CC BY
61
А.А. Субботин
Гиперконкуренция и основные направления стратегии западноевропейских глобальных компаний
Западноевропейские глобальные компании представляют особый интерес для российского бизнеса как партнеры, конкуренты и носители уникального опыта, которым отечественные компании пока не обладают. Специфика этой уникальности по сравнению с американскими и японскими глобальными компаниями объясняется их более длительным историческим опытом деятельности в колониальные времена и особенностями социальной политики как внутри компаний, так и в странах базирования и принимающих странах. Тем больший практический интерес представляют подходы европейских глобальных компаний к гиперконкуренции -новому явлению в бизнесе, пришедшему вместе с глобализацией. Важность их изучения обусловлена императивом изменений соотношения сил в мире и неизбежным переходом к многополярному миру, в котором российский бизнес намерен занять определенные позиции. Существует много взглядов на причины, сущность, мотивацию и пути развития процесса глобализации. Специалисты, работающие над проблемами человеческих ресурсов в контексте такой важной составляющей глобализации, как гиперконкуренция, считают, что главные причины глобализации связаны с изменением целого ряда экономических и
92
технико-экономических показателей мировой экономики в последние десятилетия3. Например, уровень глобальных тарифов с середины 60-х годов упал приблизительно на 50%. С середины 70-х годов произошло дерегулирование экономической деятельности, потери при этом оцениваются в 2 трлн. долл. Определенные отрасли производства подверглись дерегулированию в индустриальных и большинстве новых индустриальных государств. Кроме того, глобализации способствовало существенное уменьшение коммуникационных и транспортных расходов. В 1930 г. трехминутный телефонный разговор между Нью-Йорком и Лондоном стоил 300 долл., сейчас общение через Интернет в течение такого же времени оценивается в 0,03 долл., т.е. уменьшение стоимости составляет 99,99%2.
Формированию гиперконкуренции способствовал фактор ускорения бизнес-процессов. За изменениями культуры производства во многих корпорациях стоит так называемое сжатие времени. В течение последних десяти лет время, необходимое в автомобильной промышленности для перехода от концепции нового автомобиля к производству конечного продукта, сократилось на 78%. Большая доля доходов компании «Хьюлетт паккард» приходится на продукты, которые не существовали год назад. Нигде эффект сжатия времени так глубоко не проявился, как в е-бизнесе.
Арвин Сайнхэл считает, что гиперконкуренция, наблюдаемая в течение десяти последних лет, пока не имеет устойчивого определения, но проявляется, как правило, в виде роста конкуренции из-за потери ценового потенциала у всех игроков, включая рыночных лидеров, приводящей к нестабильности границ и снижению прибыльности рынка, на котором действуют компании. Гиперконкуренция является ключевым признаком так называемой новой экономики, характерной для таких зрелых рынков, как США и Европейский союз, где она достигла таких масштабов, что даже рыночные лидеры затрудняются дифференцировать себя и своих конкурентов, причем конкурентная борьба приобретает жесточайший характер, приносящий участникам непоправимый ущерб. В настоящее время гиперконкуренция уже наблюдается в таких
1 Brockbank W., Sioli A., Ulrich D. So we are at the table! Now what Human Resource Competence Study. - http://webuser.bus.umich.edu/Programs/hrcs/res_NowWhat.htm.
2 Ibid.
93
отраслях экономики, как гражданская авиация, автомобилестроение, телекоммуникации, потребительская электроника, производство пищевых полуфабрикатов, производство продуктов личного ухода, индустрия банковских карточек3.
На практике гиперконкуренция является следствием установления контроля за динамичными потоками в определенных зонах рынка посредством преднамеренного разрушения статус-кво и использования методов гиперконкуренции для достижения собственного превосходства. Гиперконкуренция возникает в результате динамики стратегического маневрирования между конкурентами, проявляющими глобальные и инновационные качества. При гиперконкуренции частота, дерзость и агрессивность динамичного движения игроков возрастают, что приводит к отсутствию равновесия и постоянным изменениям. При этом рыночная стабильность подрывается переходом на короткие жизненные циклы продукта, короткие циклы проектирования продукта, на новые технологии, частыми входами в рынок неожиданных аутсайдеров, изменением позиции компании под воздействием более сильных игроков, радикальным изменением границ рынка и расширением состава участников промышленных слияний. Все это означает эскалацию уровней неопределенности динамики, неоднородности игроков и их взаимной враждебности. Ричард Д'Авени, анализируя все эти признаки гиперконкуренции, ставит вопрос, что же делает американский бизнес в условиях перехода к гипнерконкуренции - строит американскую экономику или получает прибыль?4
Ни один из интерпретаторов гиперконкуренции как неотъемлемой составляющей глобализации не рассматривает ее альтернативу: создание принципиально нового рынка за счет населения развивающихся стран - процесс, который бы исключил формирование гиперконкуренции и принципиально не только изменил принципы управления мировым сообществом, но и открыл бы новые перспективы для глобальной рыночной экономики.
3 Singhal A. Onset of hypercompetition? Business Standard, 2005, June 22. - http: //www.business-standard.com/bsonline/storypage.php/&autono=184872.
4 Aveni R.A. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering.- Mode of access: http://mgv.mim.sdu/my/books/bookpref/7301.htm..
94
Перед ведущими транснациональными компаниями, которые позиционировали себя как глобальные, в последние годы остро стоит вопрос выбора - принять формы конкурентной борьбы, которые несет в себе гиперконкуренция, либо искать собственную стратегию выживания в контексте процесса глобализации. Эти компании в масштабах глобальной экономики вынуждены искать наименее дорогое место для производства продуктов и самые прибыльные места для их продажи. Специалист по стратегии ТНК в условиях глобализации, профессор Массачусетского технологического института Лестер Туроу считает, что глобализация еще не закончена и сейчас важно не упустить момент, чтобы создать новую глобальную экономику, которая принесет всеобщее процветание. «Громадные технологические компании, - полагает Л. Туроу, -нуждаются в том, чтобы лучшим образом осуществлять свои операции в разных странах, различных культурных пространствах, разном окружении и интегрировать различные культуры в одной компании. Вопрос в том, как все это сделать. Эти задачи меняют модель бизнеса для каждого из нас»5.
Майкл Портер, известный исследователь стратегии ТНК, утверждает, что почти два десятилетия менеджеры компаний учатся играть по новому набору правил. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на конкурентные и рыночные изменения. Чтобы обеспечить лучшую практику деятельности, им нужно постоянно сравнивать свою деятельность с выбранным эталоном. Чтобы достичь эффективности, они должны всемерно использовать заказы на стороне. И еще необходимо вынашивать несколько базовых составляющих способности к управлению компанией в гонке с соперниками. Позиционирование было когда-то сердцевиной стратегии. Теперь оно отвергнуто как слишком статичное для динамичных рынков и быстро меняющихся технологий. В соответствии с новыми представлениями соперники могут быстро скопировать любую рыночную позицию, и конкурентное преимущество оказывается в лучшем случае временным. Такое со-
5 Thurow L. On Strategy for the Global Economy. Economic Development Futures Web Journal, 2004, May 8. - http://www.don-iannone.com/edfutures/2004_05_02ed-future_archive.html
95
держательное наполнение гиперконкуренции ведет к разрушению конкуренции, а значит, бизнеса6.
Особой задачей для менеджеров является создание корпоративной культуры, единой для всех отделений компании, включая зарубежные. Один из специалистов по обучению менеджеров считает, что «независимо от того, работает ваш менеджер в Тайпэе или в Иоганнесбурге, вы нуждаетесь в том, чтобы каждый из них придерживался одной этики и одной стратегии. Но одна мысль поднимает меня среди ночи - что существует один маргинал, который не разделяет наши принципы лидерства. Такой человек может за 48 часов уничтожить то, что создавалось 48 лет»7.
Некоторые приведенные выше элементы стратегии, хотя и не бесспорные, принципиально могут использоваться в любой транснациональной компании. Но группы компаний в своей стратегии существенно зависят от местных условий, и их новый глобальный статус не отменил эту закономерность. Например, европейские компании находятся в среде, которая в значительной мере зависит от страны базирования. Сравнивая влияние местоположения компаний США и Европы, Майкл Портер отмечает, что для среды европейских компаний характерны такие факторы, как сильные базовые элементы образования и инфраструктуры, но они проигрывают американским в таких специализированных и сложных элементах, как исследовательские институты и финансовые рынки. Контекстом европейской стратегии является то, что соперничество в Европе формируется открытостью международного рынка, но местная конкуренция слабее, чем в США, где рынок закрыт в большей степени.
Важной особенностью, которую вынуждены учитывать европейские ТНК, является неоднородность и индивидуальность европейских рынков. Эта неоднородность носит двойственный характер и двояко влияет на стратегию компаний. Во-первых, промышленные структуры неоднородны в европейских странах по сравнению с этим показателем внутри США. Во-вторых, потребно-
6Thurow L. On Strategy for the Global Economy. Economic Development Futures Web
Journal, 2004, May 8. - http://www.don-iannone.com/edfutures/2004_05_02ed-future_archive.html 7 Ibid.
96
сти рынка в Европе также более неоднородны, и его обслуживание из одного центра сталкивается со многими препятствиями. Но все это не мешает глобальным компаниям Европы проявлять свои конкурентные качества на рынках стран других континентов8.
Социальным преимуществом европейских глобальных компаний, как для персонала самих компаний, так и в масштабах потребителей товаров и услуг компаний в странах базирования и принимающих странах, является исторический опыт европейского колониального бизнеса, которым не обладает ни одна другая группа компаний, а также специфический менталитет европейских менеджеров, формируемый политическими реалиями Европы на протяжении всей их жизни. Естественно, они внимательно изучают американский и японский опыт, но социальные аспекты их стратегии оказываются более эффективными.
Определение стратегии европейских глобальных компаний подразумевает более чем смелую попытку выявить некоторые общие черты их стратегии, принимая во внимание, что у каждой компании заведомо своя стратегия и что ни одна глобальная компания никогда не допустит, чтобы ее реальная стратегия стала кому-либо известной. Конечно, это совершенно не мешает ее подразделению по связям с общественностью делиться теми положениями стратегии, которые приготовлены для средств массовой информации. Кристин Кетелз считает, что стратегия - это долгосрочные решения, которые компания принимает по поводу того, какого заказчика она выбирает своей целью, какие ценности предлагать заказчику и какие действия она должна предпринять. Такова универсальная концепция. Что касается специфики стратегии, то она формируется контекстом условий, в которых она принимается. Эти решения важны, так как являются двигателем конкретной деятельности и эффективности компании9.
Европейские компании делают выбор своей стратегии в контексте преимуществ своего географического положения. Особен-
8 Johnston S.J. Location, Location, Location: Strategy in Europe. Harvard Business School Working Knowledge, 2002, June 3. - http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem.jhtml?-id=2961&sid=0&pid=o&t=globalization.
9 Ketels Ch. Why the European Context Matters. European Business Forum Debates. -http://www.ebfonline.com/at_forum/at_forum.asp?id=255&linked=252.
97
ностями этого положения является продвинутая материальная и технологическая инфраструктура, построенная с учетом дизайна и рациональной конкуренции, сильных сторон местных поставщиков, приемлемого окружения и воздействия на потребителей. К недостаткам европейского контекста стратегии компаний можно отнести недостаток ученых и инженеров, административные препятствия началу деятельности, медленную адаптацию к инновациям продуктов.
Европейский контекст стратегии компаний вызывает серьезные дискуссии вокруг фактора стоимости. Многие лидеры бизнеса в Европе пришли к выводу, что для достижения успеха на рынках и Европы, и мира продукты и услуги их компаний должны конкурировать не по стоимости, а по качеству. Но анализ опыта трех европейских компаний - ирландской авиакомпании «Райэнэр», немецкой автомобильной фирмы «Ауди» и испанской «Индитекс», выпускающей модную одежду и предметы потребления, - показал, что не следует воспринимать этот принцип прямолинейно и примитивно. Речь идет о повышении продуктивности внутренней деятельности компаний, которым это удается сделать, практически сохранив стандартные зарплаты своим служащим30.
Территориальный фактор в стратегии европейских глобальных компаний играет особую роль, так как он имеет по крайней мере два измерения. Первое - модификация мышления, искусства менеджеров и концепций управления на своих собственных территориях. Классическим становится пример появления индустрии программного обеспечения в Ирландии, которая в течение 90-х годов стала четвертым поставщиком программного товара после таких гигантов, как США, Россия и Индия. Это, несомненно, результат искусства менеджеров и рационального взаимодействия бизнеса с государством. Другой пример - инициатива Шотландии, озвученная министром финансов в местном правительстве Ангусом Маккеем, которая состоит в учреждении новой организации «Скотиш девелопмент интернэшнл», призванной осуществлять глобальную стратегию связей посредством «взращивания большего числа глобальных компаний в собственном регионе» и привлече-
10 Ketels Ch. Why the European Context Matters. European Business Forum Debates. -http,.//www.ebfonline.com/at_forum/at_forum.asp?id=255&linked=252.
98
ния к шотландскому бизнесу компаний, расположенных в других регионах»11.
Второе измерение не имеет ничего общего с гиперконкуренцией и заключается в приходе на территории так называемых государств с переходной экономикой. Это направление стратегии напоминает давние колониальные времена, но имеет новую идеологическую основу - это глобализация мировой экономики. Нужно отдать должное европейским глобальным компаниям: они не ринулись на новые рынки сразу и без предварительной подготовки. Например, «Бритиш петролеум» тщательно прорабатывала социальные аспекты своего пребывания в России, включая взаимодействие с населением в регионах, где планируется деятельность компании. Не случайно именно «БП - Амоко» заняла ключевые позиции в самом капиталоемком проекте в Восточной Азии - разработке Ковыктинского нефтегазового месторождения.
Высокую активность проявили и машиностроительные компании Европы, в первую очередь автомобильные. Российский потребитель предпочитает импортные автомобили, при этом европейские модели успешно конкурируют с японскими. Началось с расширения торговли подержанными автомобилями, затем европейские компании сформировали рынок новых автомобилей. Так, в текущем десятилетии все большую долю рынка занимают французская компания «Рено», немецкая «Фольксваген», об американо-немецкой «Даймлер-Крайслер» и говорить не приходится - Россия занимает уверенное первое место в мире по доле рынка «Мерседес-600». Следующим шагом стало строительство в России автосборочных заводов. При этом отечественная промышленность неохотно сдает свои позиции, оставляя за собой значительную долю собственности, в то время как большинство национальных компаний в восточно- и южноевропейских странах с переходной экономикой просто не имеют перспектив. Например, чешская компания, выпускающая известный автомобиль «Шкода», теперь принадлежит компании «Фольксваген».
Постоянная гонка за лидерство с американскими и японскими компаниями вынуждает европейские ТНК, во-первых, своевре-
11 Mackay A. European connection for global strategy. Scottish Executive,2001,16 October. - http://www.scotland.gov.uk/pages/news/2001/10/SE4174.aspx.
99
менно реагировать на изменения общих правил игры, во-вторых, стремиться к завоеванию новых позиций в двух основных сферах конкуренции - финансовой и технологической.
Что касается первой сферы, то в последние годы важным фактором конкурентоспособности европейских компаний стало принятие стандартов международной финансовой отчетности. Это стало особенно актуальным с увеличением числа членов ЕС в 2004 г., поэтому в течение нескольких лет тысячи компаний стран ЕС должны принять и эффективно освоить новые стандарты32. Интересно, что в Европе организационные и управленческие задачи подобного масштаба решаются более трудоемко, чем в США и Японии. Еще в большей степени это относится к России. Освоение новых стандартов бухгалтерской отчетности в России прошло гладко, но заняло неоправданно много времени - полтора десятилетия. Кроме того, целый ряд внутренних механизмов финансовой системы России по своей эффективности вообще не соответствует требованиям даже периода 20-летней давности. Например, механизм расчета и выдачи зарплаты принципиально остался таким же, каким он был в Советском Союзе, а по некоторым показателям даже отстает от того уровня. Зарплата выдается один раз в месяц и в государственных структурах, и в частных, в то время как в США она еще в 30-х годах выдавалась еженедельно. Тем самым громадные объемы денежных средств остаются замороженными и не пускаются в процесс воспроизводства. До сих пор никто не сделал расчетов соответствующих потерь, отражающихся прежде всего на конкурентоспособности экономики.
Что касается второй сферы, то в своей стратегии конкурентоспособности европейские ТНК уделяют много внимания прежде всего инновациям и технологиям. В свою очередь, это направление деятельности прямо и косвенно влияет на их позиционирование на мировом рынке. Косвенное влияние сказывается в том, что как европейские государства, так и европейские ТНК вкладывают существенно меньшие, чем США, финансовые средства в научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Так, по предварительным оценкам, в 2005 г. суммарные расходы в США на
12 Gannon D.J., Ashwal A. Financial Reporting Goes Global. Journal of Accountancy, September 2004. - http://www.aicpa.org/pubs/jofa/sep2004/gannon.htm.
100
науку и НИОКР оказались в три раза больше, чем в Японии, в пять раз больше, чем в Германии, в девять раз больше, чем в Великобритании или во Франции, в 18 раз больше, чем в Италии33. Кроме того, эффективность коммерциализации технологий и инноваций в Европе отстает от того же показателя в американской экономике. Так, если каждая из ведущих европейских страна имеет количество патентов вдвое меньше, чем США, то на каждую из стран - членов Европейского союза до последнего его расширения в среднем приходилось в четыре раза меньшее количество патентов. Конечно, за всем этим стоит существенно более высокий инвестиционный потенциал США. Но руководство Европейского банка считает, что ТНК старого континента имеют существенные резервы для наращивания финансового потенциала Европы через сферу технологий и инноваций. Имеется в виду прежде всего стимулирование инвестиций в НИОКР, на которые влияют пять факторов: система защиты прав промышленной и интеллектуальной собственности на инновации; образовательная система, направленная на аккумулирование передовых знаний; стабильная макроэкономическая обстановка, что обусловлено длительным циклом инвестиций на НИОКР; гибкий рынок конечного продукта и рабочей силы; доступ к венчурному капиталу34.
Если проводить сопоставление динамики финансовых потенциалов США и Европы по соответствующим рынкам ТНК, Европа обречена на постоянное отставание от США прежде всего из-за принципиально различной стратегии на фондовом рынке. США могут позволить себе доводить накопление фиктивного капитала до более чем опасного уровня, а затем уменьшать его долю, подключая механизмы крупномасштабных военных операций за рубежом, чтобы превратить часть фиктивного капитала в физический. Европейские же страны, кроме Великобритании, не могут себе этого позволить, и их инвестиционный потенциал только по этому показателю всегда остается ниже американского.
13 Субботин А.К. Приоритеты и финансирование исследовании по гуманитарным наукам в ведущих странах мира // Фонд научных исследований и глобального развития. -М, 2004. - 34 с.
14 Tumpel-Gugerell G. Enlarged EU - Financial Strength and Weakness from a Global Perspective. European Banking and Financial Forum 2004. - Prague, 2004, 23 March. -http.//www.ecb.int/press/key/date/2004/html/sp040323.en.html.
101
Однако европейские компании стремятся не отстать от своих заокеанских конкурентов в объеме прямых иностранных инвестиций в таких регионах мира, как Африка и Юго-Восточная Азия. В табл. 1 приводятся соответствующие данные для США, Японии и европейских стран в 80-е и 90-е годы. Разумеется, речь идет о сопоставимости объемов прямых инвестиций США и совокупных вложений группы европейских стран.
Таблица 1
Африка: Аккумулированные потоки прямых инвестиций из основных развитых стран, млн. долл.
Страна 1981-1985 гг. 1986-1990 гг. 1991-1995 гг. 1996-2000 гг.
Австрия 72 33 7 221
Бельгия 99 40 -47 242
Дания 19 24 1 340
Финляндия - 38 3 8
Франция 1239 1001 2066 4362
Германия 504 332 402 2475
Италия 455 217 213 678
Япония 350 1143 201 340
Нидерланды 94 153 297 816
Норвегия 99 12 145 -148
Португалия - - 96 1560
Испания - - 50 476
Швеция 177 46 4 197
Швейцария -6 73 452 69
Великобритания 882 2193 2376 3269
США 1866 404 278 9249
Источник: UNCTAD, based on OECD, unpublished data.
В табл. 2 приводится сравнение количества региональных штаб-квартир американских, европейских и японских ТНК, размещенных в Гонконге на 2001 г.
102
Таблица 2
Региональные штаб-квартиры ТНК США, Западной Европы и Японии, размещенные в Гонконге на 2001 г.
Страна базирования Количество штаб-квартир
США 221
Япония 160
Великобритания 90
Германия 56
Нидерланды 48
Франция 43
Швейцария 34
Источник: Hong Kong Census and Statistics Department, 2002.
И все-таки наиболее значимым объектом гиперконкуренции в мире остаются технологии и инновации. Поэтому европейские глобальные компании уделяют стратегии в сфере технологий и инноваций особое внимание. Наличие подобной стратегии у глобальных компаний означает, что каждая из стран Европейского союза располагает соответствующей стратегией, как и ЕС в целом. Например, в настоящее время действует Четвертая рамочная программа по науке и технологиям, имеющая бюджет более 17 млрд. евро.
Несмотря на очевидное преимущество США в объемах финансирования научных исследований и НИОКР, европейские компании находятся в интенсивном поиске путей укрепления своей технологической базы и успешной конкуренции с американскими и японскими компаниями на рынке. Один из таких путей состоит в специфической трактовке концепции устойчивого развития. Детально, естественно, европейский подход не раскрывается, но речь идет о поиске гармоничной и сбалансированной стратегии, неотъемлемыми компонентами которой должны стать экологически чистое производство и потребление, а также и другие меры по сохранению экологического равновесия. Учитывая, что последняя проблема имеет много аспектов (например, таяние полярных шапок и повышение уровня Мирового океана), стратегия предусмат-
103
ривает поиск механизмов, способных обеспечить новые прибыли европейским компаниям35.
Практический интерес представляет серия корпоративных исследовательских проектов, объединенных общим названием «Планковская Европа». Всего их может быть несколько десятков, конкретные названия не раскрываются, предмет многих из них упоминается либо в расплывчатой форме, либо сформулирован таким образом, чтобы не навести на истинную направленность проекта. В целом можно прийти к выводу, что речь идет об оригинальном использовании информационных технологий, элементов венчурных проектов, о построении производственных и торговых структур по кластерным принципам, попытках применять глобальное управление в сетевых структурах и т.д. Но во всех случаях речь идет о внутреннем взгляде европейских глобальных компаний на развитие, основанном на стратегическом мышлении, а сама стратегия, хотя она по своей сути экспериментальна, носит не только корпоративный характер, но согласована с государством и поддерживается им36.
Глобальные компании Европы широко используют и классические методы перестройки и реструктуризации, привлекая для этого существенные объемы инвестиционного капитала. Так, французская «Телеком» смогла осуществить глубокую трансформацию за последние два года, увеличив капитализацию на 15 млрд. долл. и рефинансировав долги на 14 млрд. долл. Технологически компания сформировала впечатляющий портфель услуг, включающих предоставление заказчикам поставок фиксированного набора продуктов, беспроволочных технологий и Интернет-услуг. «Телеком» является лидером всего упомянутого набора продуктов и услуг во Франции и Польше, беспроволочных технологий в Великобритании и занимает второе место по Интернет-услугам в Европе37.
15 World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness // United Nations Conference on Trade and Development, UN. - N.Y. and Geneva, 2002. -P. 51, 57.
16 Bailllie J. A Global and Business Challenge - the Need for Sustainable Development. Eduvinet «Global Challenge». - http://www.eduvinet.de/eduvinet/uk006.htm.
17 Corporate Research Projects Finished or Ongoing by Planck Europe. -http://www.reportsondemand.nl/research/planck-research-project.php.
104
Особое внимание европейские глобальные компании уделяют гиперконкуренции в области НИОКР и производства в аэрокосмической отрасли. Крупнейшим конкурентом Европы являются Соединенные Штаты, на которые приходится 58 % рынка аэрокосмической продукции, аналогичный показатель для Европы - 29%18. Конечно, европейские компании стремятся участвовать в общих с американскими компаниями проектах, и это удается в области некоторых военных технологий, но целый ряд из них остается предметом жестокой конкуренции и разрабатывается порознь. Примером удачного европейского проекта в гражданском секторе является создание крупнофюзеляжного лайнера на 800 пассажиров, благодаря которому, например, 12 ежедневных рейсов между Лос-Анджелесом и Лондоном будут заменены двумя рейсами. Конечно, многие проблемы конкурентной борьбы на рынке авиакомпаний еще не решены, но Европа явно претендует на особые позиции в некоторых секторах рынка. Громадные неиспользованные ресурсы для европейских аэрокосмических компаний открывает сотрудничество с российскими партнерами, но это тема для отдельного исследования.
Новый взгляд на технологическую эффективность европейских глобальных компаний заключается в том, что этот показатель рассматривают через призму более обобщенных показателей, которые характеризуют процесс глобализации. Например, процесс интеграции в Европе теперь оценивается не только по тому, как действует Таможенный союз, насколько рациональна общая аграрная политика, в какой мере страны удовлетворены единой валютой, но и по циркулированию знаний среди отдельных стран -членов Европейского союза. Отставание Европы от Японии и США в сфере технологии с каждым годом растет, особенно это сказывается на наиболее динамичных секторах экономики. Становится все очевидней, что Европе не удается поддерживать новую экономику, основанную на информационных и коммуникационных технологиях. По данным Организации экономического сотрудничества и развития, США и Япония вкладывают соответственно 8,0 и 7,5%
18 The European Aerospace Industry Meeting the Global Challenge. European Commission Com (97) 466 fin Brussels. 24 September 1997. - http://europa.eu.int/comm/-enterprise/aerospace/aeronautics/aero_comm.htm.
105
ВВП в эти технологии, в то время как Европа - только 6%, за исключением Швеции, соответствующий показатель которой равен американскому - 8%19.
Но причина состоит не только в меньших расходах на освоение технологий. Европа в силу своей специфической структуры вынуждена затрачивать существенно больше финансовых ресурсов на получение таких же результатов, как в США и Японии, которые имеют централизованные системы государственного управления. То, что старый континент накапливает благодаря вариантности и диверсификации, он теряет из-за отсутствия сплоченности и централизованной политики лиц, принимающих решение. Поэтому перед руководителями государств и топ-менеджерами глобальных компаний остро стоит проблема интеграции различных локальных и национальных компонентов в единую инновационную систему, сравнимую с японской и американской.
Европейские глобальные компании выбрали два направления стратегии: это научная интеграция и построение новой культуры деятельности. Практическим результатом стратегии по первому направлению стал явный акцент европейских научных публикаций на совместных с американскими авторами исследованиях. Доля американских публикаций в совместных публикациях, изданных в США, упала во второй половине 90-х годов по сравнению с тем же периодом 80-х годов с 78 до 68%, в то время как доля совместных с европейскими авторами статей возросла с 11 до 19%20.
Второе направление стратегии глобальных компаний - создание новой культуры деятельности как составляющей глобализации и одновременно одного из инструментов гиперконкуренции -охватывает социальные, психологические и организационные детерминанты эффективности производства товаров, услуг, знаний. В свою очередь, трактовка новой культуры деятельности позволяет, во-первых, вводить отраслевые аспекты эффективности, например, энергетической или экологической, что на самом деле не имеет ничего общего с отраслевым представлением в национальных масштабах - речь идет о глобальном подходе, а следовательно, о
19 Archibugi D., Coco A. The Technological Performance of Europe in a Global Setting//Industry and Innovation. - December 2001. - Vol. 8, N 3. - P. 245.
20 Ibid. - P. 257.
106
многоотраслевом секционировании упомянутых сфер деятельности в масштабах мировой экономики. Например, появившийся термин «экоэффективность» включает в себя применительно к Европе одну из ведущих бизнес-концепций, встроенную в концепцию устойчивого развитяи23.
Важным компонентом новой культуры деятельности глобальных компаний становится качество управления. Европейский фонд качества управления был создан еще в 1988 г. руководителями 14 крупнейших европейских государств, в настоящее время в него входит около 600 организаций22, включая глобальные компании и исследовательские институты. Положительной характеристикой фонда следует считать отсутствие ограничений на объекты управления, что означает возможность изучения закономерностей управления применительно и к глобальной компании, и к крупному государству, и к мировому сообществу в целом.
10-15 лет назад можно было традиционно анализировать географические направления стратегии европейских ТНК, например, восточно- и юго-восточноазиатское направления экспансии соответствующих групп компаний. В условиях глобализации гиперконкуренция заставляет их коренным образом изменить управленческое мышление и формулировать стратегию как создание глобальных производственных систем с изменением географии производства. Стратегические союзы, слияния, различные формы кооперационных связей в конечном итоге приводят к политико-экономической интеграции, возникновению макрорегионов как составляющих глобальной экономики23.
Глобализация вызвала качественные изменения пространственно-временного фактора производства и сбыта продукции в результате технологических инноваций в сфере транспорта и коммуникаций. Следствием этого стало появление внутрикорпоративных, зачастую весьма сложных производственных связей, которые одновременно являются глобальными. Эти явления затра-
21 European Eco-efficiency Initiative. Project Outline. World Business Council for Sustainable Development. - http://www.epe.be/programes/eeei/eeeiphaseone/keydocumentsone.html.
22 European Foundation for Quality Management. - http://www.aquariusbp/EFQM.htm.
23 Hudson R. Global Production Systems and European Integration. One Europe or Several? // Global Connections. - Sage, 2002.
107
гивают следующие компоненты конкурентной корпоративной стратегии: оценка рынков, защищенных тарифными барьерами; уменьшение стоимости производства посредством отыскания локализаций с низкой стоимостью затрат и варьированием масштабов и форм производства; выбор отводимого времени на проявление монопольных преимуществ, обеспечивающих увеличение доли рынка существующих продуктов; обретение на рынке монопольных позиций для новых товаров; радикальное изменение форм, масштабов и профиля конкуренции. При этом выявляются два типа корпоративной стратегии. Горизонтальная специализация предусматривает использование одной фирмы для распространения одного продукта в различных странах. Вертикальная специализация включает в себя различные стадии производственного процесса и цепочку создания стоимости данного полуфабриката в различных локализациях с соответствующим внутренним разделением труда24.
Именно такую непростую по структуре и осуществлению стратегию пробуют на рынках Юго-Восточной Азии глобальные компании Европы, специализирующиеся на сетевой розничной торговле. Эти компании вынуждены ориентироваться на возросший интерес покупателей региона к различным рынкам, что вызывает необходимость существенно увеличить число критериев оценки рынков, особенно учитывая недавний финансовый и экономический кризис европейских инвестиций в Юго-Восточной Азии25.
Особый интерес у европейских глобальных компаний вызывают российские рынки Сибири и Дальнего Востока, а также рынки Китая. Если на текущей стадии первые можно рассматривать как объект внимательного изучения и моноторинга26, то вторые -уже как поле ожесточенной борьбы с американскими и японскими
24 Hudson R. Global Production Systems and European Integration. One Europe or Several? // Global Connections. - Sage, 2002. - P. 4-5.
25 Alexander N., Myers H. European retail expansion in South East Asia//European Business Review. - 1999. - Vol. 99, N 2. - P. 91-40. - http://www.apmforum.com/emerald/euro-pe-in-asia.htm.
26 Ferguson R.J. Siberia, the Russian Far-East, and the «Future Land». Euroasia; Lectures. The Department of International Relations, SHSS, Bond University, Queensland, Australia. -http://www.international-relations.com/wbeurasia/wblec7.htm.
108
глобальными компаниями за свои позиции сегодня и в недалеком будущем27.
Еще одним направлением стратегии европейских глобальных компаний в условиях гиперконкуренции стало рациональное использование международных неправительственных организаций (НПО). С методической точки зрения эту позицию можно отнести скорее к инструментарию, чем к стратегии. Но специфика и масштабы деятельности таких организаций выходят за рамки только инструментарных функций в стратегии глобальных компаний. Как известно, согласно философии глобализации международные организации призваны взять на себя часть функций государства и глобальных компаний. Межправительственные организации уже около половины столетия стремятся, и не без успеха, решить эту задачу, причем соответствующие усилия начались задолго до возникновения процесса глобализации. Международные неправительственные организации наращивают свои усилия в нужном направлении именно в последние полтора десятилетия. Европейские глобальные компании изящно используют их влияние, в том числе непосредственно в маркетинговой сфере. Преимущество европейских глобальных компаний над американскими в стратегическом использовании НПО непосредственно для решения задач укрепления своих позиций на рынках видно на следующем примере. Внимание общественности к организации «Гринпис» оценивается в США и Германии соответственно в 30 и 59%, а к «Эмнести интернэшнл» - в 28 и 67%28.
Стратегия европейских глобальных компаний, отдельные фрагменты которой приведены выше, играет немалую роль в трансформации глобальной экономики в условиях глобализации. Европейский опыт управления глобальными компаниями особенно важен для ведущих российских ТНК, которые готовятся обрести статус глобальных. Будущие глобальные компании России в силу экономических интересов, менталитета топ-менеджеров и геополитических интересов государства существенно больше заинтересо-
27 South and East Asia. Archives from Strategic Issues. CPDS Home Contact. -http://cpds.brisbane.apana.org.au/Archive/east_asia.htm.
28 Edelman R. NGO's and Global Corporate Citizenship. 2001, February 13. -http://www.edelman.com/events/ngo/ngo_3-12-01/transcript_full.htm.
109
ваны в сотрудничестве с европейскими компаниями, чем с американскими и японскими аналогами, тем более что основная часть российских глобальных компаний будет считать, что страна их базирования относится к Европейскому континенту. Вот почему компоненты стратегии европейских глобальных компаний могут быть практически использованы российскими компаниями в случаях, когда они найдут это целесообразным.
110
