CC BY
1358 The scientific heritage No 46 (2020)
ИНФОРМАТИЗАЦИЯ КАК ПУТЬ ОТ ИСКУССТВА УПРАВЛЯТЬ К НАУКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Тиханычев О.В.
Кандидат технических наук, профессор ГК «Техносерв», заместитель начальника отдела
Россия, г. Москва Тиханычева Е.О. Московский музей современного искусства, Сотрудник, Россия, г. Москва
INFORMATIZATION AS A WAY FROM ART TO MANAGEMENT SCIENCE
Tikhanychev O.
PhD. (Engineering), Professor Company group «Technoserv», Deputy Head of Department,
Moscow city, Russia Tikhanycheva E.
Moscow Museum of Modern Arts, employee Moscow city, Russia
Аннотация
В статье проанализирована история развития теории и практики управления социально-техническими системами. Делается вывод, что от отношения к процессу управления зависит эффективность работы управленцев, реализация их морально-волевых качеств, готовность использовать современные средства, технологии и методы управления, и, в итоге качество самого процесса управления. Определены основные пути совершенствования системы управления и синтезированы выводы о перспективах их внедрения. Сделан вывод о том, что наиболее эффективным методом повышения эффективности управления является его автоматизация на основе использования современных информационных технологий, внедрения экспертных систем и систем поддержки принятия решений
Abstract
The article analyzes the history of the development of the theory and practice of managing social and technical systems. It is concluded that the effectiveness of the work of managers, the implementation of their moral-volitional qualities, their willingness to use modern means, technologies and management methods, and, as a result, the quality of the management process itself depend on the attitude to the management process. The main ways to improve the management system are identified and conclusions about the prospects for their implementation are synthesized. It is concluded that the most effective method of improving management efficiency is its automation based on the use of modern information technologies, the introduction of expert systems and decision support systems
Ключевые слова: теория управления, исторический обзор, повышение качества управления, пути совершенствования управления, поддержка принятия решений.
Keywords: control theory, historical review, improving the quality of management, ways to improve management, decision support.
Введение
Информатизация современного общества -объективная реальность, влияющая на все без исключения сферы жизни. Например, как бы ни относиться к понятию «цифровизации» экономики: как к развитию некоего виртуального «цифрового» производства или как к достаточно давно идущему процессу автоматизации управления реальным производством, повышающему его эффективность, неизменным остаётся только одно - информатизация существенно меняет значение управления экономическими функциями и процессами. Подобная тенденция наблюдается в любых других сферах человеческой деятельности [13].
И в этой связи становится актуальной известная проблема: несмотря на длительную историю становления процесса управления, отношение к нему до сих пор является неоднозначным и распределяется в широком диапазоне: от восприятия его
как некоторой «дополнительной нагрузки» к основной деятельности, до квалифицированного интеллектуального труда. Проблема актуальна, так как от этого отношения зависит мотивация, принципы подбора и подготовки управленцев, и, в итоге, качество принимаемых решений [9,17].
1. Анализ истории вопроса
Исторический анализ позволяет проследить изменение отношения к управлению и выделить несколько возможных подходов к повышению его эффективности. Эти подходы можно разделить на две большие группы, соответствующие двойственности процесса управления, в котором имеются объективная и субъективная составляющие.
Субъективная составляющая, априори присуща любому процессу, в котором участвует человек, в том числе процессу управления. И при принятии управленческих решений она не может быть устранена. Впрочем, в этом и нет необходимости,
так как субъективизм не всегда оказывает отрицательное влияние: иногда, особенно в условиях существенной неопределённости, могут приниматься только субъективные решения. Но, во многих случаях, субъективность играет отрицательную роль и её влияние необходимо снижать: методом группового принятия решений, повышением личной подготовленности управленцев или использованием объективных методов поддержки принятия решений.
Объективная составляющая реализует рациональную часть принятия решений: повышение информационной осведомлённости управленцев за счёт автоматизации сбора данных и мониторинга обстановки, применение математических методов поддержки принятия решений и другие подходы, основанные на точных математических методах и информационных технологиях.
Практика показывает, что совершенствование процесса управления может осуществляться как по субъективной, так и объективной составляющей.
2. Методы снижения субъективности в принятии решений
Вне зависимости от отношения к самому процессу управления наиболее очевидным путём повышения его качества, обеспечивающим снижение отрицательного влияния субъективных факторов, является подбор управленческих кадров. Данный подход может реализовываться разными способами. Можно обеспечить высокий престиж управленческого труда и отбирать для него лучших специалистов через конкурсную систему. А можно методом перебора набирать желающих, отсеивая неэффективных управленцев по мере работы.
К сожалению, чаще применяется более простой и, на первый взгляд менее затратный, второй путь. Высказывание «у нас и кухарка сможет управлять государством», приписываемое В. И. Ленину, стало на долгие годы своеобразным «брендом» отношения к управленческому труду в нашей стране.
Справедливости ради стоит отметить, что Ленин говорил не совсем так: «Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас вступить в управление государством. Но мы... требуем немедленного разрыва с тем предрассудком, будто управлять государством, нести будничную, ежедневную работу управления в состоянии только богатые или из богатых семей взятые чиновники. Мы требуем, чтобы обучение делу государственного управления велось сознательными рабочими и солдатами, и чтобы начато было оно немедленно, то есть чтобы к обучению этому немедленно начали привлекать всех трудящихся, всю бедноту». Звучит вполне логично. К сожалению, первоисточники читают не все.
Наглядный пример отношения к управлению, представляет опыт подбора экипажей и расчётов боевой техники в период становления механизированных армий. В Германии перед Второй мировой войной экипажи танков, начиная с Р7-Ш и далее, вплоть до Р7-У1, имели освобождённую должность командира. Командир танка подбирался путём долгих практических проверок, в ходе которых все
должностные лица экипажа менялись местами, выполняя по очереди обязанности то стрелка, то заряжающего, то механика-водителя, то командира. Лучший из справлявшихся с управлением и назначался командиром танка. Этот человек в дальнейшем проходил обязательное дополнительное обучение. В бою он находился в танке, наблюдая из командирской башенки через оптику за полем боя, руководя действиями экипажа и взаимодействием с соседями. Причём, по воспоминаниям Гейнца Гу-дериана, для развития инициативы строго запрещалось ставить командирам танков детальные задачи, указывая только конечную цель. Как достигнуть цели, выбирал сам командир, неся за это полную ответственность. При повреждении танка командир и экипаж не списывались в пехоту, а оставались в части при ремонтных мастерских, ожидая новой машины. Это логично: нельзя разбрасываться ценными кадрами!
В этот же исторический период, когда в СССР был создан уникальный для своего времени танк Т-34, командира не стали делать отдельным членом экипажа. И до 1943 года командир Т-34 был ещё и стрелком, как и на более ранних моделях советских танков. А за полем боя наблюдал в свободное от стрельбы время, и не в командирской башенке, а через левый триплекс башни, без оптики. Так управляли боем не только командиры танков, но и командиры танковых взводов, рот, батальонов. Результат — потери танков в СССР существенно превосходили потери гитлеровской Германии [6]. И это при качественном и количественном превосходстве. И только в начале 1944 года на танке Т-34-85 появилась командирская башенка и пятый освобожденный член экипажа — командир. То, что недопоняли о важности управления в мирное время, пришлось уточнять на войне.
Этот исторический пример наглядно показывает, что управление — это ответственный высококвалифицированный труд. Справедливости ради стоит отметить, что мы были не единственными в таком отношении к управлению на рассматриваемом историческом этапе. Во французском танке времён Второй мировой войны В-1Ы$ командир не только стрелял из пушки, но и выполнял обязанности заряжающего. И это одна из причин бесславного разгрома французских танковых дивизий, превосходящих по качеству танков немецкие, в мае -июне 1940 года. И одна из причин, по которой немцы очень ограниченно использовали неплохие по своим характеристикам трофейные французские танки В-1 и 835 8ошиа.
Других примеров отношения к управлению как к второстепенному занятию можно привести множество. В СССР инженер на производстве получал зарплату почти вдвое ниже, чем квалифицированный рабочий. Как результат — снижение культуры управления производством, возможности внедрения новых технологий, качества производимой продукции и производительности труда.
Возвращаясь к историческому анализу, можно вспомнить VII Всероссийскую (апрельскую) конференции РСДРП(б), а именно выдвинутый на ней
известный тезис «землю крестьянам, фабрики рабочим», потенциально обеспечивающий справедливую и эффективную экономику, но, в итоге, разбившийся о неэффективность управления. А ведь достаточно было добавить «...а управление -профессионально подготовленным управленцам», всё могло пойти совсем по-другому.
Таким образом, исторический анализ показывает последствия недооценки важности управленческого труда.
Исторический анализ показывает и один из наиболее часто используемых методов совершенствования управления: путём подбора кадров. Практика показала, что на определённых этапах развития управляемых систем такой подход работает [8,12,18,21].
Так, после образования СССР долгое время ситуацию спасало формирование управленческих кадров за счёт выдвижения достойных управленцев «из народа». В годы революции и гражданской войны к власти пробилась инициативная молодежь, пополняющая недостаток знаний об управлении активностью. В последующие годы партийная элита активно обновлялась за счёт крепких хозяйственников из промышленности и директоров колхозов, не владеющих теорией, но имеющих большой практический опыт. Эти люди не всегда знали теорию управления, не заканчивали академий. Пополнение управленческих кадров происходило в рамках своеобразного «естественного отбора». К сожалению, запасу надёжности любой системы рано или поздно приходит конец. Вот и советская партийная элита, замыкаясь в себе, всё меньше пополнялась такими людьми, качество управленческих кадров падало, общая деградация системы управления стала одним из факторов распада огромной страны.
Более того, побочным явлением такого подхода является пренебрежение старыми кадрами, как «отработавшими своё». Часто, говоря о необходимости обновления управленческих кадров, вспоминают Гайдара, в 16 лет командовавшего полком. Но уж если апеллировать к истории, то не лукавить, по «гамбургскому счёту». Как следует из собственноручно написанной биографии писателя, в 16 лет он три месяца командовал ротой на германском фронте, потом полком в тылу, при подавлении крестьянского восстания. И уже в 21 год уволился из армии вчистую, по здоровью. А вот, например, Александр Васильевич Суворов полк получил только в 32 года, но в 60 лет взял Измаил, а в 69 лично перевёл войска через Альпы. Кутузов руководил армией под Бородино в 67 лет. Таким образом, как показывает исторический анализ, молодость и энергичность в подборе кадров важны, но не более, чем опыт и навыки. А повышение эффективности методом подбора кадров эффективно только при наличии большого выбора и функционировании системы «социальных лифтов», то есть далеко не всегда. Причём эти «лифты» должны работать не только в одну сторону, на подъём. Не менее важно, чтобы профессиональный управленец знал, что пренебрежение изучением новых методов
и технологий управления, особенностей управляемой области, да и просто некачественное выполнение своих обязанностей приведут к движению «социального лифта» вниз. Как это было в СССР до 30-х годов прошлого века, когда ещё существовал механизм отзыва депутатов из Советов.
При движении «социальных лифтов» только в одну сторону - на подъём, начинает действовать так называемый «Принцип Питера». Суть концепции, предложенной Питером Лоуренсом в том, что человек, поднимающийся по карьерной лестнице, неизбежно в конце концов занимает должность, где он уже не справляется со своими обязанностями: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Этот конечный пункт карьеры Лоуренс назвал точкой некомпетентности, в которой сотрудник остается до увольнения. В соответствии с этим принципом, при работе «социальных лифтов» в одну сторону, рано или поздно наступает своеобразное «насыщение» системы управления работниками с недостаточной компетенцией, что приводит к её ухудшению в целом.
Ещё один возможный подход повышения качества управления в рамках снижения влияния субъективных факторов: повышение эффективности принимаемых решений за счёт обучения управленческого персонала, непрерывного повышения его опыта, знаний и навыков.
Ни для кого не секрет, что даже самый лучший ВУЗ не выпускает готовых специалистов-управленцев, выпускникам всё равно требуется дополнительная подготовка. Но обучение на собственном опыте не является эффективным методом повышения квалификации. Необходима целая система дополнительной подготовки и развития, включающая обязательные этапы для каждой ступени служебного и профессионального роста.
Примером ответственного отношения к подготовке управленческих кадров может служить система военного управления, реализованная, в том числе в нашей стране. Строгая иерархическая структура обучения, обязательная последовательность этапов служебного роста позволяют подготовить грамотных управленцев. Система эта во всех развитых армиях мира вырабатывалась и совершенствовалась годами. Её существование и развитие определено высоким уровнем ответственности и большой ценой управленческих ошибок в военной сфере. Но ведь и в области принятия государственных решений она бывает немногим ниже. Так почему же не использовать наработанные и проверенные подходы? Ведь как показывает исторический опыт данный подход работает достаточно эффективно, особенно когда имеется мотивация управленцев к повышению квалификации.
В то же время, не стоит забывать, что обучение - не панацея. Научить можно не каждого, нужны определённые предпосылки, определяемыми психотипом потенциального управленца. Возвращаясь к предыдущему примеру вспомним, что в сфере военного управления существует психологический
отбор при поступлении в учебные заведения, а иногда - и при назначении на наиболее ответственные должности. Исторический анализ показывает, что в результате такого отбора и непрерывного обучения формируется определённая «каста» людей, умеющих принимать решения, реализовывать и отвечать за их последствия, абсолютно доверяя друг другу [8]. Что вполне логично для динамичных условий военного управления и проверено опытом.
Разумеется, в процессе обучения и организации подбора кадров возникает вопрос оценки качества управленцев: не только их психологической пригодности, но и конкретных профессиональных навыков. Существующая во многих странах система должностных рангов отображает карьерный рост человека, к сожалению, не всегда определяемый его целевой эффективностью. Некоторые специалисты, понимая это, пытаются поднять свою значимость, получив научные степени и звания. Хотя это не показатель эффективного управленца: во-первых, учёный обладает совсем другими качествами, чем администратор, во-вторых, иногда отмечаемые скандалы с плагиатом и заказными диссертациями показывают, что пути приобретения учёных званий не всегда корректны. В то же время, в западных странах существует система оценки качества управленцев, аналогичная научным званиям: магистр бизнес администрирования MBA (Master of Business Administration) и доктор администрирования DBF (Doctor of Business Administration). Там эта система работает. Логично было бы использовать положительный опыт, тем более что эксперимент по подготовке подобных специалистов в нашей стране проводился.
А пока, некоторые молодые управленцы, никогда и нигде не работавшие, ничем не управлявшие, но твёрдо намеренные стать «эффективными менеджерами» или профессиональными чиновниками, не знают даже структуры элементарного цикла управления. А ведь он прописан в любом наставлении, уставе: от целеполагания до контроля выполнения решений. Как показала практика, данный цикл подходит не только к военным действиям, но и к любому процессу управления. Не зная этого, не зная особенностей предметной области, в которой происходит управление, управлять можно только в надежде на «авось» и здравый смысл.
Впрочем, подбор и подготовка управленческих кадров не являются единственными методами повышения эффективности управления за счёт парирования субъективной составляющей. Как отмечалось ранее, повысить эффективность управления можно и другими методами: снизить влияние субъективного фактора за счёт коллегиальности принятия решений и т.п.
3. Совершенствование объективной составляющей процесса управления
Как отмечалось ранее, существуют и объективные подходы к повышению эффективности управления: совершенствование структуры системы управления, повышение информационной осведомлённости управленцев за счёт автоматиза-
ции сбора данных и мониторинга обстановки, её агрегированного и наглядного представления, применение математических методов поддержки принятия решений и другие [1-5,7,10,11,22,26].
В условиях информатизации общества наиболее активно развиваются подходы, связанные с повышением осведомлённости лиц, принимающих решения (ЛПР) за счёт использования возможностей информационных технологий, а также методы, основанные на использовании систем поддержки принятия решений (ЭС и СППР).
Например, в рамках применения СППР по заданным ЛПР критериям программно формируются наборы готовых решений (альтернатив), проводится их ранжирование и наглядное представление ЛПР с пояснениями по предпочтительности тех или иных вариантов действий. В процессе ранжирования альтернатив поведения, как правило, проводится математическое моделирование в интересах оценки последствий реализации принимаемых решений. После выбора ЛПР конкретной альтернативы поведения, производится автоматическое формирование документов, доводящих до исполнителей содержание принятых решений.
Использование подобных подходов обеспечивает повышение объективности принятия решений, сокращение времени как на их принятие, так и на доведение до исполнителей, сокращение затрат времени управленцев на выполнение рутинных функций для предоставления его на аналитическую деятельность.
Впрочем, до достижения современного состояния средств автоматизации поддержки принятия решений, практика использования математических методов для обеспечения управления прошла несколько условных этапов, определяемых развитием науки и техники [24].
На первом этапе развития математических методов решались преимущественно задачи, связанные с распределением ресурсов. С началом ХХ века, в связи с бурным развитием промышленности, возникла потребность в решении оптимизационных задач большой размерности, в связи с чем в середине XX века появилась и начала развиваться дисциплина «Исследование операций».
На втором этапе, в связи с появлением вычислительной техники, получили развитие автоматизированные системы управления различного назначения. Рост вычислительных возможностей стимулировал развитие экспертных методов и выделение из исследования операций теории принятия решений как самостоятельной дисциплины.
Третий этап связан с бурным развитием программного обеспечения ЭВМ и АСУ, информационных систем общего и специального назначения.
Впоследствии, по мере развития и массового внедрения информационных технологий, появились предпосылки к использованию математического аппарата, обеспечивающего оперативный анализ больших массивов данных (Big Data), в том числе слабоструктурированных, реализующего методы интеллектуального анализа данных (Data Mining) и их распределённого контроля (Blockchain),
технологии оперативного моделирования. Всё это позволило повысить объективность принятия решений, в теории принятия решений появилось научное направление «искусственный интеллект», объединяющее исследования в области человеческого мышления. Практическим инструментом лиц, принимающих решения, стали ЭС и СППР, которые объединили в своём составе оптимизационные задачи, математические модели и экспертные методы, базы данных и знаний.
В настоящее время, в связи с бурным развитием информационных технологий, с переходом к «облачным» принципам организации и «интеллектуализации» программных систем, можно ожидать начала четвертого этапа обеспечения поддержки принятия решений, использования сетевых подходов к организации распределённых интеллектуальных систем поддержки принятия решений, использования единого алгоритмического и информационного пространства, «коллективного разума» и т. п.
Более того, взрывной рост возможностей информационных технологий позволяет не просто обеспечить расчёты и моделирование в интересах поддержки принятия решений, но и их агрегирование и наглядное представление ЛПР. Например, через формирование динамичных моделей управляемых объектов с использованием технологий «виртуальной» (VR - virtual reality) и «дополненной» (AR - augmented reality) реальности [14]. Моделей, не просто повышающих информационную осведомлённость за счёт наглядного показа текущего состояния управляемых систем, но и визуализирующих варианты прогнозного их поведения при реализации тех или иных управляющих воздействий.
И, наконец, в рамках реализации объективных методов совершенствования управления может (и должна) использоваться оптимизация структуры системы управления, в первую очередь - в части её приспособления к использованию автоматизированных методов поддержки принятия решений. Такой подход иногда называют «реинжинирингом» системы управления (BPA - Business process reengineering).
Анализ содержания указанных этапов, изменения по мере их развития соотношения субъективных и объективных проблем управления показывает, что подход, основанный на применении специализированных методов поддержки принятия решений, является приоритетным направлением повышения качества управления, обеспечивающим требуемый результат, то есть повышение эффективности управления, практически в любых условиях обстановки, для любой сложности управляемых объектов.
Практика применения существующих систем автоматизированной поддержки принятия решений: ERP (Enterprise Resources Planning) и CSRP-подобных систем (Customer Synchronized Resources Planning), показывает работоспособность такого подхода. Это обусловливается тем, что при реализации объективных подходов к повышению качества управления повышается обоснованность и
оперативность решений при одновременном снижении уровня ошибок субъективности управления [15, 19-23, 25-27].
4. Некоторые выводы
Итак, анализ исторического опыта показал, что управление — это сложный и ответственный интеллектуальный труд,. В связи с непременным присутствием субъективного фактора это труд, находящийся на границе науки и искусства. Способами повышения эффективности этого труда являются как подбор и подготовка управленческих кадров, так и реализация научных методов поддержки принятия управленческих решений, использования современных информационных технологий. При этом, не умаляя важности подхода, связанного с совершенствованием персонала, отметим, что использование научных методов управления в ситуациях, связанных с требованиями оперативности принятия решений и с обработкой больших массивов разнородной информации, является приоритетным подходом к повышению качества управления. Подходом, обеспечивающим гарантированный результат в практически любых условиях.
Впрочем, при использовании средств поддержки принятия решений, нельзя забывать, что, хотя и существует достаточно большое количество научных методик, позволяющих с математической сформировать решение, являющееся правильным в большинстве исходов, но оценить реальные возможности и принять решение в конкретной ситуации — это уже искусство управленца. Теория может подсказать варианты рациональных решений. Но выбрать верное, может только человек, обладающий соответствующими качествами и практическим опытом. И пока понимание этого не придёт во все управленческие структуры - эффективной системы управления не может быть в принципе.
5. Заключение
Таким образом, анализ исторической ретроспективы развития теории и практики управления, возможностей современных информационных технологий позволяет сделать вывод, что основным методом повышения эффективности этого процесса является его автоматизация, внедрение ЭС и СППР. Но для эффективного использования их преимуществ, современный управленец, именно управленец, а не ставший притчей во языцех «эффективный менеджер», должен обладать следующими качествами, знаниями и умениями [16]:
1) системное мышление, обеспечивающее правильный выбор цели действий и формальное описание решаемых для её достижения задач, знание современных методик и технологий управления, навыки по использованию средств автоматизации этого процесса;
2) набор морально-волевых качеств, обеспечивающих точную формулировку задач, их доведение до исполнителей, контроль выполнения;
3) знание предметной области, основ функционирования управляемых объектов.
Список литературы
1. Акмаева Р.И. Формирование и развитие современной управленческой парадигмы // Менеджмент и бизнес администрирование, 2008 - №3. - С. 4-15.
2. Винокуров В.А Качество менеджмента-ос-нова современной управленческой парадигмы / В.А. Винокуров // Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - № 6. - С. 9-19.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента, 2004. - № 3. - С. 106-115.
4. Выпасняк В.И. и др. Система поддержки принятия решений как «виртуальный штаб» // Военная мысль. 2015. - № 2. - С. 23-29.
5. Выпасняк В.И. и др. Моделирование военных действий: история, современное состояние и перспективы развития // Военная мысль. 2014. -№7. - С. 28-37.
6. Гриф секретности снят: потери Вооруженных Сил СССР в войнах, боевых действиях и военных конфликтах: статистическое исследование, Во-ениздат, М., 1993.
7. Денисов В.Н. и др. О месте математического моделирования в работе органов военного управления // Военная мысль. 2016. - №5. - С. 28-33.
8. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2000. - 432 с.
9. Куприн А.И. Юнкера. Роман, повести, рассказы. М.: Эксмо-Пресс, 2007.
10. Микони С.В. Многокритериальный выбор на конечном множестве альтернатив: учебное пособие по дисциплине «Теория принятия решений» для информационных специальностей. М.: Лань, 2009. - 274 с.
11. Приходько В., Иванова Т. О смене управленческих парадигм // Проблемы теории и практики управления, 2004 - № 6. - С.15-21.
12. Современные проблемы управления силами ВМФ. Теория и практика. Состояние и перспективы / под ред. В.И. Куроедова. СПб.: Политехника, 432 с.
13. Тиханычев О.В. Теория и практика автоматизации поддержки принятия решений. Монография. М.: Эдитус, 2018. - 75 с.
14. Тиханычев О.В. Виртуальная реальность и поддержка принятия решений // Прикладная информатика, 2019. - № 4. - С.56-64.
15. Тиханычев О.В. «Цифровая экономика»: технологический прорыв или новое использование известных методов? // Тренды и управление. - 2019.
- № 4. - С.59-65. DOI: 10.7256/24540730.2019.4.28940.
16. Тиханычев О.В. Парадигма двойственности управления в информационную эпоху // Тренды и управление. - 2019. - № 3. - С. 57 - 63. DOI: 10.7256/2454-0730.2019.3.27127.
17. Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты: Манифест современной институциональной экономической теории. - М.: Дело, 2003. - 248 с.
18. Burton Gummer. Post-Industrial Management: Teams, Self-Management, and the New Interdependence. Pp.117-132 Published online: 11 Oct 2010.
19. Eom S.B. Decision support systems research: reference disciplines and a cumulative tradition // The International Journal of Management Science, 23, 5, October 1995. рр.17-36.
20. Ginzberg M.J., Stohr E.A. A decision support: Issues and Perspectives // Processes and Tools for Decision Support. Amsterdam: North-Holland Publ. Co, 1983. - 130 р.
21. Hans Hellmut Kirst: Fabrik der Offiziere. Roman. Goldmann, München Ca. 1988, ISBN 3-44206588-7, 719 p.
22. Hagiu, A. Multi-Sided Platforms: From Mi-crofoundations to Design and Expansion Strategies, Working paper. 2006. No.07-094. Harvard Business School, Strategy Unit.
23. Klimas Patrycja. How objective are subjective measures of organizational innovativeness, really? Management and Business Administration. Central Europe. 2014 Vol 22 No.2. pp.30-45.
24. Madhav V. Rajan, Stefan J. Reichelstein. Objective versus Subjective Indicators of Managerial Performance. The Accounting Review. 2009, Vol. 84, Issue 1, рр. 209-237.
25. McDonald J. Designing a Decision Support System (DSS) for Academic Library Managers Using Preprogrammed Application Software on a Microcomputer // Library Software Review. 5/1. January/February 1986. рр.9-15.
26. Nonaka Ikujiro, Peltokorpi Vesa. Objectivity and Subjectivity in Knowledge Management: A Review of 20 Top Articles. Knowledge and Process Management, 2006. Vol. 13. No. 2 pp. 73-82.
27. Simonovic A., Slobodan P. Decision support for sustainable water resources development in water resources planning in a changing world // Proceeding of International UNESCO symposium, Karlsruhe, Germany. Р. III, 1994. рр.3-13,
