CC BY
73
ИДЕОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И ТЕХНИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
П.С. БОРОВКОВ,
генеральный менеджер проектов Группы компаний «ИНТАЛЕВ»
Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 80-хгг. прошлого века, т. е. того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:
1) сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;
2) «функциональностью» структур компаний, т. е. выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.
Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:
1) принцип как можно более детального разделения труда (специализации) в целях повышения его эффективности на отдельном участке, восходящий еще к Адаму Смиту и вытекающая из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству,
2) исторически сложившуюся (и, конечно, связанную с причинами, описанными в п. 1) практику, особенно в западных странах, подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности]
3) количественные, ане качественные и структурные, флуктуации спроса от периода к периоду, вызывавшие:
a) концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров',
b) внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;
c) понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие — расширение» вслед за спросом), а не совершенствования ведения самого бизнеса.
Но, как известно из теории систем, развитие любой системы содержит в себе диалектическую составляющую. В данном случае это означало, что факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:
1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным.
2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы.
3. Изменение отношений с клиентами — вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не улучшения внутренних производственных процессов как таковых.
И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес: путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного (т. е. узконаправленного) персонала ит.д., то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».
Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений, связаны
с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера (Michael Hammer) и Джеймса Чамии (James Champy). Именно они в конце 1980-х — начале 1990-хгг. перестали задавать менеджерам и специалистам стандартные вопросы вроде «Насколько эффективно (быстро, дешево) у Вас выполняются те или иные задачи?», а задали в корне иной вопрос: «Зачем Вы вообще производите ту или иную работу?». Результаты своих исследований они в 1993 г. опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе».
Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали:
1) что подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;
2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (проще говоря, не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);
3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т. д.
В качестве панацеи от этой пагубной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на органи-
зацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом:
«под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя — например, разработку нового продукта»1.
На рис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют кросс-функциональные, т. е. пересекающие границы функциональных служб («дымоходов» в трактовке апологетов процессного подхода), бизнес-процессы.
Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии ГОЕР еще с 1960-хгг. Но Хаммер и Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.
Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции — реинжиниринг (в некоторых русских транскрипциях:^еинжениринг), суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не отдельные замкнутые функции. Как провозгласили в 1993 г. Хаммер и Чампи: «Нужно все начать заново!».
Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов.
1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: / Пер. с англ. — СПб: С. -Петер-бургскогоуниверситет, 1997. — С. 21.
Операция (функция) — простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.
Бизнес-процесс — последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.
При этом разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т. е. процессом.
Процессный подход — взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.
Реинжиниринг — перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.
Инжиниринг — поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.
Входящий
информационный ресурс (база данных)
Л
Выходящий информационный ресурс (документ)
Вход процесса — ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.
Выход процесса — результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).
При этом, так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.
Событие — некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Пример: оформление документа {операция) — документ оформлен (событие) — передача документа в бухгалтерию {операция) — документ передан {событие).
При этом упрощенно бизнес-процесс можно трактовать как поток чередующихся событий и операций, ограниченный входом и выходом.
Интерфейс — участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), т.е. пересекает границы одного подразделения (или предприятия).
Владелец процесса — сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.
Клиент процесса — сотрудник предприятия {внутренний клиент), либо
Событие у______________________Интерфейс___ контрагент предприятия
{внешний клиент), пользующийся результатом процесса.
При этом в случае с внутренним клиентом владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.
На рис. 2 представлена общая схема условного бизнес-процесса с эле-
ментами, определенны-
Событие - \ ми выше (в формате ЕРС Выход / (англ. Event-driven Process \-' Chain — Функционального. 2. Общая схема бизнес-процесса событийная диаграмма).
Событие -Вход
Операция (функция)
внутри процесса
Владелец процесса
Операция (функция)
л
Вложенный процесс
Внешний клиент ехг
Комплексный^реинжиниринг является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления. Поэтому необходимо выделить те положительные результаты, которых можно достигнуть при его грамотном проведении:
1. Объединение работ. В технологиях, основанных на структурном подходе, существует, как правило, множество работпо созданию отдельного продукта, поскольку сотрудникам каждого отдела «необходимо» внести свою лепту. Процессный же подход позволяет свести воедино разрозненные участки работ и передать их в ведение так называемых ситуационных команд (case team), состоящих из специалистов в различных областях, но работающих вместе и под общим контролем (владелец процесса) для достижения общего и всем понятного результата. Предельным случаем этого метода является передача всех работ одному ситуационному работнику (case worker), способному ответить за конечный выход.
2. Параллелизация работ. При структурном подходе подавляющая часть работ неизбежно выполняется последовательно, поскольку каждый этап должен быть передан от одного отдела к другому. Если же цепочка работ переосмыслена как единый бизнес-процесс, то видна его общая логика, и теперь работы, которые действительно могут идти одновременно, можно пускать параллельно, избавляясь от простоев и получая огромную экономию времени.
3. Делегирование полномочий принятия решений непосредственному исполнителю. Два фактора влияют на возможность делегирования полномочий:
a) если прописана общая схема процесса, то работник даже на самом нижнем уровне представляет, какого результата ждут от него на следующем этапе в той или иной ситуации. Таким образом, он сам может принять решение о том, какие действия и когда необходимо предпринять;
b) технически реинжиниринг тесно связан с автоматизацией, которая обеспечивает ответственному сотруднику постоянный доступ к базам данным, на основе информации из которых можно принять компетентное решение, соответствующее общей ситуации в компании, без обращения к вышестоящему лицу.
4. Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов. Фрагментация работ, свойственная структурному подходу, позволяла относительно эффективно действовать только
при хорошо накатанной одномерной логике процесса, и, следовательно, производить типовые продукты. Одной из основных задач, стоявших перед новой технологией, было обеспечение клиентов наилучшим сервисом и удовлетворение их индивидуальных потребностей. Это стало возможным благодаря описанию множества возможных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.
5. Выполнение работ в точке наибольшей эффективности. Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие работы можно выполнить наиболее эффективно, и, в соответствии с этим, выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как «аутсорсинг» (англ. outsourcing — «передача части своих функций на сторону»). Суть ее заключается в выделении среди всех функций, выполняемых в компании, тех, что не относятся напрямую к ее бизнесу, и передача их выполнения сторонним подрядчикам, специализирующимся на данных работах, по контракту. Так, компании сокращают свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат работ, осуществленных специалистами.
6. Сокращение времени контроля и согласования. При совместной работе специалистов различных отделов над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как работа «прозрачна» для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.
7. Унификация контакта с внешней средой. Клиенту, как правило, удобнее и дешевле контактировать только с одним сотрудником компании, представляющим весь процесс по осуществлению сделки и отвечающим за ее результат. Структурный подход зачастую не давал такой возможности, поскольку различные работы по сделке проводились отдельно, и на каждом этапе возникал новый «ответственный», которого нужно было вводить в курс дела и налаживать с ним отношения. Для процессного же обслуживания клиентов выделяется так называемый ситуационный менеджер (case manager) — в российской практике большее распространение получили термины «клиент-менеджер» или «проект-менеджер», ведущий сделку от нача-
ла до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед клиентом.
8. Совмещение централизованных и децентрализованных функций. Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне (по ключевым стратегическим вопросам), так и в самом нижнем звене исполнения (по оперативной ситуации), без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений. Важным моментом является соотнесение понятий «инжиниринг» и «реинжиниринг». Некоторые специалисты предпочитают не выделять два самостоятельных термина, дабы не перегружать концепцию процессного управления «лишними» смыслами. С этим можно согласиться, но лишь до определенных пределов, а именно, до внедрения процессного управления на практике.
За любой революцией следует более стабильный этап развития и поддержания вновь созданной системы. Это верно и в отношении процессов: после коренной перестройки предприятия возникает множество других задач и форм работы с процессной структурой.
Существуют различные элементы управления процессом:
1) контроль за существующим процессом;
2) улучшение существующего процесса;
3) перепроектирование существующего процесса;
4) замена процесса.
Подобная сложность заставляет отделять реорганизацию бизнеса от его перманентного ведения. Ситуация усугубляется также тем, что, если реинжиниринг — предмет, скорее, идеологический (решение о его необходимости принимается на уровне ментальности, взглядов на бизнес вообще), то инжиниринг — более технологичен, он ведется на основе конкретных процедур и средств уже после того, как процессный подход начинают рассматривать как нечто само собой разумеющееся.
Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, «обрастать» технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов управленческая мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг», то есть система создания бизнеса как инженерной науки через проектирование и
управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг как техника их преобразования стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга.
На сегодняшнем рынке программных средств для описания и моделирования бизнес-процессов «распространенными» можно назвать две технологии:
1. IDEF (англ. Integrated DEFinition for Function modeling — Интегрированное средство для функционального моделирования), представленный целым рядом продуктов нескольких разработчиков (табл. 1);
2. ЕРС (или родственная ей технология UML — Unified Modeling Language), реализованная в семействе продуктов ARIS германской фирмы IDS Scheer AG или российской «ИНТАЛЕВ: Навигатор».
В России популярно мнение, что обе группы программных продуктов логично относить к так называемым CASE-средствам (англ. Computer-Aided Software/Systems Engineering — Система разработки программного обеспечения). Это, по мнению автора, основывается на том, что и IDEF, и ЕРС широко используются для автоматизации бизнес-процессов. Однако в функционалах двух систем, и, соответственно, разумной практике их применения имеется существенное различие: если продукты, основанные на технологии IDEF, предназначены для описания процессов на низких машинных уровнях (т. е. следующим этапом в описании является уже создание программного кода), то ЕРС — это средство описания высокого, проще говоря, «человеческого», уровня. Таким образом, по мнению автора, к CASE-средствам корректно относить только IDEF-продукты, тогда как ЕРС — к самостоятельной технологии по методическому описанию процессов.
В табл. 1 отражены текущие рыночные характеристики обеих технологий: назначение функционала, основные разработчики и примеры существующих продуктов.
В табл. 2 приведен краткий сравнительный анализ технологий IDEF и ЕРС с точки зрения их подходов к описанию бизнес-процессов.
Приведем пример одного конкретного процесса — «Выполнение заказа клиента», описанного в форматах обеих технологий. На рис. 3 представлена IDEF-диаграмма.
На рис. 4 тот же самый процесс представлен в формате событийно-функциональной диаграммы ЕРС.
Понятно, что конечный результат описания реально существующего в жизни процесса, в каком
Таблица 1
Технологии и программные продукты по описанию бизнес-процессов
Технология Назначение Разработчик Продукт
IDEF Описание бизнес-процессов на низком уровне для кодирования автоматизированных систем Computer Associates BPwin
ERwin
MetaSoft Corporation Design/IDEF
Rational Software Rational Rose
ЕРС Описание, моделирование и анализ бизнес-процессов на высоком уровне для методического проведения инжиниринга IDS ScheerAG ARIS Toolset ARIS Easy Design ARIS ABC ARIS Simulation и т.д.
ИНТАЛЕВ ИНТАЛЕВ: Навигатор
Таблица 2
Сравнительные характеристики технологий IDEFh ЕРС
Характеристика ГОЕБ ЕРС
Объекты описания 1. Потоки функций 2. Ресурсы (в т. ч. информационные) 3. Организационные подразделения (участники) 4. Управляющие воздействия 1. Дерево целей 2. Организационная структура 3. Потоки функций и событий 4. Потоки ресурсов 5. Потоки информации 6. Цепочкидобавленной стоимости 7. Сущности (свойства) объектов
Формат представления данных (семантика) Жестко заданный стандарт Произвольный (с соблюдением общей логики процесса)
Число объектов на схеме От2до8 Любое
Логика построения процесса Принцип доминирования одной функции над другой Хронологическая последовательность выполнения функций
Характеристики связей между объектами Определяется направлением связи (т. е. 4 типа: слева, направо, сверху и вниз по отношению к функции) + комментарии Определяется индивидуальными свойствами (атрибутами) связи, т. е. практически неограниченное число
Производственные возможности
Заявка клиента
Подразделения предприятия
Договор с клиентом
Системавтоматизация Производственное оборудование ' Оборудование
¡'фф'фф-У:' Сопроводительная документация
■ Складское оборудование
АО
Обслуживание клиента
Рис. 3. IDEF-диаграмма процесса «Выполнение заказа клиента»
Рис. 4. ЕРС-диаграмма процесса «Выполнение заказа клиента»
бы формате оно ни производилось, будет одинаков. Однако есть и существенные различия в техниках описания, которые позволяют по-разному рассматривать один и тот же процесс. Вот лишь важнейшие из них:
1. ГОЕР-диаграммы более статичны, поскольку отражают структурные (иерархические) взаимосвязи между функциями, но практически ничего не говорят об их соотношении во времени. Это, с одной стороны, дает ГОЕР преимущество, так как в форматах ЕРС неочевидно, какая функция какой управляет (если только речь не идет о вложенном процессе), но, с другой, содержит и тот недостаток, что без временной взаимосвязи функций процессы чрезвычайно сложно объяснить их потенциальным участникам и, следовательно, внедрить.
2. Формат ГОЕР-диаграмм жестко задан: можно отображать только от 2 до 8 функций на
одной схеме, что сильно сокращает степень свободы в творческом описании процессов и лишает диаграммы индивидуальности.
3. Это же ограничение плюс необходимость отразить все существенные детали и свойства процесса делают ГОЕР-диаграммы перегруженными специфическими обозначениями — они плохо воспринимаются пользователями.
4. Четко формализованный подход ГОЕР облегчает взаимодействие разработчиков и внед-ренцев прикладного программного обеспечения, поскольку техническим работникам, как правило, легче разговаривать на общем языке.
Все перечисленные факторы заставляют сделать вывод о том, что для задач именно финансового менеджмента более продуктивной и удобной является технология ЕРС, на базе которой можно и далее строить свою работу.
