an organization, types of information culture of an organization, information dysfunction.

Информационная культура является одним из важнейших условий и инструментов в управлении развитием современной организации и формирования её бренда.

Определим информационную культуру организации как разделяемые в организации ценности и установки значимости и функционального предназначения информации и информационных продуктов, влияющие на процессы сбора, организации, обработки, распространения и использования информации, а также последовательный перевод этих ценностей в индивидуальные и групповые действия (поведение) и механизмы для оперирования информацией в разнообразных формах [1].

Охарактеризуем три принципиальных момента, в силу которых руководитель сегодня должен заботиться об информационной культуре своей организации.

Во-первых, она является частью общей культуры организации и требует более пристального внимания, поскольку уже сейчас значимую роль в организационном развитии играет качество доступа к информации и наличие необходимых навыков у персонала использования новых информационных технологий. Чтобы эффективно формировать бренд организации и влиять на будущее, нужно представлять себе целостный образ ее развития, работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией [6].

Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в организациях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между сотрудниками, но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.

В-третьих, для разных субкультур в организации информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки распространения и использования информации. Поэтому многие руководители согласятся с тем, что информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен, но нет определенности в вопросе, как повлиять на использование информации.

Развитие же информационной культуры сотрудников в контексте формирования бренда организации предусматривает развитие у сотрудников:

• личной потребности в усвоении основ информационной культуры;

• умения самостоятельно осуществлять поиск информации;

• умения устранять информационный дефицит;

• способности взаимодействовать с информационной средой;

• умения моделировать собственное информационное поведение;

• умения прокладывать путь от неизвестного к известному;

• способности создавать и использовать персональные поисковые системы;

• способности к восприятию и оценке информации;

• умения оценивать информацию с точки зрения полноты, достоверности, солидности источника.

На данный момент в управленческой литературе можно встретить описание четырех типов информационной культуры [2]:

1) Функциональная культура: менеджеры используют информацию, чтобы управлять подчиненными или влиять на них;

2) Культура взаимодействия: менеджеры и служащие доверяют друг другу и делятся информацией (особенно о наличии проблем и неудач), чтобы повысить собственную эффективность;

3) Культура исследования: менеджеры и служащие ищут информацию, чтобы лучше понимать будущее и то, как изменить собственную деятельность и приспособиться к будущим тенденциям;

4) Культура открытости: менеджеры и служащие открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен и ищут способы прорыва к конкурентоспособности.

Каждый тип информационной культуры влияет на способ использования информации в ходе формирования бренда организации и отражает приоритеты руководителей организации в использовании информации для обозначения успеха или минимизации отрицательного имиджа в случае провалов.

В функциональной культуре информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизованным организациям с бюрократической организацией труда, где информация служит, прежде всего, для управления и контроля.

Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль на всех уровнях. Вопрос в том, является ли контроль положительной характеристикой культуры организации, способствующей качеству работы и формированию положительного имиджа или он взращивает негибкость и подозрительность.

В культуре взаимодействия руководители и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Здесь возможны различные стратегии информационного поведения. Есть немало организаций, которые внедряют программы тотального управления качеством (TQM) и одновременно наказывают служащих и менеджеров, решившихся заговорить о недостатках и ошибках. Но есть и такие организации,

где подобная информация, доводимая до своих служб и рабочих групп, рассматривается как необходимое условие успеха, помогающее устранению проблем и совершенствованию производства.

В культуре исследования руководители и сотрудники стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа отразить возможную угрозу. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение.

Сегодня во многих компаниях существуют анклавы исследовательской культуры в службах, связанных с обслуживанием клиентов, с исследованиями рынка, с технологическими исследованиями и разработками, со сбором информации, рекламы и формированием бренда организации. Но для многих отраслей, таких как, например, разработка программного обеспечения, этого недостаточно.

Культура открытости подразумевает, что служащие и менеджеры открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти организации сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рынков и отраслей.

Сближение форм информационного поведения сопровождается разнородными информационными дисфункциями, что может привести к ослаблению имиджа организации и её способности реагировать на изменения рынка или усилить сопротивление импульсам по изменению управления.

Как мы отмечали, многие организации внедряют программы тотального управления качеством (TQM), чтобы сделать постоянное совершенствование неотъемлемой частью своей стратегии, но при этом сохраняют нелюбовь к попыткам раскрытия информации о недостатках и неудачах. Программы тотального управления качеством часто бывают мертворожденными, поскольку руководители в процессе изменений привержены ложному информационному поведению или поощряют дисфункциональное информационное поведение.

Можно выделить четыре разновидности дисфункционального информационного поведения [2]:

1. Зацикленность на контроле. В этом случае руководители при возникновении новых проблем не ищут новую информацию, а используют прежние методы контроля. Например, на затухающем рынке руководители корпорации требуют более детальной отчетности, тогда как на деле причинами упадка может быть то, что клиенты разбегаются, или продукция устарела, или на рынке объявились новые производители. Почти у каждой большой компании в какой-то момент развивается настоящая одержимость контролем, что не только съедает значительную часть времени менеджеров, но и усиливает атмосферу пассивности: люди начинают выжидать - чем же все это кончится.

2. Поведенческая регрессия: при столкновении с новыми проблемами менеджеры обращаются к второстепенной информации. Обычный пример: в ситуации внезапного снижения эффективности старший менеджер заявляет, что нужно более детально отчитываться о командировочных расходах и что он лично будет эти отчеты проверять. Или перешедший в оборону генеральный директор, который игнорирует жалобы клиентов на качество и эффективность продукции, потому что разработки шли «под его личным контролем».

3. Интеллектуальный паралич: руководитель утрачивает способность изменять свой подход к бизнесу или к предвидению изменений. После нескольких лет политики сокращения персонала и экономии расходов генеральный директор отвергает план капиталовложений, обещающий сильный и продолжительный рост. За несколько лет «сжатия» организации у него развились интеллектуальные установки, которые делают его слепым к новым возможностям.

4. Реактивное поведение: в ситуации глубокого отраслевого кризиса руководитель реагирует примерно так: «Пли! Готовься' Цель!». Менеджер предлагает «план действий», еще не рассудив -поможет ли это делу или, напротив, повредит.

Понятно, что любая из разновидностей дисфункционального информационного поведения не лучшим образом сказывается на бренде организации.

Существует три важных признака того, что информационная культура организации и информационное поведение руководства соответствуют стратегии изменений.

Во-первых, организации следует определить, какие типы информационного поведения нужно поощрять, чтобы формировать необходимый бренд организации в отрасли и иметь возможность справляться с разными уровнями сложности и неопределенности ее рынков.

На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности, а также степень сложности продукции и технологий невысоки, контролирующее поведение вполне пригодно для отслеживания ошибок и устранения проблем. Когда степень неопределенности рынков невысока, а продукция и технологии достаточно сложны, требуется взаимодействие, нацеленное на непрерывное исправление ошибок и устранение проблем с помощью тотального контроля качества.

Если неопределенность рынка и отрасли невелика, а проекция и технологии сравнительно просты, для ликвидации ошибок и проблем в ситуации, когда состав конкурентов меняется и вероятно появление новых, может помочь культура исследования.

Если высоки как неопределенность рынков, так и сложность продукции и технологий и необходимо новое понимание того, что есть успех и что - неудача, помочь организациям может культура открытости. Когда темпы и масштаб изменений очень велики, установки на контроль, адаптацию и предвидение оказываются бесполезными.

Во-вторых, организации следует оценить свое информационное поведение с учетом роста/зрелости своей продукции и рынков, как они отражены на S-образной кривой (рис. 1).

Цикл жизни компании В

Цикл жизни компании

С

Цикл жизни компании А

Адаптироваться

Актироваться Контролировать

Создавать Предвидеть Создавать Предвидеть Предвидеть

Рис. 1. Связь между информационным поведением и циклами роста/зрелости производства Для предпринимательских организаций, учреждающих новые рисковые (венчурные) предприятия, характерна культура открытости для новизны. По прошествии нескольких лет, когда на рынке появляются крупные или более солидные конкуренты, у них обычно созревает культура исследования. По мере того как новая продукция или услуги компании обретают популярность, для непрерывного устранения ошибок и проблем делается пригодной культура взаимодействия. Наконец, когда продукция организации вступает в фазу зрелости, развивается тяга к контролю, который ведет к дальнейшему упадку. Приходит пора заново определять, что есть основной бизнес организации, и в чем она лучше других. В этой фазе компании следует придерживаться двойственной стратегии: управлять сложившимся производством и поощрять культуру открытости, которая должна привести к новым видам продукции и новым рынкам.

В-третьих, организации следует знать, дают ли должную отдачу используемые модели информационной культуры и информационного поведения. В первые годы существования предпринимательская организация в состоянии организовать процедуры и приемы управления в соответствии с нуждами стратегии, нанять новых менеджеров и специалистов, способных действовать в рамках выбранной культуры, и утвердить инфраструктуру информационной системы, способную под-

держивать желательное информационное поведение. Зрелой организации все это дается с большим трудом.

На практике достаточно мало настолько централизованных крупных организаций, чтобы их можно было целиком соотнести с какой-либо одной информационной культурой. Гораздо чаше встречаются те, в которых сосуществуют разные информационные стили. Важно только обеспечить некий баланс между разными информационными культурами, который бы соответствовал положению организации на рынке.

Для планирования и регулирования работы организации требуется относительно постоянная информация о подготовке, например, технологического процесса, о целях и конкретных задачах отдельных структур учреждения.

Процесс сбора данных и накопления информации о результатах работы отдельных структур организации протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в организациях. Сложность данной работы заключается в том, что информация, как правило, является разнообразной по форме и содержанию, а также лавинообразно нарастает.

Для осуществления указанной процедуры можно выбрать два пути: документально, что довольно трудоемко, либо более эффективно с помощью компьютерных средств, что еще более сложно и дорого. Однако в настоящий момент в условиях расширяющейся и углубляющейся автоматизации процесса управления организациями второй подход является более предпочтительным, т. к. использование современных форм информационных технологий может предоставить следующие возможности:

• во-первых, достаточную полноту информации;

• во-вторых, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений, а это особенно важно для регулирования хода производства и выявления критических отклонений от выполнения плана работы.

Но несмотря на использование современных компьютерных технологий для поиска эффективных вариантов решения задач в ходе планирования, последний этап в процессе управления -принятие окончательного решения - остается за человеком (руководителем организации).

Управленческая работа имеет ряд особенностей, которые выражаются в характере самого труда, предмете управления, результатах и применяемых средствах управления.

Задачи, решаемые на управленческом уровне, специфичны тем, что они, как правило, носят преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Управленческий персонал имеет особый предмет труда - информацию, преобразуя которую принимается решение, необходимое для изменения состояния управляемого объекта. По этой причине в качестве орудий труда управленцев выступают, прежде всего, средства работы с информацией [5].

Понятно, что для выполнения своих функций административные работники должны иметь специальные знания и обладать определенными качествами [4]. Среди «новых» требований к деловым качествам руководителей можно назвать следующие:

• умение и навыки пользоваться сложной техникой;

• умение определять стратегию развития информационных систем;

• умение разрабатывать программные продукты для машинных носителей информации, что позволяет в управлении своевременно обнаруживать и разрешать конфликты;

• использование в рабочем процессе средств интегрированных пакетов программ (например, пакета Microsoft Office);

• навык работы в сети Интернет и возможности использования ее ресурсов в повседневной работе;

• умение быстро ориентироваться при возникновении проблемных ситуаций;

• умение четко обосновывать принятые решения, своевременно доводить их до исполнителей.

Для достижения результативности в процессе деятельности каждому руководителю целесообразно:

• во-первых, уметь использовать в своей работе информационный подход;

• во-вторых, анализировать информационную обстановку;

• в-третьих, делать информационные системы более эффективными.

Благодаря информационным технологиям руководитель значительно увеличивает объемы потребляемой информации, развивает мышление, активизирует познавательную деятельность, развивает художественный вкус. Но техника сама по себе не ведет к однозначно предопределенным социальным последствиям, а гуманистический эффект информатизации зависит от того, в каких социальных условиях она осуществляется, какова социально-экономическая структура общества, создающего и эксплуатирующего новую технику и технологии, и какую позицию занимает личность в данной структуре.

В отечественной науке процесс полной интеграции личности в социальную систему, в ходе которого происходит его приспособление, называется социализацией. В информационном обществе определяющим фактором социализации становится информационная культура личности.

Очевидно, что у любого творческого руководителя должна быть сформирована информационная культура, позволяющая иметь совокупность устойчивых навыков постоянного применения достижений цивилизации, а именно воспитание мотивации и навыков применения информационных технологий, под которыми следует понимать систему методов и способов сбора, накопления, хранения, поиска, обработки и выдачи информации.

Информационная культура, являясь одной из составляющих обшей культуры организации, связана с социальной природой человека и является продуктом его разнообразных творческих способностей. Темпы информатизации общества обусловливают актуальность проблемы формирования информационной культуры личности [3].

Концепция информационной культуры основана на трактовке человека как создающего, воспринимающего и продуцирующего информацию, а информационная культура личности рассматривается как инструмент освоения и адаптации к условиям внешней среды и как способ гармонизации внутреннего мира человека в ходе освоения всего объема социально значимой информации.

Список литературы

1. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.; Воронеж, 2010.

2. Дональд А.М. Менеджмент. М., 1999.

3. Зиновьева К. Информационная культура личности. Краснодар, 1997.

4. Макарова Л.Н., Шаршов И.А., Гапонова Т.К. Компьютерная культура будущих специалистов в контексте их личностного развития // Педагогическая информатика. 2003. № 3. С. 17-23.

5. Прохоров А.В. Современные проблемы брендинга университетов // Альманах теоретических и прикладных исследований рекламы. 2013. №2. С.47-59.

6. Шаршов И.А., Макарова Л.Н. Изменяющаяся внешняя информационная среда: анализ конструктивного и деструктивного потенциала // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №.4. С. 170-176.