CC BY
2
Ватлина Л.В.
«ИНДИКАТОРЫ ЗДОРОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ» В ПРЕДМЕТНОМ ПОЛЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В статье анализируются ключевые показатели оценки эффективности деятельности (KPI), которыми возможно руководствоваться, чтобы обеспечить соответствие целей отдельных сотрудников целям организации. Для подбора показателей применительно к оценке деятельности административных специалистов полезно будет включить показатели, относящиеся к оценке качества работы, а не к конкретным количествам, таким как, например, объем продаж. Понимание деталей административных ключевых показателей эффективности и того, как они могут способствовать успеху работы специалиста и отдельного направления, может в целом помочь при достижении различных целей, поставленных перед подразделением. В статье рассматриваются ключевые административные показатели эффективности по типам, а также даны рекомендации по выработке индивидуальных индикаторов применительно поставленным целям.
Ключевые слова. Индикаторы администрирования, публичное управление, государственное управление, эффективность публичного управления, менеджмент, мониторинг.
Vatlina L.V.
"INDICATORS OF HEALTHY ADMINISTRATION" IN THE SUBJECT FIELD OF PUBLIC ADMINISTRATION AND MANAGEMENT
Abstract. This article examines key management performance indicators (KPIs) that can be used to ensure that individual goals are aligned with organizational goals. To select indicators for assessing the performance of administrative specialists, it will be useful to include indicators that relate to the assessment of the quality of work, and not to specific quantities, such as sales volume. Understanding the details of administrative key performance indicators and how they can contribute to the success of the specialist and the individual area can overall help in achieving the various goals set for the department. This article examines administrative KPIs by type, with examples, and provides guidance on how to develop customized indicators for the goals you want to achieve.
Keywords. Administration indicators, public administration, public administration, public administration efficiency, management.
Введение
Публичное администрирование ориентировано на управление и организацию государственных, муниципальных и других органов публичной власти, целями его являются: обеспечение эффективного предоставления государственных услуг, соблюдение законности, эффективное управление бюджетными ресурсами, повышение прозрачности и открытости, поддержание экономического и социального развития, управление кризисами и чрезвычайными ситуациями. Цели публичного администрирования
ГРНТИ 82.13.01 EDN KXBAAN © Ватлина Л.В., 2023
Лина Владиславовна Ватлина - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры теоретической и прикладной экономики Сибирского университета потребительской кооперации (г. Новосибирск).
Контактные данные для связи с автором: 630087, г. Новосибирск, пр. Карла Маркса, 26 (Russia, Novosibirsk, Karl Marx av., 26). Тел.: +7 913 483-42-68. E-mail: vatlina01@mail.ru. Статья поступила в редакцию 22.09.2023.
могут меняться в зависимости от страны, региона и конкретных задач, стоящих перед государственными органами. Цели формулируются на высшем уровне и затем передаются по цепочке вниз, при этом каждый отдел, ведомство выполняет свои функции, способствующие всеобщему благосостоянию [1].
Сегодня существует много разных способов постановки и измерения достижения поставленных целей. Одним из популярных способов измерения прогресса достижения целей является измерение ключевых показателей эффективности (KPI), которые задают стандарты. Ключевые показатели эффективности (KPI) - это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно отдельный человек, команда, отдел или организация достигает цели. Бизнес-организации также сегодня используют показатели для оценки эффективности, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях, выполняя свою работу, вкладываться в достижении общей цели. Расчет ключевых показателей эффективности помогают компаниям понять, используют ли они эффективно свое время, различные ресурсы и выделяемый бюджет.
Отслеживая ключевые показатели эффективности, как отдельных сотрудников, так и организации в целом можно лучше понять прогресс и развиваться последовательно. Таким образом, оценка эффективности работы государственных органов и местных органов управления сегодня основана на технических методах и включает в себя определенный набор критериев и показателей, которые требуется представить в установленные сроки. Внедрение и настройка системы показателей KPI считается одним из наиболее сложных этапов в разработке системы управления. Это связано с несколькими факторами: выбор правильных KPI, сбор и анализ данных, участие сотрудников, постоянное обновление и адаптация, создание системы мотивации и сбалансированность ключевых показателей эффективности. Это -необходимые условия, без выполнения которых разработка KPI не представляется возможной (см.: https://www.iksystems.ru/info/articles/ustoychivoe-razvitie/kpi-kontroliruem-realizatsiyu-strategii5262/#1). Модель управления, основанная на измерениях ключевых показателях
Контроль над выполнением стратегии с использованием Balanced Scorecard (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPIs) предоставляет организации в целом следующие преимущества:
• предотвращение угроз: этот контроль позволяет выявлять и предотвращать как внутренние, так и внешние угрозы, которые могут повлиять на достижение стратегических целей;
• прогнозирование негативных сценариев: использование BSC и KPI позволяет не только оценить результативность стратегического управления, но и предвидеть потенциальные негативные сценарии;
• установление обратной связи: использование оценочных показателей создает устойчивую обратную связь между выполнением стратегических целей и сами целями, что помогает скорректировать стратегии при необходимости.
Таким образом, контроль над реализацией стратегии не только помогает оценивать правильность ее выполнения, но также обеспечивает адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды и своевременную реакцию на них. Этот процесс включает в себя определение направления контроля, ясную формулировку и детализацию стратегических целей, разработку и оценку показателей деятельности, а также принятие соответствующих управленческих решений. Наиболее критическим этапом является процесс выделения ключевых показателей деятельности и их классификация по трем категориям, как изображено на рисунке:
• KWI - ключевые решающие показатели (key winning indicators), которые выделяются как те показатели, которые наиболее сильно влияют на успешное достижение целей и победу в конкурентной среде;
• KRI - ключевые показатели результативности (key result indicators), которые отражают величину соответствия результатов деятельности системы потребностям и ожиданиям ее потребителей;
• KEI - ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators), которые показывают, сколько ресурсов затрачивается на достижение единицы результата, обеспечивая понимание эффективности использования ресурсов.
Определение показателей результативности и эффективности обычно не вызывает трудностей. KRI оценивают, насколько результаты удовлетворяют потребности клиентов, в то время как KEI измеряют, сколько ресурсов было затрачено на получение этих результатов. Эти классификации позволяют более
четко понимать, какие аспекты и показатели следует уделить особое внимание в процессе мониторинга. При этом, выделяют следующие разновидности показателей:
1. Отстающие и ведущие показатели КР1 - запаздывающие ключевые показатели эффективности, они измеряют текущее состояние бизнеса и достижение цели через определенный период времени. Ведущие ключевые показатели эффективности измеряют и определяют будущее состояние достижения цели.
2. Высокие и низкие ключевые показатели эффективности - ключевые показатели эффективности, которые нацелены на достижение целей всей организации, называются высокими КР1. Эти показатели измеряют успех в целом. Ключевые показатели эффективности, ориентированные на более мелкие проекты, такие как стратегии департаментов, называются низкими ключевыми показателями эффективности.
Рис. Процесс разработки показателей для оценки реализации стратегии (составлено автором).
Способность отслеживать прогресс в достижении поставленных целей эффективна только при условии достижения качества ключевых показателей эффективности. Используя структуру «SMARTER» (см.: https://bcip.ru/postanovka-celi-smarter), которая позволяет обеспечить своевременное решение задач при любых обстоятельствах, можно добиться хороших KPI, которые должны обладать следующими качествами:
1. Конкретность: KPI должен представлять собой подробное, простое и четкое описание того, чего именно необходимо достичь, например, «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу года».
2. Измеримость: ключевые показатели эффективности должны быть измеримыми, чтобы дать точное понимание местонахождения при достижении цели (например, в % или абсолютных числах).
3. Достижимость: лучше всего, чтобы ключевые показатели эффективности были достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие над ними, будут мотивированы и заинтересованы.
4. Релевантность: показатели KPI должны способствовать достижению более крупных целей, например, если сотрудники работают в команде по работе с клиентами, которая входит в состав департамента, то KPI должны соответствовать общим целям департамента.
5. Ограничение по времени: необходимо задавать реалистичный период времени, в течение которого будет измеряться прогресс в достижении ключевого показателя эффективности, например, к концу квартала, месяца или календарного года.
6. Проверка: регулярная проверка ключевых показателей эффективности - хороший способ убедиться, что команда все еще работаете над достижением поставленных целей. В ходе оценки можно понять актуальность и основные препятствия.
7. Переоценка/перенастройка: необходимо иметь возможность переоценки ключевых показателей эффективности в определенные периоды - возможно, в середине временного интервала оценить ключевые показатели эффективности.
Показатели эффективности организаций с государственным участием
Правительство внесло коррективы в рекомендации по определению и использованию ключевых показателей эффективности для государственных организаций и одновременно ужесточило ответственность топ-менеджеров за их достижение и своевременную публикацию отчетности, предусмотрев лишения премий для тех, кто отстает (см.: http://government.ru/docs/47261). С начала 2022 года государственные организации должны представлять ежеквартальные отчеты о достижении ключевых показателей эффективности c размещением информации на межведомственном портале Росимущества.
Система отчетности включает в себя дифференцированные показатели, например, общие корпоративные показатели, такие как показатели отрасли и финансово-экономические показатели, отражающие прибыльность организаций. Функциональные показатели предоставляют возможность оценить выполнение работ, связанных с важными проектами. До сегодняшнего дня определение состава и целевых значений ключевых показателей эффективности осуществлялось советами директоров государственных компаний после согласования с соответствующими министерствами. Однако теперь этот процесс изменен. Новый порядок определения функциональных показателей предполагает более гибкий и современный подход.
Теперь это решение принимается с учетом более широкого круга участников, включая экспертов, представителей отраслей и общественности, что способствует более точной и объективной оценке выполнения важных проектов. Этот измененный процесс стимулирует улучшение работы и более эффективное управление важными инициативами. Решения будет принимать межведомственная рабочая группа, с учётом предложений Минфина России, позиций Минэкономразвития России и отраслевых органов власти, после чего они будут доводиться до исполнителей.
Новшество заключается в том, что теперь KPI будут устанавливаться для всех организаций с государственным участием без исключения. Ранее такая практика не применялась. Согласно распоряжению Правительства РФ от 5 декабря 2022 года № 3733-р, будет введена система премирования топ-менеджеров компаний с государственным участием за достижение ключевых показателей эффективности в размере от 15% до 50% от общей годовой премии.
Такие изменения в системе KPI означают, что теперь эффективность и результативность работы государственных организаций будут более четко измеряемыми и прозрачными, что должно способствовать повышению ответственности и эффективности управления национальными проектами и программами, что, в итоге, приведет к достижению лучших результатов и более эффективному расходованию бюджетных средств. Таким образом, это нововведение направлено на содействие более эффективному управлению и контролю со стороны общественности и государства.
Кроме того, введена ответственность для топ-менеджеров за полное, своевременное и достоверное представление данных о достижении ключевых показателей эффективности, которые будут опубликованы на межведомственном портале и в системе ГАС «Управление». Нарушители будут оштрафованы (в размере не менее 20% от стимулирующих выплат). Заключение
В последнее время в нашей стране был накоплен определенный опыт в оценке работы государственных органов и органов местного управления [2]. Мы видим внедрение систем оценки результативности в различных федеральных учреждениях, региональных исполнительных органах и органах местного самоуправления. Также проводятся эксперименты по заключению «эффективных контрактов» с госслужащими и осуществляется мониторинг качества и доступности государственных и муниципальных услуг.
Однако стоит отметить, что мы пока в начале пути. Разработка системы для измерения выполнения стратегии, основанной на Balanced Scorecard применяющей KPI, является длительным процессом [3], требующий больших усилий, начиная от высшего руководства и до обычных сотрудников. Важно, что успех данной инициативы зависит не только от небольшой группы ведущих специалистов, занимающихся разработкой системы. Важно, чтобы KPI были внедрены в саму культуру государственного управления и организаций с государственным участием и стали неотъемлемой частью корпоративной идентичности. В противном случае такая практика будет несостоятельна и далека от достижения поставленных целей.
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Ватлина Л.В. Системы взаимодействия органов публичной власти с образовательными организациями в системе управления социально-экономическими процессами региона // Креативная экономика. 2020. Т. 14, № 4. С. 541-550.
2. Горб В.Г., Выдрин И.В., Качанова Е.А. Социально-экономические показатели качества деятельности представительного органа местного самоуправления // Муниципалитет: экономика и управление. 2019. № 2. С. 32-46.
3. Колесников О.А., Ступин В.Ю. Balanced Scorecard как система стратегического управления // Экономические стратегии. 2006. № 2. С. 140-146.
