CC BY
114
ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ РЫНКА
© Христова Е.Ю.*, Колбасова М.Д.*, Молибог А.И.*
Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток
В статье рассмотрены различные методы оценки факторов, влияющих на внутреннюю среду рынка. Выделены достоинства и недостатки методов.
Ключевые слова микросреда, факторы внутренней среды, метод.
В практике менеджмента и маркетинга ведется дискуссия о роли различных методик анализа внутренней и внешней среды рынка. В данной статье мы проанализируем существующие методики, позволяющие исследовать микросреду.
Рассмотрим группу методов, направленных на оценку конкурентной ситуации. При анализе конкурентной ситуации рассматриваются факторы, изображенные на рис. 1 [6, 12, 14, 3, 4].
Рис. 1. Факторы анализа конкурентной ситуации
Классическим методом анализа конкурентов является модель пяти сил конкуренции М. Портера [11, с. 44-47]. Анализ конкурентной ситуации является важнейшим этапом изучения факторов функционирования рынка, позволяет разработать полноценную стратегию развития конкуренции в отрасли. Модель пяти сил конкуренции является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них [2, 8, 17].
* Ассистент кафедры Маркетинга, коммерции и логистики ШЭМ ДВФУ.
* Студент Школы экономики и менеджмента. " Студент Школы экономики и менеджмента.
Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником влияния сил, формирующих конкуренцию. Разработчик стратегии при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение [11, с. 46]
Однако модель М. Портера имеет достоинства и недостатки (табл. 1).
Таблица 1
Достоинства и недостатки модели пяти сил конкуренции М. Портера
Достоинства Недостатки
1. Модель предлагает четкую схему, которая позволяет фирме анализировать возможные стратегические альтернативы 2. Модель пяти сил конкуренции помогает определить структуру этих сил 3. Модель пяти сил конкуренции - это тот инструмент, который помогает менеджерам решить поставленную задачу 1. Модель пяти сил подразумевает слишком широкий взгляд на бизнес-окружение как на статичную среду, в которой действует фирма, в то время как в реальности это окружение подвержено постоянным изменениям. 2. Модель пяти сил базируется на предположении, что бизнес-окружение представляет собой конкурентную угрозу для той фирмы, которая действует в рамках, а значит, если фирма стремится к успеху, она должна управляться с помощью определенных средств. Однако очень часто успех в бизнесе может достигаться не только и не столько за счет конкуренции, сколько за счет кооперации и сотрудничества с другими организациями. 3. Модель пяти сил конкуренции не в состоянии предложить эффективную схему анализа внутренней организационной и микроэкономической структуры компании. 4. Модель предполагает, что исходными интересами, задающими конкуренцию в отрасли являются интересы компаний. Но, например, для ситуаций, в которых участвуют благотворительные организации и/или государственные структуры - такое предположение не является корректным. 5. Модель предполагает принципиальное равенство всех 5-ти сил (факторов). А многие авторитетные специалисты считают, что, например, «фактор покупателя (потребителя)» - для стратегического развития -является существенно более значимым, чем другие. 6. Стратегический анализ по Портеру весьма скромно учитывает значение «человеческого фактора». А большинство современных концепций именно этому фактору отводит решающую роль, причем возможности и значимые аспекты реализации стратегического потенциала «человеческого фактора» - намного шире
Источник: составлено по [1, 13, 18].
Следующим методом анализа конкурентов является метод стратегических групп конкурентов, предложенный В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовым, Ю.В. Соболевым и др. [9, 14].
Стратегические группы конкурентов - это множество соперничающих фирм в отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга [9].
Главные проблемы в анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкурентов управляемым. данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 2) [9].
Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятии из расположенных друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.
За рубежом очень популярен деловой комплексный анализ (проект РШБ) [9, 14], который представляет собой базу данных о крупных промышленных фирмах и является действенным инструментом стратегического анализа экономической информации. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия.
В результате анализа данных, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80 % объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций наиболее существенными из них являются: капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция бизнеса, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации. В проекте РШЕ эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям
Качество
Цена
Рис. 2. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке
которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов (табл. 2) [9, 14, 16, 18].
Таблица 2
Зависимость величины дохода от доли рынка
Доля рынка, %
Менее 7 7-15 15-23 23-28 Более 38
Доход от инвестиций, % 10 16 21 23 33
Источник: составлено по [9,14].
Модель PIMS используется как проверочный механизм предварительно разработанных стратегий [3, с. 169].
Помимо портфельных матриц микроокружение любой компании можно оценить с помощью матрицы взаимосвязей изучаемых параметров рынка (табл. 3) [15, с. 210-217].
Таблица 3
Матрица взаимосвязей изучаемых параметров рынков внешней среды
Параметр Номенклатура Ассортимент Объем (количество) Цена Замещаемый продукт Конкуренты-производители Конкуренты-поставщики Транспортные схемы Прочие факторы
Номенклатура 0 + + + + + + + +
Ассортимент + 0 + + + + + + +
Объем (количество) + + 0 + + + + + +
Цена + + + 0 + + + + +
Замещаемый продукт + + + + 0 + + + +
Конкуренты-производители + + + + + 0 + + +
Конкуренты-поставщики + + + + + + 0 + +
Транспортные схемы + + + + + + + 0 +
Прочие факторы + + + + + + + + 0
Источник: составлено по [15].
Особенность использования указанных параметров заключается в их системном применении.
После составления характеристик анализа и прогноза динамики внешней ситуации на основании прогноза внешней ситуации макроокружения проводится корректировка трендовых характеристик, которые затем служат основанием для установления целей и разработки варианты стратегических
программ. При этом в больше степени учитывается влияние социально-экономических факторов макросреды.
Рассмотрим методы анализа факторов функционирования внутреннего рынка (табл. 4).
Таблица 4
Методы анализа внутренней среды рынка
№ п/п, метод, автор Группа факторов, учитываемых в методе Особенности изложения метода
Анализ удовлетворенности / Измерение Индекса Потребителя С81 / АС81 / ЕР81 / ЯС81 Дюков И. Рассматриваются атрибуты товара / услуги для оценки удовлетворенности Рассчитывается путем опроса потребителей и оценкой ими удовлетворенности продукта по 10-балльной шкале. Представляет собой построение матрицы, а также расчета индекса потребителя
ТРиМ-анализ Лапыгин Ю.Н. Внутренние подсистемы (кадровый персонал и т.д.) Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат
ММ - маска Черенков В.И. Товар, цена, распределение, продвижение Применяется для создания маски, которая на основании экспертных оценок «пропустит» после PEST анализа на этап SWOT-анализа только те факторы внешней среды, которые соответствуют маркетинговой значимости
Ключевые факторы успеха (КФУ) Общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли
СБ8 - критические факторы успеха Пер Дженстер, Дэвид Хасси Функции, проекты, продукты, цели Представляет собой построение «сетки влияния»
Источник: составлено по [5, 7, 10, 8].
Анализ факторов внутренней среды рынка начинается с анализа конечных потребителей. Существуют различные методики оценки факторов поведения потребителей, анализа их удовлетворенности и т.д. Рассмотрим некоторые из них.
Дюков И. предлагает анализировать удовлетворенность потребителей с помощью опроса, построения матрицы оценки удовлетворенности и расчета индекса С81 [6, с. 82-97]. Измерение удовлетворенности основывается на модели восприятия потребителем продукта. Исследование степени оценки производится по 10-балльной шкале различных атрибутов товаров /услуг. Затем атрибуты ранжируются по важности, чтобы выявить те, на которых нужно сконцентрировать усилия (рис. 3) [6, с. 82-97].
В матрице (рис. 3) по вертикали откладывается важность, а по горизонтали - значение удовлетворенности. Такие опросы могут проводиться регулярно по репрезентативной выборке потребителей.
Оценка важности
Зона низкой удовлетворенности, но высокой важности атрибута -опасная зона
Зона низкой удовлетворенности и низкой важности атрибута
Зона высокой удовлетворенности и высокой важности атрибута
о н
ан
ке
Зона высокой удовлетворенности, О те
но низкой важности лво
атрибута - зона избыточной ду удовлетворенности
Рис. 3. Матрица «оценка удовлетворенности / оценка важности»
Оценка удовлетворенности потребителей производится путем «измерения Индекса Удовлетворенности Потребителя», или CSI / ACSI / EPSI / Данный метод измерения индекса удовлетворенности позволяет установить взаимосвязь между имиджем компании, ожиданиями потребителей, воспринимаемым качеством конкурирующих брендов, их воспринимаемой ценностью, а также оценить удовлетворенность потребителей и их лояльность к потребляемым товарам и услугам. Данный метод обладает достоинствами и недостатками (табл. 5).
Таблица 5
Достоинства и недостатки метода С81 / ЛС81 / ЕР81 / ЯС81
Достоинства Недостатки
1. Метод С81 является агрегированным показателем деятельности компании, позволяющим сравнить ее продукцию с конкурентами. 2. Позволяет оценить приверженность (лояльность) потребителей как часть капитала фирмы. 3. Является одним из средств воплощения стандарта ИСО 9001. 4. Позволяет интегрировать маркетинговую политику в общую концепцию по повышению конкурентоспособности фирмы. 1. Модель работает только с известными брендами, т.е. ее использование по отношению к малоизвестным торговым маркам в значительной степени ограничено. 2. Несмотря на декларации разработчиков модели, С81 на сегодня не в состоянии обеспечить несомненную межотраслевую сопоставимость данных. 3. На сегодня С81 не в состоянии измерить удовлетворенность потребителей на обобщенном уровне, существует ряд ограничений, который не позволяет корректно построить не только национальный, но даже отраслевой индекс удовлетворенности. 4. С81, особенно в России, не в состоянии обеспечить бесспорную сопоставимость индексов, полученных на длительном отрезке времени.
Источник: составлено по [6, с. 82-97].
Анализ внутренней среды предприятия, по мнению, Ю.Н. Лапыгина целесообразно проводить по двум направлениям: анализ эффективности трансформации основных видов ресурсов организации и готовую продукцию и анализ уровня менеджмента в организации (табл. 6) [7, с. 96-98].
В качестве ресурсов целесообразно использовать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации [7, с. 96-98].
Таблица 6
Матрица анализа внутренней среды организации (ТРиМ-анализ)
Направления оценки потенциала организации Объект анализа
Менеджмент Процесс трансформации ресурсов
Подсистемы Подсистемы
Прогнозирование Планирование Организация Координация Учет Контроль | Ресурс времени Финансовые ресурсы Людские ресурсы Энергоресурсы Материальные ресурсы Информационные ресурсы
Источник: составлено по [6, с. 96-99].
К методам анализа внутренней среды также выделяют ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли [9, 56].
Помимо ключевых факторов успеха Пер Дженстер, Дэвид Хасси выделяют СБ8 - критические факторы успеха - подход зарекомендовал себя достаточно хорошо. Критические факторы успеха представляют собой внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (отношение потребителей, действия конкурентов) или ресурсы, которыми должна овладеть фирма (рис. 4).
Факторы, определяющие государственной политикой (конретные) Конкурент(конкретное действие) Валютный курс
Маркетинг 10 2 8 9
Функции Персонал 8 5 7 1
Производство 1 6 10 2
Проект 1 3 10 2 10
Проекты Проект 2 5 8 4 8
Проект 3 3 10 2 10
Продукт 1 10 1 6 1
Продукты Продукт 2 5 3 5 3
Проект 3 3 10 2 10
Цель1 3 5 4 5
Цели Цель 2 2 1 3 4
Цель 3 2 5 10 10
Рис. 4. Критические факторы успеха
Оценки: 1 - незначительное влияние, 10 - существенное или критическое влияние.
Достоинством метода CFS являются: 1) Факторы, идентифицированные в результате CFS, выполняют роль главного механизма, объединяющего долгосрочные цели руководства этой компании с распределением ресурсов. 2) Факторы можно использовать для мотивации ключевых сотрудников к надлежащему исполнению своих обязанностей. Такие измерения можно использовать для разработки альтернативных сценариев достижения желаемых результатов. Основные недостатки: 1) Ограниченное число факторов. 2) Когда выявляется какой-либо CSF, то это не означает, что компания может соответствовать ему. Поэтому нужно анализировать деятельность компании на предмет соответствовать каждому CFS, в идеале это сравнение должно проводиться на основе объективных критериев.
Список литературы:
1. Болошин Г.А. Сравнительный менеджмент / Г. А. Болошин. - Ростов-н/Д: Издательство РГУ, 2001.
2. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. - 175 с.
3. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. -М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 480 с.
4. Гольштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. / Г.Я. Голь-штейн. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2003.
5. Дженстер Пер. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер. Дженстер, Дэвиж Хасси. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 368 с.
6. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. - СПб.: Питер, 2008. - 236 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. / Ю.Н. Ла-пыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2010. - 432 с.
8. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: учебник / Под. ред. Л.А. Данченок. - М.: Маркет ДС, 2006. - 758 с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2001. - 288 с.
10. Об истории и развитии концепции и техники SWOT-анализа / В.И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - № 06 (84). -С. 434-450.
11. Портер М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Издательский дом «Виль-ямс», 2005. - 608 с.
12. Разумова С.В. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С.В. Разу-мова. - Минск: БГЭУ, 2008. - 375 с.
13. Сломан Дж. Экономика для бизнеса: учебник / Джон Сломан, Кевин Хайнд. - М.: Эксмо, 2010. - 960 с.
14. Соболев Ю.В. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. - Харьков: ООО «Олант», 2002. - 416 с.
15. Соловьев Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловьев. - М.: Инфра-М, 2006. -383 с.
16. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. -М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. - 576 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхут-динов. - СПб.: Питер, 2003. - 347 с.
