CC BY
30
УДК 338.45
ИЗУЧЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ И МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ СЛОЖНЫХ СИСТЕМ В КОНТЕКСТЕ
СОЗДАВАЕМОГО ПРОДУКТА
© 2016
Гарина Екатерина Петровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры
«Экономика предприятия» Козлова Елена Павловна, аспирант Севрюкова Анастасия Алексеевна, студент
Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина,
Нижний Новгород (Россия)
Аннотация. В центре внимания моделей создания сложных продуктов всегда находится отдельный конкретный аспект вопроса создания продукта, но никогда - вся совокупность. Поэтому при формировании механизма создания сложного продукта, необходимо реализовать последовательно определенные шаги. При реализации модели управления сложностью продукта возможно применение отдельных классических стратегий путем выбора их из совокупности бесконечно широкого спектра, в зависимости от текущих условий. Крайними вариантам в этом контексте выступают: стратегия кастомизации и стратегия стандартизации продукта. Выделяется пять методов массовой кастомизации, каждый из которых фокусируется на разных этапах цепочки создания добавленной стоимости. Стратегия стандартизации продукта реализуется, когда нет близких отношений между заказчиком и производителем, поэтому индивидуальные предпочтения клиентов не учитываются. Применение модели управления сложностью продукта учитывает широту стратегических рамок в контексте решений при оптимизации архитектуры продукта. Поэтому в перспективе предполагается стратегическое позиционирование компании исходя из количественной оценки сложности продукта. Производитель находится в постоянном противоречии. С одной стороны, любая модификация продуктов, их дифференциация, расширение ассортиментного перечня, кастомизации продукта и многое другое, с другой стороны, при доведении технологий до классических его сложность, а также сложность систем уменьшается. Это ведет к снижению себестоимости/конечной стоимости продукта и росту получаемых производителями эффектов и результатов. Выделенное противоречие предлагается решать за счет формирования современных механизмов производственного менеджмента, синергетической интеграции областей знаний; за счет интенсивного разделения труда участников системы и повышения координации действий, связанных с развитием; интенсификации сотрудничества предприятий и поставщиков, участников системы; формирования организационных и коммуникационных.
Ключевые слова: производитель, сложный продукт, модель управления сложностью продукта, стратегия ка-стомизации, массовая кастомизация, стратегия стандартизации продукта, стратегия лидерства, стратегия дифференциации, стратегия фокусировки
STUDY OF ALTERNATIVE STRATEGIES AND METHODOLOGICAL TOOLS DEVELOPMENT OF COMPLEX SYSTEMS IN THE CONTEXT TO CREATE PRODUCTS
© 2016
Garina Ekaterina Petrovna, candidate of economical science, associate professor of the chair
«Economics of enterprise» Kozlova Elena Pavlovna, postgraduate student Sevryukova Anastasia Alekseevna, a student Kozma Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Nizhny Novgorod (Russia)
Abstract. The focus of individual models to create complex products is always some specific aspect of the issue of creating a product, but never - the entire set. Therefore, the formation mechanism of management of the complexity of the product, it is necessary to implement certain steps sequentially. In implementing the model, product complexity management is possible to use individual classic strategies by selecting them from the set of infinitely wide range, depending on the current conditions. An extreme option in this context are: to customize the strategy and the strategy of product standardization. There are five methods for mass customization, each of which focuses on the different stages of the value chain. product standardization strategy is implemented when there is a close relationship between the customer and the manufacturer, so the individual customer preferences are not taken into account. Application of the product model takes into account the complexity of managing the breadth of the strategic framework in the context of solutions for the optimization of the product architecture. Therefore, in the long term strategic positioning of the company is expected based on the quantitative assessment of the complexity of the product. The manufacturer is in constant conflict. On the one hand, any modification of the products, their differentiation, expanding the assortment list, product customization, and more, on the other hand, by adjusting the technology to classical complexity and system complexity is reduced. This leads to a reduction in cost / value of the final product produced by manufacturers and growth effects and results. Highlighted is invited to solve the conflict through the formation of modern mechanisms of production management, synergic integration of knowledge areas; due to the intensive division of labor system participants and the increased coordination of activities related to development; intensification of cooperation between enterprises and suppliers, members of the system; formation of organizational and communication.
Keywords: manufacturer, complex product, the model management product complexity, customization strategy, mass customization, product standardization strategy, leadership strategy, differentiation strategy, focus strategy.
В настоящее время единого механизма управления, который бы учитывал все условия создания сложного продукта (перспективы развития продукта в стратегическом плане; рыночные характеристики продукта, его архитектуру, возможность производства на основе имеющихся мощностей/системах управления, количественная оценка сложности) нет. В центре внимания отдельных моделей создания сложных продуктов всегда находится конкретный аспект вопроса создания продукта, но никогда - вся совокупность. Поэтому при форми-
ровании механизма управления сложностью продукта, необходимо реализовать последовательно следующие шаги [1, С.279]:
1) Сформировать стратегию развития компании, в том числе - в контексте жизненного цикла продукта. Цели компании-производителя, а также позиционирование продукта на определенной фазе (например, рост или спад) определяют направление и содержание стратегии;
2) Оценить сложность продукта. Количественные данные о функциональности продукта и физической
сложности обобщаются, систематизируются и представляются в виде «матрицы сложности» - модели, служащей в последствии отправной точкой для оптимизации архитектуры продукта;
3) Определить очередность действий (руководящих принципов) по последующим решениям (как правило, по снижению сложности продукта). Последний шаг объединяет результаты двух предыдущих шагов, и позволяет менеджменту предприятия принимать меры по снижению сложности продуктов за счет: формирования совокупности унифицированных компонентов и модулей [2, С.185], оптимизации архитектуры продукта.
Формирование продукта б контексте стратегии развития компании, фазы жизненного никла продукта Оценка сложности продукта
т +
Формирование решений (руководящих принципов) по снижению сложности продукта
Рисунок 1 - Модель управления сложностью продукта [3, С.192]
Остановимся на первом элементе методики управления сложностью продукта подробнее.
Целью разрабатываемой модели управления сложностью продукта является оптимизация архитектуры продукта через: изменение и улучшение (выделение, слияние, расщепление компонентов и/или целых модулей), перепроектирование и стандартизация интерфейсов (взаимосвязей), а в некоторых случаях - переосмысление фундаментальной концепции продукта. Условия реализации модели следующие [4]:
- процесс должен затрагивать все функциональные области деятельности компании, от разработки продукта и производства до продаж;
- должна быть принята во внимание стратегическая компонента: роль продукта, его позиционирование в плане стратегического развития компании. Таким образом, первое и второе условие определят основу создаваемого продукта;
- принятие решений по управлению сложностью продукта с учетом того, какая фаза жизненного цикла продукта реализуется в момент принятия решения.
При реализации модели управления сложностью продукта возможно применение отдельных классических стратегий путем выбора их из совокупности из бесконечно широкого спектра, в зависимости от текущих условий. Крайними вариантам в этом контексте выступают: стратегия кастомизации и стратегия стандартизации продукта [5,7].
Стратегия кастомизации - настойка/адаптация продукта под потребителя, предпочтения которого учитываются уже на уровне формирования концепта продукта. Термин «массовая кастомизация» был введен в оборот Девисом в 1987 году [6, С.169], утверждающим, что массовое производство и изготовление продукта под заказ клиента не являются взаимоисключающими категориями. Возможно их сочетание - адаптация массового продукта производства под запросы потребителя путем частичного изменения продукции в соответствии с конкретным запросом потребителя. Также удовлетворение большого количества индивидуальных заказов клиентов может быть достигнуто в условиях «работы под заказ». Ценг и Цзяо [7, С.685] определяют массовую кастоми-зацию как производство товаров и услуг для удовлетворения индивидуальных потребностей клиента с рядом эффектов массового производства. Суть подхода в том, что массовая кастомизация представляет собой гибрид конкурентной стратегии, преодолевающей гипотезу Портера в части необходимости выбора между стратегией лидерства по затратам и стратегией дифференциации; противореча мнению, что лидерство по затратам и дифференциация продукции несовместимы [8, С.211]. Массовая кастомизация как стратегия позволяет гибко регулировать, изменять номенклатурный перечень производимой продукции под запрос клиента, приближаясь
к уровню массового производства.
Выделяется пять методов массовой кастомизации [9, С.7-13], каждый из которых фокусируется на разных этапах цепочки создания добавленной стоимости:
- настройка дополнительных сервисов к стандартизированному продукту на уровне маркетинга и логистики (косметическая настройка);
- настройка продукта путем адаптации его характеристик к индивидуальным потребностям потребителя в манере «личного участия» (адаптивная настройка продукта). Этот метод предполагает адаптацию продукта на уровне маркетинга, например, путем формирования характеристик товара, совокупности его элементов, содержания с использованием компьютерных приложений, без прямого взаимодействия с компанией;
- выбор «точки настройки» кастомизации (совместная настройка) в точке продажи. Фирма как бы сдвигает весь производственный процесс в пункт продажи, это влияет на всю организацию производства в целом. Готовая продукция производится только в ответ на фактические потребности клиентов, что экономит затраты на хранение запасов готовой продукции на низком уровне [10, С.175];
- обеспечение быстрого отклика по всей цепочке создания стоимости продукта. Ускорение разработки новых продуктов и сокращения времени настройки в производстве существенно снижает затраты на сложности. Укорачивание цикла заказа до доставки в маркетинге также снижает затраты на сложность за счет сокращения запасов готовой продукции [4];
- создание модульных компонентов конечных продуктов, которые конфигурируются для достижения множества вариантов продукта. Эффект масштаба достигается за счет стандартизированных компонентов, в то время как экономия от разнообразия и настройки приобретаются за счет повторного использования компонентов для создания большого потока вариантов продукта [11, С.118]. Прозрачная настройка обеспечивает настраиваемый продукт, не давая клиенту понять, что товар был заказной.
С управленческой точки зрения массовая кастомиза-ция обеспечивает концептуальную основу баланса между умеренным ростом сложности продукта оптимизацией совокупности затрат. Основное внимание уделяется настройке продукта, в то время как архитектура продукта и количественная оценка сложности не рассматриваются вообще.
В случае реализации стратегии массовой кастомиза-ции продукт «оригинален», требует постоянных инвестиций, наличия высококвалифицированного персонала, применения R@D-технологий. Увеличение сложности создаваемого продукта по всей цепочки создания стоимости влечет за собой рост совокупных затрат, конечной цены продукта. Но так как создаваемый продукт «настроен под запрос клиента», потребитель готов платить более высокую цену, потому что продукт точно отражает его требования. Поэтому высокие затраты по созданию продукта производитель компенсирует его высокой добавочной стоимостью. С ростом полезности продукта, эластичность спроса по цене снижается, что позволяет производителю формировать потребительский излишек [12, С.58-62]. Резервом снижения совокупности затрат выступает эффект синергии при производстве нескольких продуктов одновременно (при использовании типовой технологии, инструментария, R&D-ресурсов, других активов). Примером является немецкий автопроизводитель Volkswagen (VW), разработавший в 2006 году новую линию под названием VW Individual [13, С.195]. Специальные решения (цвета, «допы», интерфейс с IPod и т.д), адаптированные к пожеланиям отдельных клиентов, обеспечиваются созданным независимым «центром компетенций», и обеспечивают иное позиционирование продукта в континууме между настройкой и стандартизации, индивидуальный подход к клиенту._
Стратегия стандартизации продукта реализуется, когда нет близких отношений между заказчиком и производителем, поэтому индивидуальные предпочтения клиентов не учитываются. Атрибуты продукта выбираются на основе маркетинговых оценок усредненных предпочтений потребителей. Цена стандартизированного продукта существенно ниже (чем в случае настраиваемого продукта) за счет реализации:
- эффекта масштаба - где значительную долю постоянных затрат распределяют на большое количество единиц продукции [12, С.94-96];
- «кривой опыта»/ «эффекта состояния» - когда удвоение совокупного объема каждый раз влечет за собой снижение затрат на 20-30 процентов [14, р.273]. Основными причинами этого явления в рамках массового производства выступают повышение эффективности труда, специализация, улучшение продуктов и процессов путем доведения их до «оптимального состояния», рационализация, использование современных технологий [15, С.58]. Эффект кривой опыта был «обнаружен» в 1925 году в США, где технологи и конструктора военно-промышленного комплекса определили, что затраты на рабочую силу при сборке самолета в расчете на единицу времени уменьшаются [16, С.90]. Впоследствии, (в 1960-х годах) Бостонская консалтинговая группа систематизировала данные и ввела термин «кривая опыта» [14, С.273].
Основные характеристики «крайних» стратегий ка-стомизации и стандартизации промышленных продуктов представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Характеристики стратегий кастомизации и стандартизации [12, 17]
Показатели Кастомизация Стандартизация
Объем предложения единичный, под индивидуальных клиентов высокий, под большое количество клиентов
Отношения «по- требитель-произво- дитель» существенные, клиент интегрирован в процесс/систему разработки и производства продукта минимальные, при разработке и производстве продукта учитываются усредненные предпочтения потребителей. Потребитель анонимен
Изготовление продукта под единичный заказ потребителя «заранее», реализация со склада
Источник информации о потребностях клиентов непосредственно от клиента исследование рынка
Сходство производимого продукта, продуктовой линейки индивидуальное решение; минимальный размер партии продукт унифицирован, стандартизирован; производится массово, сериями
Разнообразие/дифференциация продукта большое один или несколько вариантов/моделей/сортов
Привлекательность/ценность продукта для клиента существенная низкая
Удержание клиентов высокое низкое
Расходы высокие низкие
Риск замещения со стороны конкурентов низкий высокий
Конкуренция высокая возможность избежать конкуренции за счет привлекательности продукта, R&D-преимуществ риск высокой конкуренции, особенно для фирм с низкой долей рынка; достижение лидерства на рынке за счет цены
Ценовой диапазон существенный/высокий относительно низкий
Крайние варианты (кастомизация и стандартизация
продукта) на практике в чистом виде реализуются очень редко. В стратегическом плане развития отдельной компании чаще всего выделяется один из вариантов как приоритетный. Либо фокусируется на отдельном рыночном сегменте через сочетание нескольких общих стратегий Портера [18, С.64-67]:
- стратегии дифференциации, принимающей различные формы (дизайн продукта, бренд, технологии, особенности, обслуживание клиентов, дилерская сеть, и многое другое). Жизнеспособность стратегии определяется лояльностью к брэнду и более низкой чувствительностью потребителя к цене, отсутствием сопоставимых альтернатив, формированием входных барьеров для конкурентов;
- общая стратегия лидерства диктует, что фирма может сформировать эффективные и масштабируемые инструменты управления, добиваясь снижения затрат, за счет эффектов масштаба и кривой опыта, контроля прямых и накладных расходов. Главным стратегическим объектом выступает более низкая стоимость по сравнению с конкурентами, качество, сервис и удовлетворенность запросов покупателя;
- стратегия фокусировки, когда обслуживается определенный сегмент рынка (например, один конкретный покупатель группы, географический рынок и т.д.). Стратегия реализуется за счет лучшего удовлетворения потребностей и желаний конкретной группы потребителей.
Портер утверждал [18, С.71-74], что фирмы не сумевшие выстроить свои стратегии в одном из трех вышеуказанных направлений находятся в очень сложной стратегической ситуации. Такие фирмы не имеют долю рынка, высокой рентабельности. Позиция «застрял в середине» означает, что три общие стратегии являются альтернативными, а их комбинация не является жизнеспособным вариантом. Более поздние авторы поставили под сомнение постулат Портера о том, что стратегия лидерства и дифференциации взаимно исключают друг друга. Например, Мюррей [19, С.395-397] утверждал, что предпосылки для стратегии лидерства обусловлены в основном структурными характеристиками отрасли, в то время как предпочтения клиентов формируют главным образом стратегию дифференциации продукта. А поскольку структура отрасли и предпочтения клиентов являются двумя независимыми факторами, возможность объединения двух стратегий существует. Также размышлял и Пиллер [8] считая, что стоимость продукта определяется структурными содержательными элементами, активами производителя (например, эффективные системы управления и производства продукта). В то время как дифференциация продукта определяется рыночными аспектами. Расширяя логику перечисленных авторов, Хилл пришел к выводу, что сочетание (гибридизация) двух и более стратегий не только возможна, но и рекомендуется при формировании устойчивых конкурентных преимуществ. Классическим подходом в этом случае выступает настройка гибридной стратегии путем формирования матрицы. Как правило, между двумя измерениями: дифференциация и стандартизация продукта (рисунок 2).
шах Стратегия
~ кастомизации
ы
i
5
и
о о
-е к
п mm ---у
min стандартизация тах
Рисунок 2 - Гибридизация стратегий управления сложностью продукта [20, С.185]
Один из элементов гибридной стратегии является «массовая настройка» продукта, т.е. попытка сформировать индивидуальные решения продукта в рамках АНИ: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 2(15)
Массовая кастомшация (настройка)
Стратегия стандартизации
массового производства. В матрице состояние массовой кастомизации может быть расположен в зависимости от стратегии компании (по центру, ближе к оси X или оси Y). Обоснованием выступает согласованность относительной позиции производителя и характеристик сегмента рынка.
Стратегическое позиционирование фирмы может быть также представлена в любой точке трехмерного пространства. В этом контексте Миллер и Десс [21, С.581] выявили семь возможных стратегий. Четыре из них идентичны стратегиям Портера: дифференциации продукта (III), стоимости руководства (V) дифференциации фокуса (IV), и стоимости фокуса (VI). (Строго говоря, стратегии дифференциация фокуса и стоимость фокуса, являются частью стратегии фокусировки) Стратегия VII представляет Позиция «застрял в середине». Стратегии I и II описывают то, что Портер не расценивал как успешное (и устойчивое) позиционирование - гибридные стратегии. Миллер и Десс в 1993 году выполнили эмпирическое исследование результатов деятельности 715 стратегических бизнес-единиц (SBus), в контексте влияния рыночных стратегий на итоговые показатели деятельности и выделили восемь факторов определяющих успешность вышеуказанных семи стратегий [14, С.301-302]. В качестве переменных были выбраны показатели ROI (возврат инвестиций), денежный поток от инвестиций, реальный рост продаж, доля рынка, и так далее. В результате успешными стратегиями были определены стратегии гибридной группы (ROI: 37,8%), а группа стратегий VII («застрял в середине») была чуть более успешной, чем ниши дифференциации фокуса (стратегия IV). Авторы пришли к выводу, что использование гибридных стратегий не только возможно, но и чрезвычайно выгодно; что, сочетание стратегий дифференциации и стандартизации является жизнеспособным вариантом [21, С.579]. Но при этом, компании ограничены «границами производительности» [22, С.701].
В продолжение исследования, Лампель и Минцберг [23, С.187] в 1996 году, помимо оценки эффективности реализации совокупности гибридных стратегий, учли отраслевой аспект вопроса и ввели понятие «точка заказа» (ОРР), доказав: чем ближе состояние к кастомиза-ции продукта, тем раньше в цепочке создания стоимости возникает «точка заказа».
Применение модели управления сложностью продукта учитывает широту стратегических рамок в контексте решений при оптимизации архитектуры продукта. Поэтому в перспективе предполагается стратегическое позиционирование компании исходя из количественной оценки сложности продукта.
Таким образом, производитель находится в постоянном противоречии. С одной стороны, любая модификация продуктов, их дифференциация, расширение ассортиментного перечня, кастомизации продукта и многое другое: 1) изменяют состав продукта/систем, 2) формируют другие взаимозависимости и связи между структурными группами элементов системы, 3) определяют иное структурное содержание продукта, а также 4) условия осуществления и 5) технологическое сопровождение процесса производства. Кроме того, в случае технически сложных продуктов, множественные зависимости существующие между интегрированными компонентами значительно изменяют индивидуальный дизайн конкретного компонента/продукта в целом [24, С.39]. Все это приводит к существенному усложнению продукта производства, к усилению сложности систем. Соответственно растет себестоимость и стоимость производства, длительность ЖЦП, снижается возможность коммерциализации результата.
С другой стороны, при доведении технологий до классических (в виде стандартизации состава продукта, формирования продуктовых платформ, модульный подход к производству) его сложность, а также сложность систем (производственных, технологических,
бизнес-систем) уменьшается. Это ведет к снижению себестоимости и конечной стоимости продукта и росту получаемых производителями эффектов и результатов. И в тоже время - приводит к унификации продукта (а соответственно и к росту плагиата), к потере уникальности, а, следовательно, и конкурентных преимуществ в перспективе.
Выделенное противоречие предлагается решать за счет формирования современных механизмов производственного менеджмента, синергетической интеграции областей знаний (например, мехатроникой - машиностроения с электронным и интеллектуальным IT-управлением) при разработке и производстве промышленной продукции и процессов; за счет в интенсивного разделения труда участников системы и повышенной координацией действий, связанных с развитием; интенсификации сотрудничества предприятий и поставщиков, участников системы; формирования организационных и коммуникационных.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Garina, E., S. Kuznetsova, E. Semakhin, S. Semenov, A. Sevryukova, 2015. Development of National Production through Integration of Machine Building Enterprises into Industrial Park Structures. European Research Studies, Volume XVIII, Special Issue: 267-282
2. Николенко П.Г., Клюева Ю.С. Использование информационно-коммуникационных технологий, CRM-системы и автоматизации в сфере сервиса // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2015. №6(128). С.183-189
3. Кузнецова С.Н., Кузнецов В.П., Егорова А.О., Романовская Е.В. Управление развитием бизнеса: учебное пособие. Нижний Новгород, Мининский университет, 2015. 320 с.
4. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н., Лапыгин Ю.Н. Оптимизация управления запасами в цепи поставок на основе процессного подхода // Вестник Мининского университета. 2016. №1-1(13). С.1
5. Вершинина М.В., Шушкин М.А. Стратегии инновационного развития компаний низкотехнологичных отраслей промышленности // Вестник Казанского технологического университета. 2013. Т.16. №19. С.379-384
6. Davies, A, 1997. Government Policy and Innovation in Complex System Industries: The Cellular Mobile Telephone System Industry, 1st International Conference on Technology and Innovation, Macau, pp.205
7. Tseng, M., J.Jiao, 2001. Mass customization. In G. Salvendy (Ed.), Handbook of industrial engineering: technology and operations management, New York. 3rd ed.: 684-709
8. Piller, F., 2003. Mass Customization: Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter (3rd ed.). Wiesbaden: Deutscher UniversitAts-Verlag, рр. 351
9. Pine, B., 1993. Mass customizing products and services. Planning Review 22 (4): 6-13
10. Гуськова Н.Д., Неретина Е.А., Огнянов В.П. Управление хозяйственными рисками на промышленном предприятии: монография. Саранск, 2005
11. Feitzinger, E., H. Lee, 1997. Mass customization at Hewlett-Packard: The power of postponement. Harvard Business Review, 75 (1): 116-121
12. Meyer, M., J. Utterback, 1993. The product family and the dynamics of core capabilities. Sloan Management Review, 34 (3): 58-152
13. Begeisterung for das Besondere, 2007. Neue Zwcher Zeitung, pр. 256
14. Seiler, A., 2000. Planning: BWL in der Praxis 3. ZMich: Orell F^sli, pp. 384
15. Hax, A. C., N.Majluf, 1982. Competitive cost dynamics: The experience curve Interfaces, 12 (5): 50-61
16. Wright, T., 1936. Factors affecting the cost of airplanes. Journal of Aeronautical Sciences, 3 (4): 122-128
17. Кузнецов В.П., Лапаев Д.Н. Методологические
аспекты корпоративного управления: монография; М-во образования и науки Российской Федерации, ГОУ ВПО «Череповецкий гос. ун-т». Нижний Новгород, 2011. 307 с.
18. Porter, M., 1996. What is strategy? Harvard Business Review 74 (6): 61-78
19. Murray, A., 1988. A contingency view of Porter's «generic strategies». Academy of Management Review, 13 (3): 390-400
20. Schuh, G., U.Schwenk, 2001. ProduktkomplexitAt managen: Strategien, Methoden,Tools. Mьnchen: Hanser, 284 рр
21. Miller, A., G.Dess, 1993. Assessing Porter's model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity. Journal of Management Studies, 30 (4): 553-585
22. Hobday M., 1998. Product Complexity, Innovation and Industrial Organisation.University Business School. Cops Publication, 52: 689-710
23. Lampel, J., H.Mintzberg, 1996. Customizing customization. Sloan Management, рр.254
24. Гарин А.П. Теоретические аспекты оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Вестник Череповецкого государственного университета. 2012. Т.2. №39-2. С.38-40
