CC BY
42
3 (15) - 2009
Инновационная политика
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Н. В. БЕКЕТОВ,
доктор экономических наук, профессор, директор Научного центра социально-экономических
и гуманитарных исследований Якутского государственного университета
Проблемы организации банковской инновационной деятельности приобрели в последние годы особую актуальность в связи с динамичным ростом достижений науки, техники и технологии, развитием потребностей реального сектора в банковских услугах [14, с. 76—79]. Согласно исследованиям, опубликованным в еженедельнике Economist (6 сентября 2003 г.), предприятия, которым не удается менять структуру своих финансовых потоков таким образом, чтобы ежегодно 10 % всей выручки приносили новые товары или услуги, вероятнее всего выйдут из бизнеса в течение ближайших пяти лет. Поэтому организация банковского бизнеса должна столь же динамично развиваться, чтобы иметь возможность предлагать новые банковские продукты.
Основные теоретические подходы к реинжинирингу
В теории менеджмента представлены различные подходы к организации развития предприятия. Так, на основании модели жизненного цикла предприятия И. Айзедиса и теории трансформаций систем управления Л. Гейнера сотрудники фирмы «БКГ менеджмент консалтинг» предложили теорию фазовых трансформаций бизнеса.
В соответствии с ней представлены фазы развития бизнеса, которым должны соответствовать определенные методы управления. Исследователями выявлены периоды в развитии бизнеса, такие как фаза управления бизнес-идеей, фаза управле-
ния функциями и далее — процессами, сетями, нематериальными активами.
Главная идея предложенного подхода состоит в анализе условий, при которых количество компетенции бизнес-системы переходит в новое качество управления. Переход из одной фазы развития бизнеса в другую определяется кризисами, возникающими у предприятия. В частности, выделяются кризис компетенции, координации, контроля, бюрократии, бизнес-идеи [13].
В 70—80 гг. XX в. появился метод синхронного инжиниринга, разработанный для управления созданием нового продукта. Этот метод иногда также называют параллельным или сопутствующим. Атрибутом синхронного инжиниринга является создание временных многопрофильных групп, объединяющих представителей различных отделов.
Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов. Первый инструмент, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп, известен под аббревиатурой QFD (quality function deployment). Второй основан на использовании экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса и известен как метод Тагучи.
В основе QFD лежит формирование серии матриц, позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса [7].
Для определения направлений реорганизации хозяйственной деятельности разработан также ряд методик, направленных на диагностику состояния предприятия как системы. В частности, это система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard), модель стратегических карт Л. Мейселя, пирамида деятельности (К. Мак-Найр, Р. Линч, К. Кросс); модель ЕРРМ (К. Адамс, П. Робертс), модель «Стейк-холдер» [2, с. 49—57]. Концепции развития на основе непрерывного совершенствования качества производства и продукции, сформулированные в работах У. Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы и других авторов, активно используются в практике.
Существуют эволюционная и революционная теории изменений бизнеса. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные ориентации и модели поведения членов социотех-нических систем, а затем уже организация в институциональном понимании. Революционная модель реализуется в рамках теории «реинжиниринга бизнес-процессов» [11]. Популярность последней теории среди практиков, особенно при учете значительного количества критических публикаций по вопросам ее результативности, свидетельствует о ее безусловной актуальности и требует дополнительного изучения ее положений и возможностей их практического применения.
Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX в. Так, Ф. Тейлор предлагал использовать процессные подходы для оптимизации производительности, а А. Файоль — осуществлять деятельность в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества на основе использования доступных ресурсов.
Идеолог современного представления о реинжиниринге бизнес-процессов М. Хаммер видел его основу в создании новых процессов с чистого листа. Критика этого подхода привела к появлению другой разновидности концепции реинжиниринга, автором которой является Т. Дейвенпорт. Он предлагал изучить существующие процессы прежде, чем проектировать новые.
Сравнивая подходы к процессу реинжиниринга М. Хаммера, Дж. Чампи и Т. Дейвенпорта, можно сделать вывод, что, помимо темпа изменений, в данных направлениях концепции реинжиниринга определены разные факторы, которые ведут к изменениям.
Определение реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи можно выразить общей формулой [10]:
[Реинжиниринг = Ориентация на процесс + Сдвиг к удовлетворению потребностей потребителя + Новые правила работы + Широкое использование информационных технологий].
Определение реинжиниринга Т. Девенпорта связано с инновациями процессов: [Инновация процесса = Полная реорганизация процесса + Новые стратегии организации труда + Реализация постоянных изменений, относящихся к технологическим, организационным и человеческим ресурсам].
Для действующего предприятия концепция Т. Дейвенпорта, или как ее называют концепция редизайна, предоставляет больше возможностей и позволяет организовать непрерывный процесс совершенствования на основе моделирования бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов не просто получил теоретическое обоснование как методология развития бизнеса. Специалисты в области информационных технологий предложили программное обеспечение, позволяющее моделировать бизнес-процессы. Наиболее распространенными являются методы графического моделирования IDEFO, BPWin, ARIS, методология структурного анализа и проектирования SA/SD, SADT.
Соотношение процессного и функционального подхода в управлении
Представленные теоретические подходы допол -няют друг друга, и в зависимости от стадии развития предприятия, вида рынка и других обстоятельств могут применяться как последовательно, так и в совокупности. При этом для снятия ограничений функционального принципа организации бизнеса, не обеспечивающего горизонтальные связи, предлагается шире использовать процессный подход, максимально реализующий кооперацию функциональных звеньев, направленную на достижение результата. Именно в этом случае уместно говорить о понятии бизнес-процесса, под которым понимается структуризация горизонтальных связей фирмы. В соответствии со стандартом ISO 90012000 бизнес-процесс определен как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Анализ используемых в разных теоретических подходах определений понятия «бизнес-процесс» проведен в работе С. В. Рубцова [9], выводы кото-
рого дают основание для определения соотношения процессного и функционального подходов в управлении. По мнению некоторых авторов, процессная структура базируется на функциональном разделении труда между производством и управлением с учетом факторов периодичности и непрерывности [5]. Существует мнение, согласно которому «распределение зон ответственности, в первую очередь, и реинжиниринг бизнес-процесса во вторую, позволяют получить оптимальный результат без кардинальной ломки успешных технологий, не вписывающихся в матричную структуру. Для структуры в целом гораздо перспективнее иметь четкое выполнение обязанностей функциональными единицами, чем стрелочника на каждом стыке» [3]. Согласование функционального и процессного может быть реализовано при матричной структуре бизнеса.
Более реальным представляется подход, в соответствии с которым сотрудники группируются по принципу профессиональной специализации и участвуют в разных процессах. При этом функциональная структура определяет, что делать, а процессная — как делать; первая представлена статичными элементами, а вторая динамична. Связь между ними устанавливается регламентами [4].
Общим во всех перечисленных подходах является определение роли инноваций как ведущего момента в развитии предприятия, различия же определяются результатами инновационной деятельности. В качестве таких результатов может выступать преобразование процессов, повышение качества, формирование механизма управления эффективностью, создание нового продукта.
В результате инновационной деятельности фирма может получить более или менее радикальный результат. В частности, в случае, если была выявлена неадекватность существующей системы управления требованиям стратегии, может быть осуществлена полная перестройка организации. Может иметь место умеренное преобразование организации, на рынок выводится новый продукт, услуга, технология. Обычное преобразование организации осуществляется при необходимости изменения распределения ресурсов [1].
Выделяются три способа изменения организации: улучшение, перестройка, реинжиниринг. Они отличаются своей философией, частотой применения, масштабностью изменений, способом реализации, эффективностью, стоимостью и трудоемкостью [6, с. 61]. Учитывая специфику банковской деятельности, верным представляется мнение о том, что наиболее адекватной для банка
является концепция эволюционного инжиниринга, то есть реинжиниринга отдельных процессов для устранения недостатков иерархических моделей систем управления банком. Однако следует отметить, что и в банковской деятельности возможны революционные изменения.
Использование методов реинжиниринга бизнес-процесссов в банковской деятельности
Для организации инновационной деятельности требуется использовать процессный подход, позволяющий на основе формализации горизонтальных коммуникаций обеспечить решение проблемы «поиска баланса между креативностью и дисциплиной и сделать творчество частью бизнес-процесса» [15]. Инновационная деятельность может также рассматриваться как отдельный бизнес-процесс.
Процессный подход обеспечивает решение задачи путем формализации банковских бизнес-процессов, их структурирования и определения процедур исполнения типичных операций. Формализация процессов, их регламентация, анализ их структуры и исполнения выявляет возможности совершенствования продукта данного процесса и его самого, то есть является основанием реализации инновационной деятельности в рамках самостоятельного процесса формирования банковских инноваций.
В соответствии с подходом М. Хаммера и Дж. Чампи ключевым вопросом при инжиниринге бизнес-процессов является оптимизация не задач, а процессов на всех их стадиях. Инновационная деятельность в таком случае становится встроенной в процесс выполнения основных производственных функций. Однако ее субъект, объект, процесс и результат имеют иные параметры, чем характеристики текущей производственной деятельности. Поэтому она организуется и реализуется в бизнес-процессе, который подлежит структурированию и формализации, так же как и любой другой процесс, обеспечивающий основные производственные результаты.
Чаще всего банковские процессы представляют в виде трех классов [8]. К ним относятся:
— основные, или первичные — это бизнес-процессы, в результате реализации которых банк получает доход. Иначе говоря, это процессы его коммерческой и инвестиционной деятельности, связанные с оказанием услуг клиентам;
— обеспечивающие — нацелены на обеспечение деятельности банка всеми необходимыми ресурсами и условиями;
— процессы управления — они направлены на повышение эффективности первых двух типов процессов.
Тем не менее в данной классификации неразличимы циклы производства и продажи продуктов. Требуется учесть и такие факторы, как степень участия процессов в удовлетворении потребностей клиентов в банковских услугах и роль бизнес-процессов в формировании финансового результата банка. С этой точки зрения могут быть выделены следующие типы процессов, направленные на отдельные сферы бизнеса:
— производство банковских продуктов: бизнес-процессы формируют объем и структуру финансовых результатов банка;
— продвижение банковских продуктов клиентам: бизнес-процессы обеспечивают источник финансовых результатов банка;
— управление рисками производства и продажи банковских продуктов клиентам;
— оформление и учет сделок по продаже банковских продуктов клиентам;
— организация банковской деятельности для обеспечения условий получения финансовых результатов банка как предпринимательской структуры.
Объектом реинжиниринга в первую очередь являются процессы первого типа, так как они определяют продуктовый ряд и себестоимость банковских продуктов, а также процессы последнего типа, определяющие менеджмент банковского производства. Что касается процессов продвижения банковских продуктов, управления рисками и оформления сделок, то они определяются клиентской, кредитной, учетной, налоговой политиками банка и не могут совершенствоваться вне стратегии банка.
Организация бизнес-процесса инновационной деятельности в банке
Так как бизнес-процесс инновационной деятельности интегрирует все первичные процессы, то он относится к организационным процессам. Это позволяет планировать, контролировать, стимулировать и управлять инновационной деятельностью в банковской сфере.
Целью регламентации банковских операций в рамках первичных бизнес-процессов является управление операционными рисками. Цель инжиниринга бизнес-процесса банковских инноваций состоит в организации деятельности банка, направленной на создание конкурентных преимуществ как по качеству продуктов, так и по рентабельности
их производства. При этом деятельность банка должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, а также на формирование новых потребностей с целью сохранения и расширения доли рынка при достижении эффективных финансовых результатов.
Бизнес-процесс формирования банковских инноваций по своей сути может быть отнесен к административным бизнес-процессам, основным свойством которых является то, что они охватывают всю организационную структуру фирмы [12, с. 3]. Целью административных бизнес-процессов в общем виде является создание информации, требуемой для выполнения организацией своих функций. C другой стороны, смысл инновационной деятельности состоит в развитии продуктового ряда, совершенствовании организации и технологии производства и продвижении банковских продуктов. Поэтому целью бизнес-процесса инновационной деятельности становится создание соответствующей информации.
Исходя из того, что банковские инновации могут быть направлены как на внешнего, так и на внутреннего пользователя, бизнес-процесс инновационной деятельности не является единственным. Как правило, в банке реализуется целая совокупность инновационных бизнес-процессов, элементы которой соответствуют видам инноваций, являющихся продуктом бизнес-процессов. Классификация банковских инноваций как продуктовых, технологических, организационных и коммуникационных, формирует основу и для классификации бизнес-процессов инновационной деятельности.
Для определения содержания бизнес-процесса инновационной деятельности можно воспользоваться подходом к проектированию любых административных бизнес-процессов. Это проектирование включает ряд этапов.
На первом этапе определяются начальные позиции организации путем структурирования первичных процессов, которые имеют решающее значение для банковской деятельности. Здесь следует определить методы администрирования и механизм управления каждого из них. Задача может быть решена путем описания продуктов, являющихся результатом данного процесса, а также определения стадий исполнения и контроля операций; постадийных процедур управления.
На втором этапе дается определение информационного обеспечения. На основе анализа структурированных первичных процессов осуществляется формализация информации, необходимой для
совершенствования первичных бизнес-процессов по стадиям организации, продуктам, технологиям, с учетом специфики продажи. Для решения этой задачи требуется выявить все возможные параметры продуктов первичных процессов и их востребованность внешними и внутренними пользователями, определить факторы востребованности, выявить взаимосвязи факторов и стадий бизнес-процессов, определить контрольные переменные параметров, критерии качества информации, средства ее контроля и документирования.
На третьем этапе осуществляется проектирование логической структуры. Требуется интеграция полученной на первых двух этапах информации, которая могла бы обеспечить структурирование собственно бизнес-процесса инновационной деятельности, направленной на развитие продуктового ряда, технологии, организации и коммуникации первичных процессов.
На четвертом этапе проводится проектирование физической структуры бизнеса. На основе проекта логической структуры бизнес-процесса формируется организационная структура функционирования процесса, где определены участники (подразделения и специалисты), которые осуществляют конкретные функции по реализации выявленных ранее процедур; взаимосвязи между ними; форматы результатов взаимодействия участников в рамках цикла появления и типизации инноваций. Именно на этой стадии формируется новая модель организации первичного процесса. Она формализуется в регламентах технологического процесса, принятия решения и трудовых приемов, регламентах исполнительских и контролирующих действий, оценке результатов, стимулах, определяющихся не только результатом первичных процессов, но и результатом инновационной деятельности.
Наконец, на заключительном этапе происходит типизация инновации. Здесь происходит превращение инновационного продукта данного процесса инновационной деятельности в типичный банковский продукт. Процесс организации и технологии его производства уже претерпел необходимые изменения, учитывающие все итерации от создания до предоставления продукта пользователю, и на данный момент усовершенствованы. Типизация инноваций является основанием для перехода к началу бизнес-процесса инновационной деятельности, направленному на дальнейшее улучшение первичных бизнес-процессов как с точки зрения их результата, так и с точки зрения организации, технологии и продвижения потребителю.
В целом можно сказать, что использование реинжиниринга первичных процессов для построения бизнес-процесса инновационной деятельности как административного процесса, интегрирующего действия персонала банка, направленные на развитие бизнеса путем формирования и использования разных видов инноваций, обеспечивает возможность администрировать производство инноваций в строго регламентированной банковской деятельности и обеспечить ее непрерывное развитие.
Список литературы
I. Викулов В. C. Инновационная деятельность кредитных организаций // http://www. mirfin. ru/mirfin/ innovation. html
2 Волков К.В., Попов Е.В. Алгоритм реинжиниринга // Справочник экономиста № 2(20). 2005. С. 49—57.
3. Гончарук В. А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности // http://www. cfin. ru/itm/ bp_or_areas. shtml
4. Караванов Б. Бизнес-инжениринг. Не роскошь, а средство управления // http://www. cfin. ru/itm/business_ engen. shtml
5. Крючков В. Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнеса // http://www. dis. ru/manag/ arhiv/2002/2/10/html
6. Масленченков Ю. С. Концепция развития банковской группы // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2002. № 2. С. 55—68.
7. Михайлова Е. Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда // http://www. cfin/press/management/2001-6/14.shtml
8. Резниченко А. Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки // Банки и технологии. 2004. № 5 // http:// www. docflow. ru/analytics. asp
9. Рубцов С. В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6 // http:// www. cfin. ru/press/management/2001-6/03.shtml
10. Тарасов В. Б. Предприятие XXI века: проблемы проектирования управления // Автоматизация проектирования. 1998. № 4. // http://www. osp. ru/ap/1998/04/45.htm
II. Том Н. Управление изменениями // http : //www. cfin. ru/management/chande_management. shtml
12. Харрингтон Дж, Эсселинг К. С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Изд. Азбука/ 2002. 327 с.
13. Хлебников Д. Бизнес: проблемы роста // http:// www. cfin. ru/management/strategy/growth?cycles. shtml
14. Хомутский Д. Брейнсторминг: как сделать его эффективным // Журнал управления компанией / 2005. № 5(48). С. 76-79.
15. Чернов А. Творчество как часть бизнес-процесса // Ведомости/ 2002. 25 марта // http//www. vedomosti. ru/ stories/2002/03/25-45-01.html
